Cultura organizzativa: significato, struttura e altri dettagli

Cultura organizzativa: significato, struttura e altri dettagli!

Cos'è la cultura?

Fondamentalmente, la cultura organizzativa è la personalità dell'organizzazione. La cultura è composta da presupposti, valori, norme e segni tangibili (artefatti) dei membri dell'organizzazione e dei loro comportamenti.

La cultura organizzativa è un'idea nel campo degli studi e della gestione organizzativa che descrive la psicologia, le attitudini, le esperienze, le convinzioni e i valori (valori personali e culturali) di un'organizzazione. È stato definito come "la raccolta specifica di valori e norme condivisi da persone e gruppi in un'organizzazione e che controllano il modo in cui interagiscono tra loro e con le parti interessate al di fuori dell'organizzazione".

Questa definizione continua a spiegare i valori organizzativi noti anche come "credenze e idee su quali tipi di obiettivi i membri di un'organizzazione dovrebbero perseguire e idee sui tipi appropriati o standard di comportamento che i membri dell'organizzazione dovrebbero utilizzare per raggiungere questi obiettivi. Dai valori organizzativi sviluppiamo norme organizzative, linee guida o aspettative che prescrivono comportamenti appropriati da parte dei dipendenti in situazioni particolari e controllano il comportamento dei membri dell'organizzazione verso l'altro ".

Edgar Schein, uno dei più importanti teorici della cultura organizzativa, ha dato la seguente definizione molto generale:

La cultura di un gruppo può ora essere definita come: Un modello di presupposti di base condivisi che il gruppo ha imparato quando ha risolto i suoi problemi di adattamento esterno e integrazione interna, che ha funzionato abbastanza bene da ritenersi valido e quindi da insegnare a nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.

In altre parole, man mano che i gruppi evolvono nel tempo, affrontano due sfide fondamentali: integrare gli individui in un insieme efficace e adattarsi efficacemente all'ambiente esterno per sopravvivere. Man mano che i gruppi trovano soluzioni a questi problemi nel tempo, si impegnano in una sorta di apprendimento collettivo che crea l'insieme di ipotesi e convinzioni condivise che chiamiamo "cultura".

Gareth Morgan descrive la cultura come "un fenomeno vivente attraverso il quale le persone creano e ricreano insieme i mondi in cui vivono".

Per Morgan, le tre domande fondamentali per gli analisti culturali sono:

1. Quali sono i quadri di riferimento condivisi che rendono possibile l'organizzazione?

2. Da dove vengono?

3. Come vengono creati, comunicati e sostenuti?

Gli elementi della cultura organizzativa possono includere:

1. Valori dichiarati e non dichiarati.

2. Le aspettative eccessive e implicite per il comportamento dei membri.

3. Dogane e rituali.

4. Storie e miti sulla storia del gruppo.

5. Linguaggio tipico del talk shop utilizzato nel e sul gruppo.

6. Clima: i sentimenti evocati dal modo in cui i membri interagiscono tra loro, con gli estranei e con il loro ambiente, compreso lo spazio fisico che occupano.

7. Metafore e simboli possono essere inconsci ma possono essere trovati incarnati in altri elementi culturali.

Morgan propone quattro punti di forza fondamentali dell'approccio alla cultura organizzativa:

1. Focalizza l'attenzione sul lato umano della vita organizzativa e trova significato e apprendimento anche nei suoi aspetti più banali (ad esempio, l'installazione in una sala riunioni vuota).

2. Rende chiara l'importanza di creare sistemi appropriati di significato condiviso per aiutare le persone a lavorare insieme verso i risultati desiderati.

3. Richiede ai membri, soprattutto ai leader, di riconoscere l'impatto del loro comportamento sulla cultura dell'organizzazione. Morgan propone che le persone si chiedano: "Che impatto ho sulla costruzione sociale della realtà nella mia organizzazione?" "Cosa posso fare per avere un impatto diverso e più positivo?"

