Contabilità delle risorse umane (HRA) - 2 Aspetti principali

I seguenti punti evidenziano i due aspetti principali della contabilità delle risorse umane, cioè (I) Contabilità dei costi delle risorse umane (HRCA) e (II) Contabilità dei valori delle risorse umane (HRVA).

Aspetto di HRA # I. Contabilità dei costi delle risorse umane (HRCA):

La contabilità dei costi delle risorse umane può essere definita come la misurazione e la rendicontazione dei costi sostenuti per acquisire e sviluppare le persone come risorse organizzative. Si occupa della contabilizzazione degli investimenti effettuati da un'organizzazione nell'acquisizione e nello sviluppo delle risorse umane, nonché dei costi di sostituzione delle persone attualmente impiegate.

HRCA include:

(a) Contabilizzazione dei costi delle attività e delle funzioni del personale quali assunzione, selezione, collocamento e formazione.

(b) Contabilizzazione dei costi di sviluppo delle persone come risorse umane, anche denominate "Contabilità delle risorse umane".

Gli approcci monetari alla misurazione del costo delle risorse umane possono essere basati sul costo storico o sul costo di sostituzione o costo opportunità.

Questi approcci sono discussi come di seguito:

(1) Approccio ai costi storici:

L'approccio al costo storico è stato sviluppato da Brummet, Flamholtz e Pyle. Secondo questo approccio, i costi effettivi sostenuti per l'assunzione, la selezione, la formazione, la collocazione e lo sviluppo delle risorse umane di un'impresa sono capitalizzati e ammortizzati sulla vita utile prevista delle risorse umane. La procedura seguita per l'asset delle risorse umane è la stessa di quella di altre risorse fisiche.

Qualsiasi importo speso per la formazione e lo sviluppo di risorse umane aumenta la sua efficienza, quindi capitalizzata. L'ammortamento delle risorse delle risorse umane viene effettuato allo stesso modo di quello di altre risorse fisiche. Il bene è ammortizzato nel corso della sua vita utile. Se l'attività viene liquidata prematuramente, l'importo sottoscritto viene addebitato sul conto delle entrate. D'altra parte, se ha una vita più lunga del previsto, il suo ammortamento viene ripianificato.

Meriti

Questo metodo ha i seguenti vantaggi:

(i) Questo metodo è semplice da capire e facile da elaborare.

(ii) In questo metodo viene seguito il tradizionale concetto di contabilità di abbinamento costi / ricavi.

(iii) Può aiutare un'impresa a trovare un ritorno sull'investimento in risorse umane.

limitazioni:

Questi metodi soffrono delle seguenti difficoltà:

(i) È molto difficile stimare il numero di anni in cui un dipendente sarà presso l'azienda.

(ii) È difficile determinare il numero di anni in cui sarà realizzato l'effetto dell'investimento sui dipendenti. La misura in cui il dipendente utilizzerà le conoscenze acquisite è anche soggettivamente stimata.

(iii) È anche difficile fissare un tasso di ammortamento. Un certo numero di metodi sono stati ricavati per ammortizzare l'ammortamento sulle immobilizzazioni, ma nel caso delle risorse umane sarà generalmente su una base costante.

(iv) Il valore di un'attività diminuisce con l'ammortamento. In caso di risorse umane la situazione è solo invertita. Con l'acquisizione di esperienza e formazione nel corso del tempo, l'utilità dei dipendenti aumenta piuttosto che diminuire.

È facile scoprire il totale del fattore umano, ma è difficile vedere il contributo di ogni persona. Se ci fosse stata una persona nell'organizzazione, il suo contributo all'impresa potrebbe essere misurato, ma non è questo il caso. Ci sono un gran numero di persone che lavorano in posizioni diverse e il loro contributo non può essere misurato separatamente. Nessuna soluzione a questo problema è stata trovata finora.

(2) Approccio cast di sostituzione:

Questo metodo è stato sviluppato da RensisLikert e Eric G. Flamholtz. Il costo della sostituzione dei dipendenti viene utilizzato come misura delle risorse umane dell'azienda. Le risorse umane di un'azienda devono essere valutate sulla base di ciò che costerà la preoccupazione se le risorse umane esistenti debbano essere sostituite con altre persone di esperienza e talento equivalenti. Questo approccio corrisponde all'approccio basato sul costo storico menzionato in precedenza, tranne che consente di modificare il costo dell'acquisizione e dello sviluppo dei dipendenti al posto del costo storico.

