CIS: Sistema informativo competitivo (con diagramma)

Il nuovo approccio alla natura dinamica degli affari nel ventunesimo secolo è Competitive Intelligence System (CIS). È un processo di selezione, raccolta e analisi delle informazioni necessarie per la pianificazione strategica. I dati saranno classificati come intelligenza difensiva, passiva e offensiva. L'intelligenza passiva si concentra sui dati di riferimento per una valutazione obiettiva come Business Process Engineering (BPE).

Le imprese dinamiche escogitano strategie per cogliere le opportunità e contrastare le minacce dei cambiamenti ambientali. L'esplosione tecnologica, la rivoluzione dell'informazione, l'emergere di mercati finanziari internazionali ben sviluppati, la natura cosmopolita dei consumatori, la crescente democratizzazione delle nazioni e l'espansione del mercato mondiale e così via tendono a guidare tali imprese multinazionali.

Incontrare l'incertezza sottolineando una serie di nuovi principi fondamentali, qualità e servizio di livello mondiale, maggiore reattività e innovazione e miglioramento continuo a ciclo breve mirati a creare nuovi mercati per prodotti e servizi nuovi e apparentemente maturi saranno le regole del gioco in futuro .

Le seguenti misure si dimostreranno importanti in uno scenario del genere:

I. Ottenere informazioni sui concorrenti:

Le informazioni sui concorrenti sono solitamente disponibili da una varietà di fonti. Di solito i concorrenti comunicano ampiamente ai loro fornitori, clienti e distributori; agli analisti della sicurezza e agli azionisti; e ai legislatori e ai regolatori del governo. Il contatto con qualcuno di loro può fornire informazioni sufficienti.

Il monitoraggio di riviste di settore, fiere, pubblicità, discorsi, relazioni annuali e simili può anche essere informativo. Riunioni e riviste tecniche possono fornire informazioni su sviluppi e attività tecniche. Oltre 2.000 database elettronici sono ora disponibili su Internet dai quali è possibile ottenere informazioni dettagliate sui concorrenti e sulle loro strutture. La Figura 5.4 illustra vari approcci all'analisi della concorrenza.

Le fonti di dati possono variare significativamente da un settore all'altro. Tuttavia, un utile framework per la raccolta dei dati implica la categorizzazione delle informazioni sulla base del fatto che sia registrato, osservato o opportunistico. Le principali fonti di dati sotto ciascuna di queste voci sono mostrate nella Tabella 5.7.

Una volta che un'azienda ha informazioni su un concorrente, dovrebbe utilizzare tali informazioni per analizzare quanto segue:

1. Strategie attuali e passate dei concorrenti:

La strategia attuale e passata del concorrente dovrebbe essere rivista. In particolare, devono essere annotate le strategie passate che hanno fallito, poiché tali esperienze possono impedire al concorrente di provare nuovamente strategie simili. Inoltre, la conoscenza delle nuove mosse del mercato di un concorrente può aiutare ad anticipare le loro future direzioni di crescita.

Se viene rilevata una strategia di differenziazione, in che misura si basa sull'ampiezza della linea di prodotto, sulla qualità del prodotto, sul servizio, sul tipo di distribuzione o sull'identificazione del marchio? Se viene impiegata una strategia a basso costo, si basa su economie di scala, curva dell'esperienza, strutture e attrezzature di produzione o accesso alla materia prima? Qual è la sua struttura dei costi? Se una strategia di messa a fuoco è evidente, descrivi l'ambito aziendale.

2. Organizzazione e cultura del concorrente:

La conoscenza del background e dell'esperienza del top management del concorrente può fornire informazioni sulle azioni future. La cultura organizzativa supportata dalla sua struttura, dai suoi sistemi e dalle sue persone ha spesso un'influenza pervasiva sulla strategia.

Un'organizzazione fortemente orientata ai costi e strutturata, basata su controlli rigorosi per raggiungere gli obiettivi e motivare i dipendenti, potrebbe avere difficoltà a innovare oa passare a una strategia aggressiva orientata al marketing. Un'organizzazione sciolta e piatta che enfatizza l'innovazione e l'assunzione di rischi potrebbe analogamente avere difficoltà nel perseguire un disciplinato perfezionamento del prodotto e un programma di riduzione dei costi.

3. Struttura dei costi:

La conoscenza della struttura dei costi di un concorrente, in particolare di un concorrente che si basa su una strategia a basso costo, può fornire un'indicazione della sua probabile strategia di pricing futura e della sua capacità di resistenza. L'obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere un'idea dei costi diretti e dei costi fissi, che determineranno i livelli di pareggio.

