Strategie basate sulla quota di mercato (con diagramma)

La quota di mercato indica la misura in cui ciascuna unità ha la sua quota nel fatturato totale delle vendite in un dato settore. È la domanda totale di beni e servizi in un dato settore condiviso dalle imprese. Questa quota è espressa in valore, a sua volta espressa in termini di percentuale della proporzione.

In un certo senso, la quota di mercato di una società si basa sulla sua capacità competitiva rispetto al vantaggio competitivo che ha. È perché molte aziende hanno un vantaggio competitivo ma non riescono a trarne il massimo vantaggio, per questo motivo, "quota di mercato" e capacità competitiva sono strettamente collegate.

Sulla base della quota della quota di mercato relativa alla capacità di controllare il mercato, queste imprese sono classificate come sfidanti e seguaci di "seguaci" "seguaci". Prendiamo due esempi di prodotti e servizi in termini di quota di mercato e classificazione di queste competizioni come leader, sfide, follower e Nichers.

La posizione delle banche e degli istituti finanziari nei prestiti per l'alloggio dovrebbe figurare nel seguente quadro al 31 marzo 2001 e al 31 marzo 2002.

Come per la quota di mercato in termini di percentuale nel 2001, HDFC Bank è il leader, SBI è il challenger, LIC e ICICI Bank seguaci e altri nichers. Nel 2002 la posizione è cambiata. HDFC Bank come leader La forza finisce, LIC e SBI sono gli sfidanti ICICI Bank i follower e gli altri sono tutti nichers.

Prendiamo un altro caso di prodotti di consumo, in particolare i beni durevoli. Si tratta di un caso di due ruote in India in tre settori, vale a dire scooter, motocicli e ciclomotori. Queste quote di mercato dei giocatori sono date da SIAMC (Society of Indian Automobile Manufacturers) per l'anno 1999-2000.

Vediamo in ogni settore chi è il leader, sfidante, follower e nicher o nicchia. Queste azioni sono in percentuale delle unità totali prodotte e non del valore di vendita.

scooter:

Nella zona degli scooter, Bajaj Auto è leader, LML Challeger, Maharastra Scooters e TVS Suzuki sono seguaci e Kinetic Motor Company è più carina in base alla quota di mercato.

Motocicli:

Per quanto riguarda l'area motociclistica, il leader è Hero Honda Motors, Bajaj Auto è lo sfidante. TVS Suzuki e Escorts I motori Yamaha sono seguaci e Royal Enfield è il più bello.

ciclomotori:

Nel campo dei ciclomotori, TVS SUZUKI è il leader del mercato, Kinetic Engineering è Challenger, Majestic Auto e Bajaj Auto sono i follower e l'EYML è il più bello.

Una buona intelligenza competitiva al comando dei manager troverà più facile formulare le loro strategie competitive. Cioè, questo è il duro compito di selezionare i concorrenti per attaccare ed evitare. Questo processo coinvolge l'analisi del valore del cliente e focalizza il suo attacco sul tipo di concorrenti.

Analisi del valore del cliente:

I manager sono desiderosi di condurre analisi del valore del cliente per rivelare i punti di forza e di debolezza dell'azienda rispetto ai vari concorrenti.

I principali passaggi coinvolti in tale analisi sono:

1. Identificazione degli attributi principali del valore del cliente:

Ai clienti viene chiesto di specificare quali attributi e livelli di prestazioni stanno cercando nella scelta di un prodotto e dei venditori.

2. Valutare l'importanza quantitativa dei diversi attributi:

Qui, ai clienti viene chiesto di valutare l'importanza dei diversi attributi. Se i clienti divergono troppo nei loro rating, dovrebbero essere raggruppati in segmenti di clienti diversi.

3. Valutare le prestazioni della compagnia e dei concorrenti:

Questa valutazione deve essere basata sui diversi valori del cliente rispetto alla loro importanza nominale. I clienti descrivono dove vedono le prestazioni dell'azienda e del concorrente su ciascun attributo.

4. L'attributo acquista l'esame degli attributi:

Esaminare in che modo i clienti in un segmento specifico valutano le prestazioni dell'azienda rispetto a uno specifico principale concorrente su un attributo in base all'attributo. Nel caso in cui l'offerta della società superi l'offerta del concorrente su tutti gli attributi importanti, la società può addebitare un prezzo più elevato o può addebitare lo stesso prezzo e guadagnare più quote di mercato invece di maggiori profitti nel primo caso.

5. Monitorare i valori dei clienti nel tempo:

L'azienda deve periodicamente ripetere gli studi del cliente. Valori e classifica dei concorrenti quando l'economia, la tecnologia e le caratteristiche cambiano.