4. Incoraggia l'opinione che la relazione percepita tra un'organizzazione e il suo ambiente sia influenzata anche dalle ipotesi di base dell'organizzazione.

Morgan dice:

Scegliamo e operiamo in ambiti ambientali in base a come costruiamo le concezioni di chi siamo e di cosa stiamo cercando di fare. .. E agiamo in relazione a quei domini attraverso le definizioni che imponiamo su di loro. . . . Le convinzioni e le idee che le organizzazioni mantengono su chi sono, cosa stanno cercando di fare e su quale sia il loro ambiente è come avere una tendenza molto maggiore a realizzare se stessi di quanto si crede di solito.

Secondo Edgar Schein, l'analisi culturale è particolarmente utile per trattare aspetti di organizzazioni che sembrano irrazionali, frustranti e intrattabili. Egli scrive: "La linea di fondo per i leader è che se non diventano consapevoli delle culture in cui sono incorporati, quelle culture li gestiranno". È significativo che Schein usi le "culture" plurali. Usando concetti di sistemi aperti, sappiamo che i membri di una cultura di gruppo possono anche appartenere a sottoculture all'interno di un'organizzazione.

I membri dell'organizzazione interpretano il comportamento e il linguaggio degli altri attraverso i loro pregiudizi culturali. L'insieme di credenze, valori e assunti di ogni membro (o sottosistema) diventa la loro "realtà" indiscussa; quindi percepiscono un comportamento incoerente con i propri pregiudizi come irrazionale o persino malevolo.

Il modello di cultura organizzativa suggerisce di reinterpretare tale conflitto come un prodotto di diverse serie di esperienze. Invece di considerare il conflitto come "giusto" rispetto a "sbagliato", questo approccio suggerisce che i sottosistemi esaminano le "assunzioni alla base del loro comportamento, onorano le esperienze e l'apprendimento che hanno portato a quelle supposizioni, e poi indagano se queste ipotesi funzionano ancora bene nel presente .

Gruppi e organizzazione:

Esistono molti tipi di aggregazioni di persone, che variano nelle loro caratteristiche e importanza come determinanti del comportamento. Alcuni possono avere poca influenza sul comportamento. Quindi un individuo può appartenere alla classe di persone chiamate dipendenti.

Lavorerà in collaborazione con i suoi compagni, a volte litiga con loro, indulgere in attività ricreative con loro; le sue abitudini a pranzo saranno influenzate dalle loro, ecc. Il suo superiore gli darà ordini ed è il turno che può dare ordini agli altri.

Un gruppo sociale differisce da una semplice aggregazione di individui in quanto i membri di un gruppo sociale sono in interazione dinamica l'uno con l'altro, si percepiscono come membri di un particolare gruppo e sono percepiti e reagiti in maniera simile agli altri.

I membri di un gruppo sociale hanno esigenze e obiettivi comuni. Tipi simili di pressioni ed esperienze lavorative li uniscono e li differenziano da altri gruppi. Un'organizzazione è un gruppo sociale in cui i membri sono differenziati rispetto alle loro funzioni in relazione al compito di raggiungere un obiettivo comune. Il conseguimento del loro obiettivo può essere la loro reciproca responsabilità, ma i diversi membri contribuiscono al raggiungimento dell'obiettivo in diversi modi.

Un gruppo può avere o meno leader, ma se lo fa è un'organizzazione perché alcuni dei suoi membri hanno ruoli diversi. In un'organizzazione altamente strutturata, come un'azienda o industria, le funzioni dei vari membri possono essere chiaramente delineate.

Ma in organizzazioni informali, come una cricca tra i lavoratori, la differenziazione dei ruoli potrebbe non essere chiaramente definita. È difficile stabilire il punto esatto in cui un gruppo diventa un'organizzazione. La distinzione risiede nelle differenze nei ruoli interpretati dai lavoratori.

