Sviluppare una strategia di gestione della conoscenza (KM)

Lo sviluppo di una strategia di Knowledge Management (KM) offre un'opportunità unica per acquisire una maggiore comprensione del modo in cui opera l'organizzazione e delle sfide che lo affrontano. Concentrandosi sull'individuazione delle esigenze e dei problemi del personale, è possibile raccomandare attività e iniziative con la certezza che queste avranno un impatto chiaro e misurabile sull'organizzazione.

Un KM efficace aiuta un'organizzazione a superare le incertezze del mercato e la concorrenza sempre crescente. Per rendere l'organizzazione abilitata alla conoscenza, è importante gestire le funzioni di KM in modo strategico. La strategia KM identifica i bisogni e i problemi chiave all'interno dell'organizzazione e fornisce una struttura per affrontarli.

L'analisi dei fabbisogni assicura la considerazione di quelle attività e iniziative che stanno ponendo delle sfide all'organizzazione. Tuttavia, l'approccio dipende in gran parte da requisiti specifici dell'organizzazione. Per un call center, il fattore di maggiore importanza è la risposta in tempo reale alle esigenze dei chiamanti.

Altre normali sfide affrontate dai call center sono l'alta pressione lavorativa, l'ambiente strettamente monitorato, l'alto tasso di turnover dei dipendenti e gli alti costi di formazione delle nuove reclute. Quindi, la strategia KM per un call center, dovrebbe affrontare questi aspetti, mentre si effettua un'analisi del bisogno. Allo stesso modo, nei lavori delle relazioni con i clienti, è importante garantire coerenza, accuratezza e ripetibilità.

Quindi, la strategia KM dovrebbe affrontare questi bisogni e problemi. Allo stesso modo, un manager aziendale deve supportare le decisioni aziendali, sulla base di informazioni chiave. Deve apportare cambiamenti organizzativi, tenendo il passo con le esigenze del mercato. Pertanto, comprendere le informazioni accurate, complete e pertinenti e acquisire le abilità di gestione delle persone, le abilità di tutoraggio e le abilità di coaching sono aree molto importanti nella progettazione della strategia di KM per loro.

Mentre si disegna una strategia KM a livello macro, un'organizzazione deve considerare l'innovazione e anche il suo ambiente operativo. Sebbene la strategia KM sia specifica per l'organizzazione, tutte le organizzazioni seguono due approcci olistici: dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto. L'approccio top-down considera la strategia generale dell'organizzazione, mentre l'approccio bottom-up si concentra sui processi aziendali chiave. I processi aziendali chiave sono compresi sulla base dell'analisi di quali aree di business offrono il massimo valore aziendale e di chi sono le persone coinvolte.

Sebbene esistano molti strumenti di KM strategici, dal punto di vista del comportamento organizzativo, i manager devono eseguire l'analisi del bisogno, utilizzando tecniche come discussioni facilitate, focus group, sondaggi, interviste, osservazione, indagine contestuale e analisi formale delle attività. Usando queste tecniche, i manager otterranno gli input strategici necessari e faranno uso di quelli mentre disegnano la strategia KM.

Lo sviluppo di una strategia KM offre un'opportunità unica per acquisire una maggiore comprensione del modo in cui opera l'organizzazione e delle sfide che lo affrontano. Concentrandosi sull'individuazione delle esigenze e dei problemi del personale, è possibile raccomandare attività e iniziative con la certezza che queste avranno un impatto chiaro e misurabile sull'organizzazione.

L'integrazione di questa ricerca "dal basso verso l'alto" con un focus strategico assicura quindi che l'iniziativa KM sia allineata con indirizzi organizzativi più ampi. L'adozione di questo approccio nello sviluppo di una strategia KM consente di indirizzare le risorse limitate ai bisogni chiave dell'organizzazione, offrendo i massimi vantaggi per l'azienda e posizionando l'organizzazione per la crescita e la stabilità a lungo termine.

Molte aziende oggi considerano la gestione della conoscenza come un nuovo processo come la gestione della qualità totale (TQM) o la gestione delle relazioni con i clienti (CRM). I concetti di TQM e CRM erano pensati in precedenza come concetti ingegneristici, ma il mondo ha finalmente capito l'importanza delle risorse umane in entrambi questi sistemi.

A causa della crescente importanza delle risorse umane, il modello del premio Shingho parla dell'empowerment dei dipendenti come la componente principale per ottenere risultati di business. La ricerca ha dimostrato che il KM e il trasferimento delle migliori pratiche si verificano meglio quando il processo è guidato dall'intenzione di creare valore per l'azienda.

Un'altra dimensione lungo la quale la strategia KM deve essere pianificata è il grado di codificazione e personalizzazione. Tutte le organizzazioni devono allineare dinamicamente i propri requisiti di conoscenza in base alle loro posizioni e capacità competitive.

