Impostazione degli standard di prestazione per Sales Force
Avendo stabilito gli obiettivi e gli obiettivi della forza vendita e dopo aver sviluppato il piano vendite, il prossimo passo del direttore vendite è quello di stabilire gli standard di prestazione per la forza vendita!
Nell'introdurre nuovi prodotti o nella vendita di beni capitali costosi, i risultati tangibili possono richiedere diversi mesi di intensi sforzi di vendita prima che il potenziale acquirente prenda la decisione finale. L'aspirazione del dipendente non viene presa in considerazione dal sistema di valutazione delle prestazioni. Il problema principale riscontrato nel sistema è che i manager delle unità sono obbligati a impegnarsi in obiettivi che non credono siano realistici. Anche se Management by Objectives (MBO) è una delle parti integranti del processo manageriale disturba la relazione tra manager e subordinato.
C'è qualcosa di sbagliato nel concetto di MBO e nella sua implementazione. Ci sono un sacco di domande come chi deve farlo? In che modo il risarcimento deve essere correlato direttamente ai risultati individuali? Non è solo la valutazione, ma anche l'automotivazione. È ragionevole chiarire l'obbligo di lavoro e misurare le prestazioni rispetto agli obiettivi di un dipendente. Fallisce perché non tiene conto adeguatamente delle componenti emotive più profonde della motivazione.
L'obiettivo principale di MBO si riferisce alle prestazioni individuali, corrisponde al requisito e alle prestazioni effettive, migliora le comunicazioni tra superiore e subordinato, controlla e coordina nell'organizzazione, motiva i subordinati, aumenta la competenza e la crescita del subordinato.
I passi da fare per un processo "ideale" sono le discussioni sulla descrizione del lavoro; stabilire obiettivi a breve termine, discutere regolarmente del lavoro svolto, stabilire standard e punti di controllo per misurare le prestazioni. Un'organizzazione è una rete di relazioni interrelate.
Il problema principale per cui MBO non funziona bene è che manca l'intero punto umano. Il tipico processo MBO è che il top management fissa il proprio obiettivo aziendale per il prossimo anno in termini di investimenti, vendite, produzione, crescita o altri fattori misurabili. Ai manager viene chiesto quanto le loro unità intendano contribuire al raggiungimento di quell'obiettivo, oppure potrebbe essere chiesto loro di fissare i propri obiettivi in modo relativamente indipendente dall'obiettivo aziendale.
Il sistema totale è pianificato a breve termine, ha una prospettiva egocentrica e una sottostante psicologia della punizione. Il manager è bloccato nella posizione di un topo in un labirinto. Se questo non può essere presunto, che il topo è affamato per assicurarsi che vuole il cibo. Il processo MBO presuppone che il manager lavorerà sodo per ottenerlo, essere spinto internamente a causa di questo impegno ed essere responsabile nei confronti dell'organizzazione per farlo.
Il lavoro dell'organizzazione è capire le esigenze dei dipendenti e quindi valutarli nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi e chiedere loro di raggiungere l'obiettivo organizzativo. Il problema sorge quando c'è uno scontro tra le esigenze individuali e i requisiti dell'organizzazione. Persino ci sono scontri tra manager di mezza età e dirigenti di livello senior.
I lavoratori di mezza età sentono di nuovo la pressione per realizzare molti sogni a lungo rimandati. Stabilire obiettivi, fornire obiettivi e premi e guidare chi lavora per l'organizzazione sono le attività, che vengono svolte dal top management.
Ci sono alcuni passaggi per risolvere il problema. Il programma MBO dovrebbe essere esaminato in modo che esprima la convinzione che le persone sono coinvolte per essere guidate, sollecitate e manipolate. Ciò favorisce una vera partnership tra dipendente e organizzazione - Definizione degli obiettivi di gruppo, compito di gruppo; le definizioni di gruppo sono tipi di termini che devono essere inclusi nel programma.
Si dovrebbe prendere in considerazione la valutazione di gruppo del contributo di ogni singolo membro allo sforzo del gruppo. Il programma di valutazione dovrebbe includere valutazioni periodiche del gestore da parte di subordinati, che viene esaminato dal superiore del gestore.
