Metodi utilizzati per valutare le prestazioni del lavoro
Lo psicologo industriale ha una scelta di metodi per stabilire una procedura per valutare le prestazioni lavorative che coinvolgono sentenze da parte di individui. Questi metodi possono essere raggruppati in classi a seconda del tipo di confronto richiesto dall'individuo che fa la valutazione. I tre più comunemente usati sono i sistemi di classificazione, i sistemi di classificazione e i confronti accoppiati.
1. Sistemi di valutazione:
I meccanismi di qualsiasi sistema di valutazione sono abbastanza semplici. Il compito del giudice è di esprimere un giudizio sul grado in cui l'individuo possiede, o è descritto da, una caratteristica particolare. Mentre può assumere molte forme diverse, la sua caratteristica distintiva è che il giudice può dare a due individui lo stesso punteggio, una caratteristica che non si trova negli altri due metodi.
Scale di valutazione numerica:
Questa forma è probabilmente il tipo più popolare e comune di scala di valutazione. Tali scale sono spesso chiamate "scale grafiche".
Un esempio è dato seguito:
Il compito del giudice è di assegnare a ciascun lavoratore un punteggio da 1 a 9 che descriva meglio il suo "grado di affidabilità". Il punteggio del criterio per un lavoratore è solitamente il punteggio medio di tutti i giudici. Nella situazione in cui un certo numero di domande diverse comprendono il criterio (per esempio, grado di affidabilità, livello generale di conoscenza del lavoro, relazioni con altri lavoratori, ecc.) Il problema diventa più complicato. Spesso il criterio totale utilizzato è semplicemente il punteggio totale di tutte le domande.
Tuttavia, quando vengono utilizzate più domande per valutare i lavoratori, è necessario affrontare immediatamente il problema del criterio composito rispetto a quello multiplo. Un approccio che diventa più popolare in tali situazioni è quello di analizzare i fattori per determinare le sottostanti dimensioni dei criteri indipendenti e quindi di assegnare "punteggi dei fattori" su ciascuna di queste dimensioni che vengono poi utilizzati come criteri.
Bilance standard:
Un altro tipo di scala di valutazione comporta l'uso di una serie di standard o esempi a fini di confronto. Questi sono usati al posto o insieme ai punti di ancoraggio verbale trovati con la scala grafica.
Una scala standard progettata per valutare l'affidabilità potrebbe essere simile a questa:
Il valutatore può quindi confrontare l'uomo che classifica con gli uomini sul lavoro che sono designati come punti di riferimento della scala. Talvolta questo metodo viene anche definito una scala di confronto uomo a uomo. La maggiore difficoltà con le scale standard esiste nel trovare standard appropriati. Questo di solito richiede un accurato pre-ridimensionamento di un gruppo di dipendenti presenti. C'è anche il problema molto delicato di usare i nomi di questi uomini senza alcun imbarazzo. Quindi, bisogna stare molto attenti che la scala standard non possa essere resa pubblica. Un'altra difficoltà è che gli intervalli tra gli uomini sulla scala non sono spesso di uguale ampiezza.
Il vantaggio del metodo è abbastanza chiaro. Finché un gruppo di giudici può essere d'accordo sulle qualifiche di un piccolo gruppo di lavoratori che sono ben noti a tutti i giudici, viene fornita una scala di confronto pronta che assicura che tutti i giudici avranno un referente comune nella valutazione del resto di gli uomini.
Scala dei punti cumulativi (lista di controllo):
Molte scale di valutazione richiedono al giudice di verificare o indicare quale di una serie di affermazioni, aggettivi o attributi siano descrittivi della persona che viene valutata. Ad esempio, il modulo di valutazione mostrato nella Figura 7.3 è rappresentativo di una lista di controllo degli aggettivi.
Ad ogni persona viene assegnato un punteggio totale in base agli elementi selezionati, Nell'esempio mostrato, una persona potrebbe ricevere un + 1 per ogni aggettivo favorevole e un -1 per ogni aggettivo sfavorevole. In elenchi di controllo più elaborati, ai diversi articoli possono essere assegnati pesi differenziali. Ad esempio, Uhrbrock (1961) ha ridimensionato le dichiarazioni del 2000 relative al comportamento dei lavoratori.
Ad ogni affermazione è stato dato un valore medio di scala della sua percezione di gradevolezza nel descrivere un lavoratore. Le dichiarazioni possono quindi essere selezionate per l'uso in una check list che a sua volta viene utilizzata dai supervisori per valutare i propri dipendenti. Il metodo di punteggio potrebbe essere basato sul punteggio totale (somma algebrica) per quegli elementi controllati o, forse, sul valore di scala mediano (medio) di tutti gli elementi controllati. Alcuni esempi delle dichiarazioni di Uhrbrock, insieme ai loro valori di scala, sono mostrati nella Tabella 7.3.