Struttura organizzativa:

Quasi tutte le organizzazioni operative, sia governative che private, aziendali o industriali, devono avere una struttura formale. Lo scopo di tale strutturazione è di prescrivere responsabilità e doveri affinché le funzioni dell'organizzazione possano essere svolte in modo ordinato. Questa struttura formale è presentata sotto forma di un organigramma che mostra le interrelazioni tra i vari lavori che compongono l'organizzazione.

In tali grafici il capo dell'organizzazione, che rappresenta il livello più generale di amministrazione, è posto in cima, e le persone di minore responsabilità e con funzioni più specifiche sono collocate di seguito, tutte le persone collegate in modo appropriato dalle linee per mostrare il flusso di autorità.

Un'organizzazione è stata definita come un gruppo in cui i membri sono differenziati in termini di funzioni in relazione al raggiungimento di un obiettivo comune. Un tipo di differenziazione della funzione è orizzontale, in cui individui diversi svolgono funzioni diverse ma allo stesso livello; cioè, le funzioni sono coordinate in natura. Così in un impianto di lavorazione della frutta alcuni operai smistano il frutto mentre altri lo confezionano.

Un'altra differenziazione delle funzioni è verticale, in cui alcuni individui guidano o dirigono le attività degli altri; cioè, le funzioni coinvolgono una relazione superiore-subordinata. Un caposquadra nell'impianto di lavorazione della frutta dà ordini sia a smistatori che a confezionatori, regolando le loro attività. È dal tipo verticale di differenziazione che emerge il concetto di leadership.

Uno dei compiti più impegnativi di un'azienda può essere quello di organizzare le persone che svolgono il proprio lavoro. Un'azienda può iniziare con una persona che svolge tutti i compiti necessari. Man mano che l'azienda ha successo e cresce, tuttavia, in genere c'è più lavoro e sono necessarie più persone per svolgere diversi compiti.

Attraverso questa divisione del lavoro, le persone possono diventare specialisti in un determinato lavoro. Poiché ci sono molte persone, spesso in posizioni diverse, che lavorano verso un obiettivo comune, "deve esserci un piano che mostri come sarà organizzato il lavoro.

Il piano per la sistemazione sistematica del lavoro è la struttura organizzativa. La struttura organizzativa è costituita da funzioni, relazioni, responsabilità, autorità e comunicazioni di individui all'interno di ciascun dipartimento ". La rappresentazione tipica della struttura è l'organigramma.

Strutture tradizionali:

Le strutture organizzative tradizionali si concentrano sulle funzioni, o dipartimenti, all'interno di un'organizzazione, seguendo da vicino le procedure doganali e burocratiche dell'organizzazione. Queste strutture hanno linee di autorità chiaramente definite per tutti i livelli di gestione. Due strutture tradizionali sono line e line-and- staff.

Struttura della linea:

La struttura della linea è definita dalla sua chiara catena di comando, con l'approvazione finale sulle decisioni che riguardano le operazioni della società ancora provenienti dall'alto. Poiché la struttura delle linee viene spesso utilizzata nelle organizzazioni di piccole dimensioni, come piccoli uffici contabili e studi legali, parrucchieri e piccoli negozi dipartimentali, il presidente o il CEO possono facilmente fornire informazioni e direttive ai subordinati, consentendo così di prendere rapidamente le decisioni.

Le strutture di linea per natura sono piuttosto informali e coinvolgono pochi reparti, rendendo le organizzazioni altamente decentralizzate. I dipendenti sono generalmente in prima persona con il presidente, che è spesso disponibile durante il giorno per rispondere alle domande e rispondere alle situazioni che si presentano.

È comune vedere il presidente o il CEO lavorare a fianco dei subordinati. Poiché il presidente è spesso responsabile di indossare molti "cappelli" e di essere responsabile di molte attività, lei o lui non possono essere esperti in tutte le aree.