Focus of Attack:

Una volta che l'azienda ha condotto l'analisi del valore del cliente, può concentrare l'attacco sui concorrenti classificati come "forti contro deboli", "vicini contro lontani" e "buoni contro cattivi".

La maggior parte delle aziende punta i propri colpi su concorrenti deboli perché questo garantisce meno risorse per punto di share guadagnato. Nell'attaccare un concorrente debole, l'azienda raggiunge la strada di migliori capacità.

L'azienda non può spazzare via concorrenti forti perché guadagnano molto. Ciò che è più importante notare è che anche i concorrenti forti hanno alcuni punti deboli su cui può capitalizzare.

La maggior parte delle aziende competono con i loro concorrenti che le somigliano di più. La competizione lontana può essere gestita facilmente senza sottovalutare, dopotutto lui o l'azienda è un concorrente. Allo stesso tempo, l'azienda dovrebbe evitare di cercare di distruggere il concorrente più vicino, perché c'è il pericolo che i benefici vadano agli altri.

In ogni settore, si incontrano concorrenti "buoni" e "cattivi". Una società saggia in una che sostiene i suoi buoni concorrenti e attacca i suoi cattivi concorrenti. È così perché i "buoni" concorrenti giocano secondo le regole del settore; fanno un'ipotesi realistica sul potenziale di crescita del settore, stabiliscono prezzi in consonanza con i costi: favoriscono un'industria sana; si limitano a una posizione o a un segmento dell'industria; motivano gli altri ad abbassare i costi o migliorare la differenziazione.

Al contrario di questi, i concorrenti cattivi investono piuttosto che guadagnare; corrono enormi rischi; investono in eccesso di capacità e sconvolgono l'equilibrio o l'equilibrio industriale.

Vale la pena notare che il leader del mercato deve essere vigile perché gli sfidanti sono lì per rovesciare la propria leadership; di nuovo i seguaci cercano di salire di un gradino per essere gli sfidanti. Anche i nichers potrebbero migliorare la loro posizione. Questo è niente è certo e un'unità che spicca in alto deve scendere prima o poi secondo la legge di Newton.

Tuttavia, il punto sta nel mantenere la posizione esistente e nel caso in cui le opportunità migliorino - sulla posizione esistente. Ciò richiede lo studio delle strategie di ciascun giocatore, come leader, sfidante, follower e nicher.

Strategie leader di mercato:

Ogni industria ha una società o un'impresa che è accettata come leader del settore. Va da sé che un tale leader di mercato detiene la maggiore quota di mercato nel mercato del prodotto rilevante. A causa della sua posizione superiore, domina gli altri o guida altre aziende in termini di variazioni dei prezzi, introduzioni di nuovi prodotti, copertura della distribuzione e intensità promozionale.

Prendi i leader mondiali, Kodak in fotografia, Microsoft in software per computer, Xerox copia, P e G in beni di consumo, Caterpillar in attrezzature per movimento terra, Coca-Cola in bibite, Mc Donald in articoli fast food, Gillette in lamette per rasoio, Casio in calcolatrici e orologi, Sony nei gadget sonori e così via. Ciò che è vero, è vero anche nel mercato nazionale di cui abbiamo già assunto quote di mercato concrete.

Le strategie aperte al leader del mercato:

Una società che vuole mantenere la POSIZIONE TOP come LEADER ha tre opzioni o fronti.

Questi sono:

1. Espansione del mercato totale:

Qualsiasi azienda dominante normalmente guadagna di più quando il mercato totale si espande. La società Colgate guadagna espandendo il proprio mercato poiché già detiene una quota del 53% nel mercato delle creme per dentisti.

Nel caso in cui la Società Colgate convochi di più gli indiani e gli indiani acquisteranno e Colgate Company guadagnerà. Nell'espandere il mercato totale, l'azienda dovrebbe cercare nuovi utenti, nuovi utenti e un maggiore utilizzo dei suoi prodotti.

Tocca Nuovi utenti:

Ogni classe di prodotto ha il potenziale di attrarre acquirenti che non conoscono il prodotto o coloro che resistono a causa del prezzo o della mancanza di determinate caratteristiche.

Un'azienda può cercare nuovi utenti tra tre gruppi:

1. Coloro che potrebbero utilizzarlo ma non utilizzando la strategia di penetrazione del mercato.

2. Coloro che non l'hanno mai usato per strategia di segmento di mercato.

3. Coloro che vivono altrove per strategia di espansione geografica.

Trova nuovi usi:

I mercati possono essere estesi scoprendo e promuovendo nuovi usi del prodotto. Prendi il caso della crema dentale. Non solo fa brillare i denti, blocca il respiro, solidifica le gengive, ma può essere una migliore mannaia d'argento.

