Teorie del potere organizzativo

Max Weber (1947) nella sua teoria dell'organizzazione classica esemplifica il potere in un'organizzazione attraverso il processo di controllo. L'autorità di Weber è legata alla legittimità, il che implica che i gestori lo apprezzano in virtù della loro posizione nella gerarchia organizzativa. Sebbene la stessa autorità legittima sia un potere, anche un singolo membro di un'organizzazione senza autorità può godere del potere.

Le fonti di autorità non devono sempre dipendere dalla legittimità. L'autorità carismatica può essere indipendente dalla legittimità, in quanto è incorporata nelle eccezionali caratteristiche di un individuo. L'autorità tradizionale è essenzialmente un rispetto per l'abitudine (come un membro anziano di un'organizzazione è rispettato da altri).

L'autorizzazione razionale-legale si basa sul codice o sulla serie di regole di un'organizzazione. Secondo Weber, l'autorità razionale-legale può essere efficacemente utilizzata da un'organizzazione attraverso la burocrazia. La burocrazia limita i manager a utilizzare arbitrariamente l'autorità legale razionale. La burocrazia vincola le organizzazioni con un certo insieme di regole.

Un insieme formale di regole in un'organizzazione può comandare l'obbedienza dai membri dell'organizzazione, principalmente perché le persone obbediscono agli ordini impersonali. David C. McClelland (1961) identificò il potere come una delle tre esigenze legate al comportamento gestionale di un'organizzazione. I bisogni di successo e di affiliazione sono gli altri due.

Il bisogno di potere è una spinta a controllare gli altri, a costringerli a fare cose. McClelland ha identificato quattro fasi del potere:

Trarre forza interiore dagli altri:

Questo è apprezzato diventando un fedele seguace che serve il potere degli altri. Le organizzazioni assicurano questo attraverso il processo di empowerment.

Rafforzare se stessi:

Questo è fatto giocando il gioco di potere, raccogliendo simboli di status, situazioni dominanti.

Autoaffermazione:

Ciò è assicurato da situazioni più aggressive e manipolanti.

Agendo come uno strumento di autorità superiore:

Identificarsi con un sistema di autorità ed emulare i metodi nelle fasi due e tre può rivendicare legittimità formale. Blake e Mouton (1964) descrivevano il tipo di persona che massimizza lo stile di gestione dell'autorità-obbedienza, concentrandosi sull'ottimizzazione dei risultati attraverso l'esercizio dell'autorità personale e del potere. Questo tipo di manager combina una forte preoccupazione per la produzione con una bassa preoccupazione per le persone.

Tali manager si concentrano sulla massimizzazione della produzione esercitando il potere e l'autorità e ottenendo il controllo sulle persone dettando ciò che dovrebbero fare e come dovrebbero farlo. In genere, questi manager guidano se stessi e gli altri. Esaminano le situazioni per garantire il controllo in modo che gli altri non commettano errori.

Preferiscono difendere le proprie idee e opinioni anche se potrebbe voler dire rifiutare quelle degli altri. Hanno persino a che fare con il conflitto cercando di tagliarlo fuori o di conquistare la propria posizione prendendo le proprie decisioni. Infine, questi manager raramente subiscono l'influenza degli altri e non hanno nemmeno paura di individuare le debolezze e i fallimenti degli altri.

Nonostante molti punti in comune tra leadership, autorità e potere, in questa fase è molto appropriato chiarire questi termini, per delineare chiaramente il termine "potere". La leadership è la capacità di influenzare le persone a seguire volontariamente la propria guida o aderire alle proprie decisioni. Ottenere seguaci e influenzarli nel fissare e raggiungere gli obiettivi rende un leader.

Una leadership efficace in un'organizzazione crea una visione per il futuro che consideri gli interessi a lungo termine delle parti coinvolte. I leader usano il potere per influenzare il comportamento di gruppo. La leadership deve fare i conti con la politica, in modo che non possa causare disordini all'interno dell'organizzazione.

L'autorità è il diritto di emettere direttive e spendere risorse. È correlato al potere ma è più ristretto. Fondamentalmente, l'autorità dipende dalla quantità di coercizione, ricompensa e potere legittimo che si può esercitare. Un individuo può avere potere esperto o potere referente senza avere un'autorità formale.

Il potere, d'altra parte, comprende sia l'autorità che la capacità di comando, ma la natura dell'autorità è più personale che organizzativa.

Nella comprensione delle dinamiche del comportamento organizzativo, sia il potere che l'autorità sono importanti. I dirigenti esercitano potere sugli altri per ottenere qualcosa da loro, che altrimenti potrebbero non essere in grado di fare. Significa che attraverso il potere sugli altri, possiamo convincere gli altri ad agire in un modo che essi considerano contrari ai loro interessi.

I leader possono farlo perché il loro potere di esercitare il controllo sulle persone ha un certo valore, che può essere nella forma del potere di concedere incentivi o bonus o concedere promozioni, ecc. Questo è ciò che chiamiamo il modello di dipendenza del potere. Il modello di dipendenza del potere può essere bilanciato, quando entrambe le parti dipendono l'una dall'altra.

Ad esempio, un boss può dipendere dalle prestazioni di un subordinato per raggiungere i suoi obiettivi. In questo caso, gli esercizi subordinati controllano qualcosa di valore (in termini di prestazioni) per il capo. Quindi, in una situazione di dipendenza equilibrata, i subordinati muoiono potrebbero non essere totalmente impotenti. Nel gestire il comportamento delle persone nelle organizzazioni, i manager fanno un compromesso tra il loro potere e il potere delle persone che riferiscono a loro, spesso associando un prezzo.

Pertanto, questo argomento conferma l'affermazione che non c'è nessuno in un'organizzazione che è impotente. Inoltre, il potere non è esclusivo per i dirigenti. Un equilibrato modello di dipendenza del potere nelle organizzazioni promuove quindi una cultura lavorativa di reciproca fiducia, influenzando efficacemente le attitudini e le convinzioni delle persone.