Nell'approccio al costo di sostituzione vengono misurati i costi di reclutamento, selezione, formazione, sviluppo, ecc. Di nuovi dipendenti per raggiungere il livello di competenza dei dipendenti esistenti. Likert ha suggerito la determinazione del valore dell'organizzazione umana totale sulla base dell'assunto che un'organizzazione simile deve essere creata da zero.

meriti:

Questo metodo ha i seguenti vantaggi:

(i) Questo approccio ha il vantaggio di adeguare il valore umano dell'andamento dei prezzi nell'economia e quindi fornisce un valore più realistico nei periodi inflazionistici.

(ii) Ha il vantaggio del presente orientato.

limitazioni:

Questi metodi soffrono delle seguenti difficoltà:

(i) Potrebbe non essere sempre possibile ottenere tale misura per un determinato dipendente.

(ii) Non è sempre possibile scoprire l'esatta sostituzione di un dipendente.

(iii) Questo metodo non riflette la conoscenza, la competenza e le lealtà riguardanti un'organizzazione che un individuo può costruire nel tempo.

(iv) È difficile scoprire il costo della sostituzione delle risorse umane e persone diverse possono arrivare a stime diverse.

(3) Approccio costo opportunità o metodo di offerta competitiva di Hekimian e Jone:

Questo approccio è stato suggerito da Hekimian e Jones. Valorizza le risorse umane sulla base del concetto economico di costo opportunità. Il costo opportunità è legato alla scarsità. Un bene delle risorse umane ha un valore solo quando è scarso, cioè è possibile il suo impiego in una divisione e non in un'altra divisione. "I gestori del centro di investimento offriranno i pochi dipendenti di cui hanno bisogno per assumere.

Questi "scarsi" dipendenti provengono dall'interno dell'azienda e includono solo coloro che sono oggetto di una richiesta di assunzione fatta da un gestore di un centro di investimento. In altre parole, i dipendenti non considerati "scarsi" non sono inclusi nella base di risorse umane dell'organizzazione. "

Il centro di investimento con l'offerta più alta vince la risorsa umana e include il prezzo nella sua base di investimento. Il processo di offerta competitiva fornisce un'allocazione ottimale del personale all'interno dell'azienda e una base quantitativa per la pianificazione e lo sviluppo delle risorse umane dell'azienda. L'ammontare dell'offerta viene aggiunto al capitale investito del suo aggiudicatario per determinare il ritorno sull'investimento. Questo approccio si basa sul semplice principio della domanda e dell'offerta.

Il prezzo massimo di offerta può andare nella misura del valore capitalizzato dei profitti extra che possono essere generati dalla capacità e dalla competenza dei dirigenti. Ad esempio, supponiamo che un'azienda abbia una base di capitale di Rs 15, 00.000 e abbia guadagnato profitti di Rs 2, 10.000. Il tasso di rendimento richiesto è del 15%. Se vengono acquisiti i servizi di un particolare gestore, si prevede che l'utile aumenterà di 45.000 Rup oltre i profitti target.

Se capitalizziamo Rs 45.000 con un tasso di rendimento del 15%, funziona su Rs 3, 00.000 cioè Rs 45.000 x 100/15. L'azienda può essere fino a Rs 3, 00.000 per il manager. La nuova base di capitale sarà Rs18, 00.000 (15, 00.000 + 3, 00.000). Il 15% di Rs 18, 00.000 è Rs 2, 70.000. Pertanto, il profitto in eccesso guadagnato sarà di Rs 60.000 (2, 70.000- 2, 10.000) e l'offerta massima potrà salire al valore capitalizzato di Rs 60.000, l'utile in eccesso generato dalla mangiatoia; cioè Rs 60.000 x 100/15 = Rs 4, 00.000.

Il costo opportunità soffre di una serie di inconvenienti. Oltre ad essere soggettivo, esclude dalla sua anteprima quei dipendenti che non sono offerti da centri di investimento o di profitto. L'inclusione di dipendenti "scarsi" può essere considerata discriminatoria dagli altri dipendenti.

Ciò può portare ad abbassare il morale dei dipendenti, in particolare degli specialisti che non possono essere utilizzati in altre divisioni. Ulteriori divisioni meno redditizie possono essere penalizzate dalla loro incapacità di superare il reclutamento di impiegati migliori. Gli approcci di valore economico e corrente che utilizzano il valore attuale dei benefici futuri attesi hanno un forte approccio teorico. Dal punto di vista pratico, è molto difficile quantificare i futuri benefici economici. Nonostante alcune obiezioni, questo approccio ha i suoi meriti e la sua utilità in un sistema decentralizzato.