Le uova di pollame possono essere utilizzate in vari modi e possono essere un prodotto in grado di modificare le abitudini alimentari totali. Molte volte, i clienti scoprono solo nuovi usi potrebbero essere per tentativi ed errori. Prendiamo il caso della vaselina, che è stata introdotta prima come lubrificante, poi è stata accettata come unguento, agente curativo, come gel per capelli.

In caso di cottura il bicarbonato era usato nelle panetterie, ma in seguito divenne un deodorante molto potente per il frigo e usato come un grasso da cucina o da cucina.

Falli usare di più:

I consumatori possono essere convocati per utilizzare più di un prodotto per uso. Le lame per rasoi Gillette erano a lama singola con regolabilità, le lame doppie successive per risparmiare tempo e sostituire le lame o le cartucce. Ora ha tre lame popolarmente conosciute come 3 "Mach 3" che danno così con la rasatura in poco tempo invece di perdere tempo prezioso.

Le aziende del tè parlano di più tazze di tè al giorno quelle che lavorano nel cervello. Anche in caso di utenti di shampoo, sono preoccupati di utilizzare quotidianamente anziché giorni attenti o dando "istruzioni per risultati migliori" "come schiuma, revisione e ripetizione".

2. Difendere la quota di mercato:

L'azienda dominante o il leader deve continuamente difendere il suo attuale status di business performance contro i rivali mentre cerca di espandere la dimensione totale del mercato. Il capo è come un potente elefante attaccato da uno sciame di api. Così nelle bibite, la Coca-Cola deve difendersi dalla Pepsi-Coca; nel sistema rasoio da barba Gillete contro BIC; in Jeans Herty contro Avis; nel fast food, McDonald's contro i loro sfidanti è Burger King; in caso di Auto General Motors contro Ford, in caso di telecamere e film Kodak contro Fuji.

Nel caso dell'India, Colgate contro HLL, in caso di detergenti HLL contro Procter and Gamble, in caso di masala Everest contro MDH e Badshaha Masala, Dettol creatori contro Salon e così via. Che cosa fa allora il leader del mercato per mantenere la posizione NUMERO UNO. A questo proposito la risposta più costruttiva è l'innovazione continua.

Il leader guida il settore sviluppando nuovi prodotti e servizi per i clienti, distribuzione, efficacia e riduzione dei costi. Leader continua ad aumentare la sua forza competitiva e il valore per i clienti. Il vero leader applica il principio militare dell'offensiva. Questo è il comandante che esercita l'iniziativa, stabilisce il ritmo e sfrutta le debolezze nemiche. La miglior difesa possibile è un buon attacco.

Il leader del mercato deve considerare attentamente quale territorio o territorio è importante difendere anche in caso di perdita che può essere restituito. Lo scopo della strategia difensiva o difensiva è di ridurre la probabilità di attacco, deviare gli attacchi verso aree meno minacciose e diminuirne l'intensità.

Una cosa è certa che qualsiasi attacco rischia di danneggiare i profitti. Tuttavia, la velocità di risposta e l'efficacia del difensore possono fare una differenza significativa nell'impatto del profitto.

Opzioni aperte per la difesa:

I ricercatori sono costantemente impegnati a esplorare le forme di risposta al prezzo e ai loro attacchi più appropriati.

Allo stato attuale un'azienda può utilizzare sei strategie di difesa. Questi sono riassunti come sotto:

1. Posizione Strategia di difesa:

Questa è la strategia di difesa di base in cui il leader costruisce una fortificazione inespugnabile o un muro come pietra d'inciampo attorno al proprio territorio. Non può esserci un esempio migliore di quello della Coca-Cola che, pur essendo leader nelle bibite analcoliche nonostante abbia venduto quasi la metà delle bevande analcoliche del mondo, ha acquisito le società di bevande alla frutta e diversificato in attrezzature per la desalizzazione e materie plastiche.

I comandanti sotto attacco sarebbero sciocchi a mettere tutte le loro risorse solo nella costruzione di fortificazioni attorno al loro prodotto attuale, anche se la difesa è importante. Dovrebbe essere un tentativo ben ponderato. In India HLL ha speso molto per la pubblicità che ha reso popolare la clinica e Sunsilk Shampoos e ha concesso una riduzione del prezzo attraverso la promozione delle vendite.

2. Strategia di difesa del fianco:

Un leader di mercato può anche erigere avamposti per proteggere il fronte debole o eventualmente fungere da base di invasione per contrattaccare. La star bucks Coffee Company è stata quella che ha spinto gli americani a pagare $ 2 per tazza di caffè al prezzo più alto, il che ha attratto i concorrenti a rallentare le vendite.