Linea e struttura del personale:

Sebbene la struttura delle linee non sia appropriata per le grandi aziende, la struttura line-and-staff è applicabile perché aiuta a identificare una serie di linee guida per le persone direttamente coinvolte nel completamento del lavoro dell'organizzazione. Questo tipo di struttura combina il flusso di informazioni dalla struttura della linea con i reparti dello staff che forniscono assistenza, consulenza e supporto.

I dipartimenti di linea sono coinvolti nel prendere decisioni riguardanti il ​​funzionamento dell'organizzazione, mentre le aree del personale forniscono supporto specializzato. La struttura organizzativa della linea e dello staff "è necessaria per fornire un'assistenza specialistica e funzionale a tutti i dirigenti, per garantire adeguati controlli ed equilibri e per mantenere la responsabilità dei risultati finali".

Un esempio di un reparto di linea potrebbe essere il reparto di produzione perché è direttamente responsabile della produzione del prodotto. Un reparto del personale, d'altra parte, ha dipendenti che consigliano e assistono, assicurandosi che il prodotto venga pubblicizzato o che il computer dei rappresentanti del servizio clienti funzioni. In base all'organizzazione generale dell'azienda, le strutture line-and-staff hanno generalmente una catena di comando centralizzata.

I dirigenti di linea e personale hanno un'autorità diretta sui loro subordinati, ma i dirigenti del personale non hanno alcuna autorità sui gestori di linea e sui loro subordinati. Poiché ci sono più livelli e presumibilmente più linee guida da seguire in questo tipo di organizzazione, il processo decisionale è più lento rispetto a un'organizzazione di linee. La struttura organizzativa della linea e dello staff è generalmente di natura più formale e ha molti reparti.

Struttura della matrice:

Una variazione della struttura organizzativa della linea e dello staff è la struttura della matrice. Nel luogo di lavoro di oggi, i dipendenti vengono assunti in un reparto funzionale (un dipartimento che svolge un tipo specifico di lavoro, come marketing, finanza, contabilità e risorse umane) ma possono trovarsi a lavorare su progetti gestiti da membri di un altro dipartimento.

Le organizzazioni organizzate in base al progetto sono indicate come organizzazioni a matrice. Le organizzazioni Matrix combinano sia le relazioni di autorità verticali (in cui i dipendenti riferiscono al proprio responsabile funzionale) sia le relazioni di lavoro orizzontali o diagonali (in cui i dipendenti riferiscono al supervisore del progetto per la durata del progetto).

"I lavoratori sono responsabili nei confronti di due supervisori: un manager funzionale nel reparto in cui il dipendente lavora regolarmente e uno speciale project manager che utilizza i servizi del dipendente per un periodo di tempo variabile".

Poiché i dipendenti riferiscono a due manager separati, questo tipo di struttura organizzativa è difficile da gestire, soprattutto a causa di ruoli in conflitto e autorità condivisa. Il tempo impiegato dai dipendenti viene spesso suddiviso tra reparti e possono facilmente essere frustrati se ogni manager richiede sforzi supplementari per completare i progetti su scadenze simili.

Poiché la struttura a matrice viene spesso utilizzata nelle organizzazioni che utilizzano l'installazione di linee e staff, è anche abbastanza centralizzata. Tuttavia, la catena di comando è diversa in quanto un dipendente può riferire a uno o più gestori, ma in genere un manager ha più autorità sul dipendente rispetto agli altri gestori.

All'interno del progetto o dell'unità del team, il processo decisionale può avvenire più rapidamente rispetto a una struttura line-and-staff, ma probabilmente non così rapidamente come in una struttura lineare. In genere, la struttura della matrice è più informale delle strutture line-and-staff, ma non così informale come le strutture di linea.