Aspetto di HRA # II. Contabilità del valore delle risorse umane (HRVA):

Un altro importante approccio alla valutazione delle risorse umane è quello di calcolare i loro valori economici. Questo concetto si basa sul fatto che la differenza nei guadagni attuali e futuri di due aziende simili è dovuta alla differenza nella loro organizzazione umana. Il valore economico dell'azienda può essere determinato ottenendo il valore attuale dei guadagni futuri.

Un certo numero di modelli di valutazione sono stati sviluppati per determinare il valore attuale dei guadagni futuri.

Alcuni dei modelli importanti sono stati discussi come di seguito:

(1) Il modello Lev and Schwartz:

Lev e Schwartz hanno sviluppato un modello economico nel 1971 per determinare il valore delle risorse umane in un'azienda. Secondo loro, il valore del capitale umano incarnato in una persona di età t è il valore attuale dei suoi guadagni futuri rimanenti dall'impiego sotto forma di salari, stipendi, ecc.

Il valore del capitale umano di una persona di anni è dato simbolicamente nel modello come:

Tuttavia, il modello Leve e Schwartz soffre delle seguenti limitazioni:

(i) Il modello non considera la possibilità di lasciare un'azienda da un dipendente.

(ii) Il modello ignora le possibilità di promozione dei dipendenti.

(iii) Non considera il contributo dell'impresa nello sviluppo del valore del capitale umano.

Nonostante le limitazioni di cui sopra, il modello Lev e Schwartz è il modello economico più popolare per determinare il valore delle risorse umane di un'azienda.

(2) Modello di Flamholtz (1971):

Secondo questo modello, il valore di un individuo per un'organizzazione è determinato dai servizi che si prevede di rendere all'organizzazione durante il periodo in cui è probabile che rimanga con l'organizzazione in varie posizioni o stati di servizio. Il valore attuale delle risorse umane può essere derivato attualizzando il valore realizzabile dei servizi futuri previsti a un tasso specificato.

Questo modello prevede i seguenti passaggi:

(i) Stima del periodo per il quale un individuo è tenuto a prestare servizio all'organizzazione.

(ii) Identificazione di varie posizioni o stati di servizio che il dipendente potrebbe detenere durante il suo servizio presso l'organizzazione.

(iii) Stima del periodo probabile per il quale è previsto il possesso di ogni possibile posizione o stato di servizio.

(iv) Calcolo del servizio previsto derivante dall'individuo mediante:

Dove S _i rappresenta la quantità di servizi che ci si aspetta di ottenere in ogni stato e P (S _i ) è la probabilità che lo stesso venga ottenuto.

(v) Determinazione del valore equo monetario dei servizi futuri attesi moltiplicando la quantità di servizi con il prezzo e il calcolo del reddito che si prevede deriverà dal loro utilizzo.

(vi) Calcolo del valore attuale dei servizi futuri attesi ad un tasso predeterminato.

Il modello Flamholtz rappresenta un miglioramento rispetto al modello Lev e Schwartz, nel senso che prende in considerazione la possibilità che un dipendente lasci il servizio e le possibilità di promozione dei dipendenti. Tuttavia, il principale svantaggio di questo modello è che è molto difficile stimare i probabili stati di servizio di ciascun dipendente. Il modello soffre anche del fatto che gli individui che lavorano in un gruppo hanno un valore più alto per l'organizzazione rispetto alla somma dei loro valori individuali.

(3) Metodo moltiplicatore di risorse umane di Giles e Robinson:

Nel 1972, l'Institute of Cost and Management Accountants e The Institute of Personnel Management sponsorizzarono Giles e Robinson per produrre un rapporto sulla Contabilità delle risorse umane. Hanno suggerito un metodo di misurazione delle risorse umane noto come Human Asset Multiplier. Secondo questo metodo, la valutazione delle risorse umane dovrebbe essere effettuata allo stesso modo delle altre attività aziendali in una prospettiva di continuità aziendale.

Il calcolo del valore patrimoniale umano, secondo questo metodo, si basa sul concetto che la remunerazione di una persona o la retribuzione di un gruppo di persone nello stesso grado può essere moltiplicata per un fattore determinato sulla base del suo contributo al successo del business. Il valore totale delle risorse umane impiegate nel business può essere calcolato semplicemente sommando tutti i singoli valori così calcolati.

Ad esempio, supponiamo che un'azienda abbia quattro tipi di gradi, cioè A, B, C e D e la remunerazione totale di questi gradi sia Rs 5 lacs, Rs 7 lacs, Rs 10 lacs e Rs 30 lacs rispettivamente. Inoltre, se si assume che i fattori rilevanti siano 4, 3, 2 e 1. Il valore del patrimonio umano deve essere Rs 20 lac per il grado A; Rs 21 lac per il grado B, Rs 20 lac per il grado C e Rs 30 lac per grado D. Il valore totale del patrimonio umano deve essere Rs 91 lacs.