Per distogliere l'attenzione dei concorrenti, l'azienda ha cercato di vendere prodotti correlati al caffè come una combinazione di tè e succhi, vendere chicchi di caffè premium nei supermercati e entrare nel settore della ristorazione. Nuovi nomi "Starbucks Cafes" sono aperti rispetto al nome originale "Cafe Catte". Questi operano la sera, mentre la maggior parte degli affari è finita nei punti vendita entro le 15:00

La controparte indiana può essere quella di "Irani Self Service". Tè e caffè. Fanno affari rombanti è la sera, che la mattina. Il tempo di inattività, sono impegnati nella vendita di altri articoli oltre al tè Masala. Abbiamo centri "hot pakkoda" che lavorano dalle 16.30 alle 19.30 in tutti i giorni lavorativi. Le ore del mattino, vendono solo prodotti da forno.

3. Strategia preventiva di difesa:

È un tentativo di essere più aggressivo, molto prima dell'attacco, in modo che il nemico inizi il suo attacco. Vediamo in caso di serpenti, per indebolire i possibili attaccanti, aprono il cappuccio per mostrare che sono di grandi dimensioni o sputano con forza il veleno. Questo rende lievi gli attaccanti e scappano dal difensore. Un'azienda può lanciare una difesa preventiva in diversi modi.

Può ingaggiare un'azione di guerriglia attraverso il mercato, colpendo un concorrente qui e un altro altrove per creare un terrore e per mantenere tutti allerta pensando ai propri affari. Invece, può tentare di raggiungere un grande sviluppo del mercato come Seiko Watch Company ha fatto con 2300 modelli di orologi distribuiti in tutto il mondo. Lo stesso è stato seguito da Calcolatori Casio. Uno può iniziare attacchi di prezzo sostenuti mentre MUL lo ha fatto due o tre volte.

Oggi, Maruti 800 è l'unica auto disponibile in India con meno di 2 rupie di rupie in quanto ha ridotto il prezzo di 18.000 rupie sorprendendo tutti. Può anche inviare segnali di mercato per dissuadere il concorrente dall'attaccare. Quindi un'azienda farmaceutica può diffondere rimedi errati sulla possibile perdita se i nuovi entranti stanno tentando di entrare in linea.

La fuga di informazioni a loro favore scoraggia i concorrenti che entrano in gioco. A volte le aziende forti possono invogliare o ipnotizzare i concorrenti che si fanno strada per entrare e far loro capire che il gioco non è del loro genere. È possibile solo per le forti aziende basate sulle risorse.

4. Strategia di difesa offensiva:

La maggioranza dei leader di mercato risponde agli attaccanti con un contrattacco. Permettono agli sfidanti di attaccare e tenerli lontani dall'attacco esterno. Qui il leader non può rimanere passivo ai tagli dei prezzi della concorrenza, ai trucchi di promozione, al miglioramento del prodotto e all'invasione nel territorio di vendita. I leader incontrano lo sfidante colpito in faccia, o colpiscono il fianco o colpiscono un movimento a tenaglia.

Un contrattacco efficace è quello di invadere il territorio principale dell'attaccante in modo che egli ritiri la sua forza difensiva per difendere il territorio principale. Un altro modo di difesa contro-offensiva è di esercitare un potere economico o politico per non scoraggiare l'attaccante. Così un leader può schiacciare il concorrente sovvenzionando i prezzi più bassi in caso di prodotti deboli e sensibili con i ricavi della sua linea di prodotti più redditizia.

Invece il leader potrebbe dichiarare un aggiornamento del prodotto pre-maturo in modo che i prodotti della concorrenza non possano essere acquistati.

Ancora una volta i leader hanno una profonda influenza politica o incoraggiano la lobby politica da parte dei legislatori a intraprendere azioni politiche che fungono da grande ostacolo alle competizioni che paralizzano il business dei concorrenti.

Se l'HLL esercita una pressione politica sui prodotti, le altre società come Nirma, Godrej, Proctor e Gamble avranno pensato due volte a sfidare il leader.

5. Strategia di difesa mobile:

È una strategia di difesa in base alla quale il leader diffonde il suo dominio su nuovi territori che possono fungere da sacche di difesa e offesa future. Tale espansione è possibile attraverso due tipi di azioni, vale a dire "ampliamento del mercato" e "diversificazione del mercato".

L'allargamento del mercato implica che l'azienda trasferisca la propria attenzione dal prodotto corrente al bisogno generico di fondo. L'azienda porta avanti la ricerca e lo sviluppo coprendo l'intera gamma di tecnologie associate a tale esigenza. Pertanto, le società "petrolifere" possono rifondarsi in società "energetiche".

Questo cambiamento richiede che debbano intraprendere ricerche più approfondite nel settore del petrolio, del carbone, del nucleare, dell'energia idroelettrica e chimica, dove nasconde la fonte di energia.