Centralizzazione:

Le organizzazioni con una struttura centralizzata hanno diversi livelli di gestione che controllano l'azienda mantenendo un alto livello di autorità, che è il potere di prendere decisioni in merito alle attività commerciali. Con una struttura centralizzata, i dipendenti della linea e dello staff hanno un'autorità limitata per portare a termine qualcosa senza previa approvazione.

Questa struttura organizzativa tende a focalizzarsi sulla gestione top-down, in cui i dirigenti al vertice comunicano comunicando ai middle manager, che poi raccontano i manager di primo livello, che poi dicono allo staff cosa fare e come farlo. Poiché questa struttura organizzativa tende ad essere abbastanza burocratica, i dipendenti hanno poca libertà.

Le organizzazioni centralizzate sono conosciute per un ridotto intervallo di controllo: un numero limitato di dipendenti riferisce a un manager, che quindi riferisce al successivo livello di gestione, e così via fino al CEO.

Decentramento:

Poiché la creatività individuale può essere soffocata e i costi di gestione possono essere maggiori in un'organizzazione centralizzata, molte organizzazioni continuano a ridimensionarsi in una struttura più decentralizzata. Il decentramento cerca di eliminare gli inutili livelli di gestione e di affidare l'autorità nelle mani dei dirigenti e dello staff di prima linea, aumentando così l'intervallo di controllo, con più dipendenti che riferiscono a un solo manager. Poiché più dipendenti stanno segnalando a un singolo manager rispetto a prima, i manager sono costretti a delegare più lavoro e a rendere i dipendenti più responsabili.

Il ridimensionamento aiuta anche a cambiare il flusso delle comunicazioni, in modo che l'alta direzione possa ascoltare le preoccupazioni e i reclami del personale in modo più diretto e la gestione ha un approccio più pratico.

L'approccio pratico comporta una minore burocrazia, il che significa che c'è una risposta più rapida alle situazioni che richiedono attenzione immediata. Questa struttura si avvale anche della comunicazione dal basso verso l'alto, affrontando tempestivamente le questioni relative al personale.

La ristrutturazione avviene generalmente a livello di gestione centrale. Poiché alcuni dirigenti hanno perso il lavoro, sono stati licenziati, o semplicemente hanno usufruito dei pacchetti di pensionamento anticipato e di uscita, le loro posizioni sono state gradualmente eliminate, contribuendo così a ridurre gli stipendi non necessari e aumentare l'autonomia dei dipendenti.

Molti quadri intermedi rimasti nelle loro attuali "posizioni" hanno scoperto che il loro lavoro era cambiato in quello di allenatori, o team leader, che permettevano ai loro dipendenti una maggiore libertà nel completare le loro responsabilità lavorative.

La catena di comando è il protocollo utilizzato per la comunicazione all'interno delle organizzazioni. Fornisce un quadro chiaro di chi segnala a chi. Le decisioni rapide possono essere prese in organizzazioni decentrate perché l'approvazione di solito deve venire solo dal manager un livello più alto rispetto alla persona che prende la decisione. La catena di comando coinvolge dipendenti di linea e personale, in cui il lavoro del personale sta completando il lavoro effettivo e le funzioni di linea per supervisionare il personale.

departmentalization:

Le organizzazioni possono essere divise in vari dipartimenti, o unità, con; individui specializzati in una data area, ad esempio marketing, finanza, vendite e così via. Avendo ogni unità eseguire lavori specializzati è noto come dipartimentalizzazione.

La dipartimentalizzazione viene effettuata in base a cinque categorie principali:

(1) Prodotto, che richiede che ciascun reparto sia responsabile per il prodotto che viene fabbricato;

(2) geografica, che divide l'organizzazione in base alla posizione di negozi e uffici;

(3) cliente, che separa i reparti in base al tipo di cliente, ad esempio aziende di libri di testo che si rivolgono sia alle scuole elementari che ai college della comunità;

(4) Funzionale, che suddivide i reparti in aree speciali; e

(5) Processo, che crea dipartimenti responsabili delle varie fasi del processo di produzione.