Lista di controllo degli incidenti critici:
La tecnica di incidente critico è una procedura sviluppata da Flanagan (1954). Come normalmente usato, può probabilmente essere descritto come una procedura di valutazione della lista di controllo. Tuttavia, è anche sufficientemente diverso nel suo sviluppo da meritare una menzione separata.
Il metodo prevede tre passaggi distinti:
1. Raccolta di incidenti critici
2. Ridimensionamento degli incidenti
3. Costruire la scala della lista di controllo
Il primo passo è ciò che rende questo metodo unico. Il termine incidente critico si riferisce a tutti quei comportamenti on-the-job di persone che il supervisore considererebbe "degni di nota". Degno di nota, a sua volta, può riferirsi a istanze di eccezionale "buono" o "cattivo" on-the- comportamento lavorativo. In altre parole, a ciascun supervisore viene chiesto di fornire il maggior numero di esempi di comportamento di lavoro effettivo in sospeso che può ricordare. Questi incidenti di lavoro vengono quindi presentati (passaggio due) a un gruppo di esperti che assegna valori di scala al grado di desiderabilità di questo incidente.
Nella terza fase viene costruita una check list che include solo quelle dichiarazioni o incidenti ritenuti rilevanti per definire lavoratori "buoni" e "poveri". Queste liste di controllo possono quindi essere utilizzate da un supervisore per valutare i suoi lavoratori. Nella valutazione di un lavoratore, semplicemente mette un segno di spunta accanto a ogni incidente che ha osservato che il lavoratore "commette" o mostra. Il punteggio per un lavoratore viene solitamente considerato come il valore medio o medio della scala di tutti gli incidenti controllati per lui (può essere utilizzato anche il punteggio totale).
L'elenco di controllo degli incidenti critici ha il grande vantaggio che si basa su comportamenti o incidenti di lavoro reali. Un supervisore non è posto nella posizione di essere costretto a giudicare i tratti o a classificare i suoi lavoratori, ecc. Egli deve solo rispondere in termini di se ha o non ha osservato un particolare incidente da parte di ciascun lavoratore. Kirchner e Dunnette (1957) hanno riportato risultati favorevoli in uno studio che segue in qualche modo la procedura sopra delineata.
Prima di abbandonare il metodo degli incidenti critici, è opportuno sottolineare che ha più generalità e applicazione di quanto non sia semplicemente una fonte per le voci della lista di controllo della valutazione della performance. Gli incidenti comportamentali basati sul lavoro sono stati usati con molto successo nella ricerca nelle aree della leadership (Fleishman, 1955), nei valori organizzativi (Shartle, Brumback e Rizzo, 1964) e nella creatività (Buel, 1960).
2. Sistemi di classificazione:
Una caratteristica di un sistema di valutazione è che consente a due o più individui di avere lo stesso valore di valutazione o scala. Un sistema di classificazione per sua natura lo scoraggia. La semplice classifica richiede che il giudice ordini gli individui dal più alto al più basso.
Pertanto, un particolare gruppo di supervisori potrebbe classificare dieci dipendenti come mostrato di seguito:
I sistemi di classificazione hanno il vantaggio intrinseco in quanto sono estremamente semplici da spiegare e di solito sono facilmente accettati dalle persone assegnate come giudici. La procedura "ha senso" per loro. Ha anche il vantaggio di consentire a un valutatore di classificare un numero piuttosto elevato di individui senza grandi difficoltà. Una regola empirica riconosce che risultati soddisfacenti e affidabili con un sistema di classificazione possono essere ottenuti con Ns grandi come da 50 a 60.
Guilford (1954) ha sottolineato un altro vantaggio della classifica. Dal momento che il giudice è costretto a fare confronti da uomo a uomo piuttosto che a confronti assoluti, deve confrontare gli individui quando decide di metterli uno sopra l'altro.
Il metodo costringe il giudice a discriminare tra gli individui che vengono classificati indipendentemente dal fatto che ritenga di essere veramente diversi! Supponiamo che i dieci uomini dati nel nostro precedente esempio fossero piuttosto uguali nelle loro capacità. I giudici avrebbero probabilmente avuto un momento estremamente difficile nel cercare di classificare gli uomini, e le classifiche di un giudice sarebbero altamente ingannevoli riguardo ai meriti relativi dei dieci uomini in questione.