Tale strategia dovrebbe essere portata avanti entro limiti di sicurezza perché implica due principi militari fondamentali, vale a dire il principio dell'obiettivo che afferma che si dovrebbe presumere un obiettivo chiaramente definito, decisivo e raggiungibile; un altro, il principio di massa che sottolinea che si dovrebbero concentrare i propri sforzi in un punto di debolezza nemica. Ecco perché, fino a un certo livello, questa strategia ha un senso. L'altra alternativa è quella della diversificazione del mercato in settori non correlati.

Quindi, il freno ai prodotti a base di pan-masala e gutca che stavano facendo affari ruggenti ora dovranno trovare dei sostituti per questi. Non ci possono essere sostituti perfetti e anche se lì, le persone sono dipendenti.

Invece di provare i sostituti, è meglio inserire nuove linee dire bevande calde e analcoliche, cibi surgelati, bevande salutari e così via.

6. Strategia di difesa della contrazione:

È la solita esperienza che anche in caso di grandi aziende; hanno difficoltà a difendere il loro vasto territorio.

Nel caso in cui le cose vadano oltre i limiti, si paga per ritirarsi in modo pianificato e graduale. Questo è chiamato come contrazione pianificata o ritiro strategico. Non si deve fraintendere questo processo di contrazione.

Significa che il leader abbandona i territori più deboli e le risorse ritirate vengono utilizzate per rafforzare ulteriormente i territori più forti. È il processo per consolidare la forza competitiva nel mercato e concentrare la massa in posizioni chiave o strategiche. Questo comporta il processo di potatura del prodotto delle loro linee di prodotto.

3. Espansione della quota di mercato:

Esiste la possibilità di migliorare la redditività aumentando la loro quota di mercato da parte dei leader di mercato. In molti mercati, un punto di condivisione vale una rupia del crore.

Un guadagno di un punto di share nel caffè può valere 5 milioni di rupie o 12 crore in bevande analcoliche o 20 crore in acqua minerale. Ecco perché la concorrenza è diventata una guerra nel marketing. Uno studio condotto dall'Istituto per la pianificazione strategica denominato Impatto di profitto della strategia di mercato o PIMS ha rilevato che la redditività di una società, misurata dal ritorno sull'investimento (ROI) al lordo delle imposte, aumenta con la sua quota di mercato relativa del suo mercato servito. Gli esperti che hanno condotto questo studio PIMS sono nientemeno che Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel e Donald.E. Heany, Bradley.T. Gale e Ralf.GM Sultan.

Qui, la quota di mercato relativa è la quota di mercato dell'azienda nel suo mercato servito rispetto alla quota di mercato combinata dei suoi tre principali concorrenti, espressa in percentuale. Ad esempio, se l'azienda ha il 30% del mercato e i suoi tre maggiori concorrenti hanno il 20%, il 10% e il 10% 30 / (20 + 10 + 10) = 75% di quota di mercato relativa. Nello studio, il ROI medio per le aziende con una quota di mercato inferiore al 10% era di circa l'11%.

Una differenza del 10% di punti nella quota di mercato è accompagnata da una differenza di circa 5 punti nel ROI prima delle imposte. Lo studio PIMS dimostra che il business con quote di mercato superiori al 40 percento si traduce in un ROI medio del 30 percento, pari a tre volte rispetto a quelli con quote inferiori al 10 percento.

Queste scoperte fecero o spinsero molte aziende a seguire l'espansione della quota di mercato e la leadership come obiettivo. L'American General Electrical Company ha deciso di essere il numero UNO o DUE in ogni mercato o di uscire.

Pertanto, General Electrical Company ha dirottato le sue attività nel settore dei computer e del condizionamento dell'aria perché non poteva ottenere la leadership in questi settori.

Tuttavia, alcuni critici come Richard G.Hamermesh, MJ Anderson e JE Harris non sono d'accordo con i risultati del PIMS perché questi risultati, secondo loro, sono deboli o spuri.

Questi critici sono fermamente convinti che molte aziende redditizie con quote di mercato basse siano in qualche modo in contraddizione con le scoperte del PIMS. Inoltre, Stalwart Michael Porter nel suo libro ha identificato la curva a "V".

Questi studi in alcuni settori hanno prodotto una relazione a forma di V tra quota di mercato e redditività. Questa curva a forma di V presuppone che il rendimento anticipato sulle vendite sia altamente correlato alla redditività e che le entrate della società siano un surrogato della quota di mercato.

La domanda che ci sta di fronte è come riconciliare questi due argomenti in cui entrambi sono vere secondo la loro linea di pensiero. Il gruppo PIMS sostiene che la redditività aumenta con la quota degli utili aziendali rispetto ai suoi concorrenti nel suo mercato servito o target.