(4) Modello di buona volontà non acquistata da parte di Hermanson e modello di sconto futuro scontato rettificato:

Roger H. Hermanson ha suggerito due modelli per la misurazione delle risorse umane. Secondo il modello di buona volontà non acquistato, il valore delle risorse umane di un'organizzazione può essere calcolato capitalizzando i guadagni superiori ai normali guadagni per l'industria o il gruppo di società di cui l'impresa fa parte.

Ad esempio, l'investimento di capitale di un'azienda è di Rs 10 lakhs. Il tasso di guadagno normale è del 10%. Il tasso effettivo di guadagno dell'impresa è del 15%. In questo caso i guadagni normali sono Rs un lakh (10% di 10 lakh) e i guadagni effettivi sono Rs 1.5 lakh (cioè il 15% di 10 lakh). Pertanto, i super profitti oi guadagni in eccesso sono Rs 50.000. Il valore del patrimonio umano deve essere il valore capitalizzato di questi eccedenti guadagni, vale a dire Rs 50.000 x 100/15 o dire Rs 3, 33.333. Hermanson presuppone che i profitti in eccesso di un'azienda siano dovuti alla capacità extra dei suoi dipendenti.

Il modello dello sconto futuro scontato corretto utilizza la compensazione come misura sostitutiva del valore di una persona per l'impresa. Risarcimento significa il valore attuale del flusso futuro di salari e stipendi per i dipendenti dell'azienda. Il flusso salariale attualizzato viene adeguato in base ad un "coefficiente di efficienza" che è la media ponderata del rapporto tra il rendimento dell'investimento della società data e tutte le imprese nell'economia per un periodo determinato, in genere cinque anni. I pesi vengono assegnati nell'ordine inverso, ovvero 5 all'anno corrente e 1 al quarto anno precedente. Hermanson ha usato la seguente formula per calcolare il rapporto di efficienza:

dove, RF è il tasso di reddito contabile sui beni di proprietà per l'impresa per un periodo di 5 anni, e, RE è il tasso di reddito contabile su beni di proprietà per tutte le imprese in un'economia per lo stesso periodo. Il rapporto di efficienza è stato criticato come soggettivo a causa di pesi arbitrari e periodo restrittivo di 5 anni.

(5) Modello di Jaggi e Lau:

Questo modello suggerisce la valutazione delle risorse umane su base di gruppo piuttosto che su base individuale. Gruppo, in questo modello, indica un gruppo omogeneo di dipendenti che potrebbero non necessariamente lavorare nello stesso dipartimento. Potrebbe essere difficile prevedere la permanenza e le possibilità di promozione del periodo futuro di un individuo, ma su base collettiva è più facile accertare il periodo di servizio futuro, le possibilità di promozione e coloro che rischiano di lasciare l'azienda durante ciascuna delle prossime periodo. In questo modello è stato ipotizzato che il modello di movimento rimanga probabilmente straordinario e le probabilità determinate per un periodo possono essere estese a periodi futuri.

Il calcolo delle risorse umane di un'organizzazione avviene come di seguito:

TV = (N) r ⁿ (T) ⁿ (V)

Dove, TV rappresenta il valore corrente di tutti i dipendenti in ciascun grado.

N rappresenta il numero di dipendenti in ciascun grado,

n rappresenta il periodo di tempo,

r è il tasso di sconto. T rappresenta la probabilità.

V rappresenta il valore economico di un dipendente.

Questo modello cerca di semplificare la misurazione del valore delle risorse umane prendendo come base il gruppo di dipendenti.

(6) Morse Net Benefit Model (1973):

Secondo questo modello, il valore del capitale umano è determinato sulla base del valore attuale dei benefici netti ottenuti dall'organizzazione dai servizi futuri attesi dai suoi dipendenti.

Comporta i seguenti passi:

(i) Determinazione del valore lordo dei servizi futuri che saranno resi dai dipendenti nelle loro capacità individuali e operanti in gruppi.

(ii) Determinazione del costo, ovvero il totale dei futuri pagamenti da effettuare ai dipendenti.

(iii) Calcolo del "beneficio netto" sul conto aziendale 011 delle risorse umane sottraendo (ii) da (i).

(iv) Calcolo del valore attuale dei benefici netti mediante attualizzazione a un tasso predeterminato di sconto.