Devono mantenere un equilibrio tra la creazione e lo sfruttamento della conoscenza e tra la generazione interna e l'acquisizione di conoscenze dall'esterno dell'organizzazione. La strategia di KM di un'azienda sarà anche influenzata dalle strategie di altre società del settore. Nelle industrie ad alta intensità di conoscenza, le imprese che hanno una strategia di conoscenza più aggressiva (orientata esternamente) tendono a ottenere risultati migliori.

Poiché la base della creazione di valore dipende sempre più dalla leva finanziaria delle attività immateriali delle imprese, KM sta emergendo come una potente fonte di vantaggio competitivo. Tuttavia, il riconoscimento generale dell'importanza di KM sembra essere accompagnato da una spinta indotta dalla tecnologia per implementare KM con una considerazione inadeguata degli obiettivi strategici dell'impresa.

Questo articolo, usando esempi di diverse aziende, cerca di mostrare un quadro per creare il collegamento tra l'obiettivo aziendale e il sistema KM e per valutare la posizione competitiva di un'organizzazione riguardo alle sue risorse e capacità intellettuali.

Raccomanda alle organizzazioni di eseguire un'analisi SWOT basata sulla conoscenza, confrontando le loro conoscenze con quelle dei loro concorrenti e con le conoscenze richieste per eseguire la propria strategia. Al termine della discussione, è stato incluso un caso di NTPC per mostrare come l'organizzazione ha integrato KM con i suoi obiettivi aziendali e sta implementando il sistema nella pratica.

KM è quindi "un processo di creazione, strutturazione e sfruttamento del know-how collettivo, esperienze e saggezza di un'organizzazione per migliorare le prestazioni aziendali" (Kearney 2001). KM è considerato l'unico vantaggio competitivo dell'impresa, che si basa sul suo adattamento superiore delle condizioni di business, coordinando efficacemente le sue risorse interne.

Credeva che ogni azienda avesse capacità uniche basate sulla conoscenza, che non sono economicamente fattibili da replicare. Quindi, la crescita deve essere basata sul coordinamento di queste risorse per sviluppare e mantenere i vantaggi basati su un uso superiore della conoscenza e della competenza.

Un recente sondaggio McKinsey di 40 società negli Stati Uniti, in Europa e nel Sud-est asiatico ha mostrato che molti dirigenti pensano che KM 'inizi e finisca con sofisticati sistemi informatici' (Hauschild et al., 2001). Gli sforzi di KM sono stati principalmente incentrati sullo sviluppo di nuove applicazioni della tecnologia dell'informazione, integrate in misura minore con l'implementazione delle forme della nuova organizzazione.

Il collegamento tra la conoscenza dell'organizzazione e la strategia aziendale, mentre viene spesso discusso, è stato ampiamente ignorato nella pratica (Davenport, et al., 1998). Se la gestione della conoscenza deve mettere radici anziché diventare semplicemente una moda passeggera, dovrà essere efficacemente collegata alla creazione di valori economici e vantaggi competitivi. Questo può essere ottenuto mettendo a terra KM nel contesto della strategia aziendale.

Una ricerca dell'Università nordorientale (California Management Review, Spring 1999) con oltre 25 aziende statunitensi ha rilevato che il contesto più importante per orientare il KM è la strategia dell'azienda. Il contesto strategico di un'organizzazione aiuta a identificare le iniziative KM che supportano il suo scopo o missione, rafforzare la sua posizione competitiva e creare valore per gli azionisti.

Ovviamente, è logico che l'azienda che sa di più sui propri clienti, prodotti, tecnologie, mercati e sui loro collegamenti, dovrebbe avere un rendimento migliore. La "strategia della conoscenza" richiede in primo luogo una corretta comprensione delle esigenze aziendali in quanto la tecnologia è costosa e le cattive scelte danneggiano la produttività e spesso eliminano ulteriori possibilità di implementare un programma migliore (Zack 1999).

La strategia della conoscenza può essere distinta come allineamento delle conoscenze organizzative per definire la strategia aziendale. Questo approccio, pertanto, considera la gestione della conoscenza come un processo che ottimizza la creazione, la condivisione e le risorse di conoscenza utilizzabili sul mercato e le capacità di base.

La creazione di conoscenze strategiche uniche richiede tempo, costringendo le organizzazioni a bilanciare le loro decisioni strategiche a breve e lungo termine. Pertanto, le organizzazioni devono stabilire se debbano concentrarsi sulla creazione o sullo sfruttamento della conoscenza o su entrambi. Solo allora dovrebbero bilanciare le proprie risorse di conoscenza e gli sforzi di conseguenza. Le imprese devono determinare quelle proprietà del sapere che altre imprese non possono facilmente imitare e nei processi di creazione, trasferimento e utilizzo della conoscenza, godono di un vantaggio competitivo.