Il gruppo di curve a forma di V ignora i segmenti di mercato e considera la redditività rispetto alle dimensioni del mercato totale. L'azienda Mercedes guadagna alti profitti perché è una società ad alta quota nel suo mercato di automobili di lusso, anche se è una società a bassa quota nel mercato automobilistico totale.

Ha raggiunto questa quota elevata nel suo mercato di riferimento perché fa molte cose giuste come la produzione di alta qualità del prodotto relativo. Ciò che è importante qui è che l'aumento della quota di mercato nel mercato di riferimento non porterà automaticamente al miglioramento della redditività. Pertanto, molto dipende dalla strategia aziendale per ottenere una maggiore quota di mercato.

Poiché il costo di acquisto di quote di mercato più elevate può superare di gran lunga il suo valore di ricavo, una società dovrebbe considerare seriamente tre fattori prima di perseguire l'aumento della quota di mercato:

1. La possibilità di provocare azioni antitrust. Abbastanza naturale che il concorrente geloso possa piangere il "monopolio" nel caso in cui il leader faccia ancora di più. Questo in realtà è accaduto nel caso di World Class Soft Ware Company, ovvero Microsoft.

2. L'aumento del costo economico. Questa è la redditività potrebbe cadere con un'ulteriore quota di mercato guadagnata dopo un certo livello.

3. Le società potrebbero seguire la strategia di marketing sbagliata nella loro offerta per una maggiore quota di mercato e, quindi, non aumentare i profitti.

Strategie di mercato Challenger:

Le aziende che occupano il secondo e il basso livello in un settore sono afflitte come "Runner-ship" rispetto a "Winners up". Questi sfidanti sono chiamati come imprese di chiusura. Possono attaccare il leader e altri concorrenti in una gara aggressiva per la quota di mercato che "scuotono la barca".

Gli esempi di classe mondiale sono oggi quelli della Toyota del Giappone che produce automobili più di General Motors, il leader mondiale. British Airways vola più passeggeri internazionali rispetto al Pan American ex leader. Nel nostro caso, nel 2001, SBI è stato lo sfidante e nel 2002 un altro è entrato a far parte di SBI, il LIC.

In caso di due ruote in caso di Scooter LML è lo sfidante, è il caso di Motor Cycles Bajaj Auto è lo sfidante e nel caso di ciclomotori, Kinetic Engineering nell'anno 1999-2000. Questi sfidanti impostano alte aspirazioni e sfruttano le loro risorse più piccole mentre i leader del mercato gestivano i loro affari come al solito.

Il professor Robert J.Dolan nel suo articolo "Modelli di competizione: una teoria e un'evidenza empirica" ​​evidenzia che la rivalità competitiva e il taglio dei prezzi sono più nelle industrie con alti costi fissi, alti costi di inventario e domanda primaria stagnante come acciaio, auto, carta e prodotti chimici.

Le strategie aperte agli sfidanti del mercato:

Questo studio ha due parti: la definizione dell'obiettivo strategico e la scelta di una strategia specifica. Uno sfidante del mercato è il primo a definire il suo obiettivo strategico. L'obiettivo prioritario di aumentare la quota di mercato. Ciò giustifica chi attaccare in seguito all'aumento della sua quota di mercato.

A questo proposito, lo sfidante del mercato ha tre opzioni:

1. Attaccare il leader del mercato:

Attaccare il leader del mercato non è uno scherzo. È come svegliare l'elefante pazzo dormiente. Questa è una strategia ad alto rischio ma potenzialmente molto remunerativa e funziona bene se il leader non sta servendo bene il mercato.

Xerox of America ha portato 3M al colosso delle fotocopiatrici sviluppando un processo di copia migliore. Successivamente Canon ha acquisito una grande fetta della torta di Xerox introducendo fotocopiatrici da scrivania.

HLL è leader nei saponi di bellezza ma gli sfidanti come Godrej potrebbero farsi carico della carica se si riduce lo stiramento del marchio. Ujala 'the' char-boond wala 'ha fatto la sua via per i Laboratori Jyoti, ma ultimamente abbiamo sentito parlare di "Ranipal" Ek boondwala "che ha sia l'indaco che lo sbiancante.

2. Le imprese che attaccano hanno le proprie dimensioni:

Che stanno fallendo nel loro dovere e sono sotto finanziati. Generalmente queste aziende hanno prodotti obsoleti che fanno pagare prezzi eccessivi o che potrebbero non essere stati in grado di soddisfare le esigenze esatte dei clienti. È più facile attaccare tali aziende disabili.