Di solito è possibile ottenere le seguenti informazioni e fornire informazioni sulla struttura dei costi:

un. Il numero di dipendenti e una ripartizione approssimativa della manodopera diretta (costo variabile del lavoro) e spese generali (che farà parte del costo fisso)

b. I costi relativi delle materie prime e dei componenti acquistati

c. L'investimento in inventario, impianti e attrezzature (anche costi fissi)

d. Livelli di vendita e numero di impianti (su cui si basa l'allocazione dei costi fissi)

4. Barriere di uscita:

Le barriere all'uscita possono essere cruciali per la capacità di un'azienda di esercitare un'alternativa di uscita. Loro includono:

Attività specializzate:

Ciò include impianti, attrezzature o altri beni che sono costosi da trasformare in un'altra applicazione e che pertanto hanno un valore di salvataggio minimo.

Prezzi fissi:

Gli accordi di lavoro, i contratti di locazione e la necessità di mantenere parti per le attrezzature esistenti sono soggetti a costi fissi.

Rapporti con altre unità di business:

In azienda a causa delle immagini fisse o di strutture condivise, canali di distribuzione o forza vendita.

Barriere governative e sociali:

I governi possono regolare se una ferrovia, per esempio, può uscire da una responsabilità di servizio passeggeri. Le imprese possono provare un senso di lealtà verso i lavoratori, che inibisce le mosse strategiche.

Orgoglio manageriale e fattori emotivi:

Potrebbe esserci un attaccamento emotivo a un'azienda o ai suoi dipendenti che influisce sulle decisioni economiche.

II. Quali aziende devono sapere dei loro concorrenti?

Sebbene non sia possibile sviluppare una lista esauriente di titoli in base ai quali raccogliere informazioni sulla concorrenza, ci sono nove aree principali su cui lo stratega dovrebbe prestare attenzione su base regolare (Tabella 5.8).

Porter espande questa argomentazione distinguendo tra concorrenti "buoni" e "cattivi". Un buon concorrente, ha suggerito, è uno, che aderisce alle regole, evita movimenti aggressivi dei prezzi, favorisce un'industria sana, formula ipotesi realistiche sulle prospettive di crescita del settore e accetta lo status quo generale (es. Food-world, Spencer's e Reliance Fresh nel commercio alimentare e alimentare).

Cattivi concorrenti, al contrario, violano le regole non dette e non scritte (Big Bazaar e Subhiksha nella vendita al dettaglio di frutta e verdura hanno pubblicato annunci pubblicitari su sconti, sconti tramite pubblicità comparativa nel novembre 2007 e, naturalmente, la famigerata guerra di Cola tra Pepsi e Coca-Cola all'inizio del 2000 nel mercato indiano).

Un'analisi competitiva inizia con l'identificazione di concorrenti e potenziali concorrenti. Esistono due modi molto diversi di identificare i concorrenti correnti. Il primo prende la prospettiva del cliente che deve fare delle scelte tra i concorrenti. Il risultato è raggruppare i concorrenti in base al grado in cui competono per la scelta dell'acquirente.

Il secondo tipo di approccio di identificazione tenta di collocare i concorrenti in gruppi strategici sulla base della loro strategia competitiva. Dopo aver identificato i concorrenti, l'attenzione si sposta sul tentativo di comprenderli e le loro strategie. Di particolare interesse è l'analisi dei punti di forza e di debolezza di ciascun concorrente o gruppo strategico di concorrenti.

Prendi l'esempio degli showroom di Titan e Timex del gruppo Tata. Essi segmentano efficacemente i propri prodotti commercializzando lo stesso per il proprio gruppo target, ma in un ambiente che corrisponde alle aspettative dei clienti attuali e potenziali. Un altro esempio è quello degli outlet di Spencer e Food-world (dopo la separazione dalla sua JV, RPG Food-world); TVS e Suzuki nella categoria due ruote dopo la fine della loro JV, e Honda e Hero Honda nella categoria due ruote (senza rompere le loro JV).

III. Sistema di intelligenza competitiva globale:

L'intelligence offensiva si concentra su nuove opportunità di business. L'intelligenza difensiva esamina le minacce immediate e i piani di emergenza per superare tali difficoltà. Il Ciclo di Intelligenza Strategica (SIC) decide quali informazioni sono necessarie, quali priorità dovrebbero essere stabilite e quali indicatori dovrebbero essere monitorati. Di conseguenza, l'area di influenza dell'impresa sarà l'area immediatamente operativa.

Nuove opportunità di concentrazione aziendale nella zona di influenza. Quindi generare dati e mantenere la sorveglianza dell'intelligence in linea con i requisiti di cui sopra costituirà la base della pianificazione strategica nel ventunesimo secolo.