Un modo per verificare questa possibilità, ovviamente, è usare diversi giudici. Se i giudici sono d'accordo in termini di classifica, la possibilità che non vi siano differenze "reali" o vere tra gli uomini può essere scontata. Nell'esempio precedente, i giudici sembrano essere ragionevolmente coerenti nel giudicare chi è un buono e chi è un povero lavoratore. Pertanto, le loro scelte devono essere basate su ragioni reali piuttosto che casuali per ordinare gli uomini in questione. Questa è una ragione eccellente per l'utilizzo di più giudici quando possibile e per calcolare l'accordo tra i giudici con un indice come un coefficiente di correlazione.
3. Confronti accoppiati:
Sebbene i sistemi di ordine di grado richiedano implicitamente che un uomo venga paragonato ad altri nella lista durante il processo di classificazione, questo non è sistematicamente integrato nel metodo. Una procedura che costringe sistematicamente il valutatore a confrontare ogni uomo con ogni altro uomo è conosciuta come il metodo del confronto accoppiato. Ad esempio, considerare la situazione in cui quattro dipendenti vengono valutati da un supervisore. Se formiamo tutte le coppie possibili di uomini, avremo N (N- l) / 2 tali coppie formate; nel nostro caso, 4 (3/2) = 6 coppie.
La procedura usuale, quindi, è presentare ciascuna delle coppie (una alla volta) al supervisore. Il supervisore indica (di solito con un segno di spunta) quale dei due uomini si sente meglio. Una matrice di confronto accoppiata può quindi essere costruita come mostrato di seguito, in cui viene utilizzata la seguente regola: Ogni volta che un supervisore preferisce una colonna a una riga, inserire un segno in quella cella.
Supponiamo che il supervisore X emetta le seguenti sentenze sulle sei coppie di lavoratori:
Se inseriamo segni di tally nella nostra matrice usando la regola precedente, abbiamo il seguente:
Pertanto, questo supervisore valuta B come il miglior lavoratore, seguito nell'ordine da C, A e D. Nella pratica, i giudizi di un certo numero di giudici sono inclusi nella matrice per fornire una stima più stabile dell'ordine di merito di gli uomini vengono valutati. Inoltre, è pratica comune convertire le proporzioni all'interno di ciascuna cella in punteggi standard (punteggi Z) e quindi trovare un punteggio Z medio per ogni colonna.
Questo punteggio Z medio è quindi il valore di scala per la persona che è rappresentata da quella colonna nella matrice. Il vantaggio di quest'ultima procedura ii che questi valori di scala possono essere considerati come rappresentativi non solo dell'ordinamento della capacità lavorativa, ma anche come indicazione del grado in cui due lavoratori differiscono nelle abilità.
Una semplice illustrazione basata sulle risposte di dieci ipotetici supervisori ai quattro uomini sopra nominati può essere utile. Per prima cosa consideriamo la seguente matrice di riscontro
Ora convertiamo la matrice di tally in una matrice proporzionale, dove definiamo una proporzione come n / N, dove n è uguale al numero di segni di tally in una cella e N è uguale al numero di giudici o al numero di possibili segni di tally. È consuetudine inserire proporzioni di 0, 50 in tutte le celle diagonali, anche se in realtà non presentiamo mai una persona accoppiata con se stessa ai giudici.
Il prossimo passo è convertire le proporzioni in punteggi Z. (Una tabella per fare ciò può essere trovata in qualsiasi libro elementare sulle statistiche).
Se aggiungiamo una costante di 0, 78 a tutti i valori di scala per rimuovere i segni negativi, gli individui possono quindi essere rappresentati lungo un continuum di merito
Si noti che la distanza tra C e A è considerevolmente maggiore della distanza tra D e A o B e C. Se le ipotesi di questo metodo sono state soddisfatte, queste distanze relative possono essere considerate indicative delle relative differenze di merito tra i persone valutate - una caratteristica attraente di questo metodo di valutazione delle prestazioni. Per una copertura più dettagliata del confronto abbinato, fare riferimento a Edwards (1957) o Guilford (1954).
Uno degli svantaggi del metodo dei confronti accoppiati è che non è particolarmente utile quando il numero di individui da valutare diventa grande. In precedenza, è stato sottolineato che un supervisore poteva probabilmente classificare con successo 50 o 60 lavoratori. Se provassimo ad usare la procedura di confronto accoppiata, avremmo
50 (49) 72 = 1225 coppie
Anche se un supervisore potesse lavorare al ritmo di sei coppie al minuto, sarebbe necessario più di tre ore per raggiungere il punteggio. Maggiore è il numero di persone da valutare, più diventa astronomico il tempo richiesto.