3. Attaccare le piccole imprese locali e regionali:

Gli sfidanti possono attaccare le piccole imprese locali e regionali per i loro benefici, crescendo più grandi che si ottengono divorando imprese più piccole che possono essere chiamate "guppy".

Significa che può sfidare il leader o i seguaci e i nichers. Se è dietro al leader del mercato, il suo obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere una quota considerevole del leader americano Gillette Razor Company che è stato messo fuori combattimento da BIC of America.

Persino l'India, Colgate ha perso la prima posizione nel 1999, ma ha riacquistato il possesso nel 2000. Se la compagnia attaccante insegue la piccola impresa locale, il suo obiettivo dovrebbe essere quello di cacciare dall'esistenza. In caso di catene di Dabhas National High Way possono praticamente tutti i dabhas più piccoli.

Opzioni Open to Market Challenger:

Il quadro chiaro degli avversari e degli obiettivi aiuterà a selezionare una strategia di attacco. Lo sfidante ha cinque opzioni e sono:

1. Strategia di attacco frontale pura:

Sotto questa strategia, l'attaccante abbina il suo prodotto, la sua pubblicità, il suo prezzo e la sua distribuzione a quelli del leader.

Secondo il principio di forza, vincerà il lato con le maggiori risorse umane. Se l'attacco frontale ha successo contro l'avversario che ha il vantaggio di comandare l'altezza o di controllare un terreno alto, le forze attaccanti devono avere almeno 3 è 1 vantaggio nella potenza di fuoco da combattimento. Leader non è semplicemente minacciato a meno che non vi sia una superiorità dello sfidante.

Ci può essere un attacco frontale modificato. Se HLL taglia il prezzo di Pepsodent contro la crema dentale Colgate, dovrebbe convincere il cliente che Pepsodent è uguale o meglio di Colgate "anti tartaro".

Che cosa significa in gergo militare, l'esercito di un avversario è il più forte dove si aspetta di essere attaccato; è necessariamente meno sicuro sui fianchi e sul retro. I suoi deboli sono, quindi, più grandi naturali.

Il principale principio della guerra offensiva è la concentrazione della forza contro la debolezza. Pertanto, lo sfidante può attaccare il lato forte per legare le truppe del difensore, ma lanciare il vero attacco a lato o dietro.

2. Strategia di accompagnamento:

Una strategia di accompagnamento identifica gli spostamenti nei segmenti di mercato che bloccano lo sviluppo, quindi si affrettano a colmare le lacune ea svilupparle in segmenti di mercato forti.

La strategia di accompagnamento è la migliore tradizione del marketing moderno secondo cui lo scopo del marketing è quello di scoprire le esigenze dei clienti e soddisfarli al massimo. Gli attacchi di fianco danno buoni risultati quando sono sfidanti attraenti con meno risorse degli avversari. Gli attacchi paralleli al fianco hanno più successo degli attacchi frontali.

Ci sono due possibili modi di affiancare. Questi sono geografici e segmentali. In caso di attacco di fiancheggiamento geografico, lo sfidante scopre le aree in cui l'avversario sta sottoperformando. Quindi, se SBI ha 1200 strutture ATM in città e città selezionate, ICICI Bank potrebbe scegliere di aprirsi in quelle città e città in cui SBI ha trascurato.

Un'altra strategia di fiancheggiamento è già spiegata come individuare i blocchi o le lacune che si frappongono a segmenti di mercato. Come contro i produttori di auto americani, i giapponesi escono con auto più efficienti in termini di consumo di carburante, tanto che anche gli americani hanno optato per le auto giapponesi.

3. Strategia di attacco di accerchiamento:

È una strategia in cui si tenta di catturare una fetta più ampia del territorio del nemico attraverso un "improvviso" o "blitz" o attacco inatteso.

È una strategia per lanciare un grande reato su più fronti. Questa strategia di accerchiamento funziona bene quando lo sfidante comanda risorse superiori e crede fermamente che questo attacco improvviso sia sicuro di demoralizzare l'avversario. Se un'impresa dichiara improvvisamente una riduzione dei prezzi e offre incentivi speciali agli uccelli mattinieri, è una strategia di questo tipo.

4. Strategia di attacco Bypass:

È la strategia di attacco più indiretta. Rappresenta il superamento del nemico e l'attacco di mercati più facili per ampliare la propria base di risorse. Questa strategia di bypass offre tre linee di approccio, ovvero la diversificazione in prodotti non correlati, la diversificazione in nuovi mercati geografici e l'annebbiamento delle perdite in nuove tecnologie per soppiantare i prodotti esistenti. È noto che Pepsi Cola e Coca-Cola sono rivali e questo attacco di bypass è parte integrante del loro piano di battaglia competitivo.

Nell'estate del 1998 la Pepsi Company ha pagato quasi 3, 30 miliardi di dollari a Tropinica, il più grande gigante mondiale di succhi di frutta. Il succo è un prodotto soggetto ai mercati delle materie prime, alle intemperie e ai fallimenti dei raccolti e la consegna di un prodotto così deperibile è dura.

Tropican a supporta Pepsi per combattere una guerra contro la Coca-Cola in quanto ha fallito nel suo mercato principale delle bevande analcoliche. In 3 miliardi di mercato per il succo d'arancia. La quota del 42% di Tropicana è stata portata via dalla Minute Maid di proprietà di Coke, che ha solo il 24% del mercato. Questo accordo di acquisto ha dato alla Pepsi almeno un modo per battere la Coca-Cola.

Il salto tecnologico è una strategia di bypass praticata nelle industrie ad alta tecnologia. L'impresa sfidante ricerca e sviluppa pazientemente la prossima tecnologia e lancia un attacco, spostando il campo di battaglia sul suo territorio dove ha un vantaggio.

Nell'industria audiovisiva indiana, in particolare la TV, mentre facevano a cupola TV Color Tubes, Philips è uscita con tubi piatti; Sansui uscì con Combi-TV e ora Samsung con lettore CD, stampante digitale e TV tutto in uno. Questa superiorità tecnologica ha dato un vantaggio agli altri.

Diversificazione in mercati geografici nuovi o scomparsi molto tempo fa. CocaCola Company ha dato una somma forfetaria di 3 miliardi di dollari a Thumbs-up e ha permesso di vendere Thumbs-up e altre bevande analcoliche in India solo per entrare nel mercato indiano nel 1992 e successivamente nel mercato indiano Pepsi.

Ancora una volta la guerra sta avvenendo tra Coca-Cola e Pepsi-Cola con enormi budget pubblicitari che vanno da 3000 a 4000 milioni di rupie.

5. Strategia di attacco della guerriglia:

È una specie di guerra che consiste nel condurre piccoli attacchi intermittenti per molestare e demoralizzare l'avversario e possedere infine punti d'appoggio permanenti. Il guerrilla challenger usa sia mezzi di attacco convenzionali che non convenzionali.

Questi consistono in tagli selettivi dei prezzi, intensi blitz promozionali e azioni legali occasionali. Generalmente, la strategia di attacco dei guerriglieri viene utilizzata da una più piccola contro una più grande.

Una piccola impresa lancia una raffica di brevi attacchi promozionali e di prezzo in coperture casuali del mercato degli avversari più grandi in un modo calcolato per indebolire gradualmente il potere di mercato dell'avversario.

In termini di espressione militare, un flusso continuo di attacchi minori di solito crea più impatto cumulativo, disorganizzazione e confusione nel nemico rispetto ad alcuni attacchi importanti.

L'attaccante della guerriglia sceglie di attaccare piccoli mercati isolati deboli difesi piuttosto che mercati di roccaforte importanti.

Una campagna di guerriglia può essere costosa, anche se meno costosa di un attacco frontale, di accerchiamento o di fiancheggiamento. In effetti, la guerriglia è più una preparazione alla guerra che una guerra stessa. Se lo sfidante spera di battere l'avversario, l'attacco deve essere sostenuto da un attacco più forte.

Sopra sono le cinque ampie categorie di strategie che non aiuteranno lo sfidante. That is why he should go beyond these develop more specific strategies such as price discount, cheaper goods, prestige goods, product proliferation, product innovation, improved services, distribution innovation, manufacturing cost reduction, intensive ad promotion.

A challenger can win hardly with one strategy; therefore, he should blend these as the situation demands.

Market Follower Strategies:

Good many companies prefer to follow than challenge the market leader. There is sense in it. Professor Theodore Levitt argued, in his article “Innovative Imitation”, that a strategy of product imitation might be as profitable as a strategy of product innovation.

It is because, it is the innovator who bears the expenses of developing a new product, getting it into distribution and informing and educating the market about it.

The reward that he gets for all this painful and hard work and risk in “market leadership”. However, there is a danger that another firm can move along and copy and improve on the new product because the very best can be improved.

The follower may not overtake but one cannot rule out of his high profit achievement as has the gains without or less pains than the innovator or leader.

Industrial research shows that patterns of “conscious parallelism” are common in capital intensive homogeneous-product industries such as steel, fertilizers, and chemicals. In these industries there are limited opportunities for product differentiation and image differentiation are very low. The service quality is very often comparable. The price sensitivity runs very high. È per questo; price wars can erupt at any time.

La mod in queste industrie è contro le prese a breve termine per la quota di mercato perché, è quella strategia provoca solo ritorsioni. La maggior parte delle aziende, quindi, indulge nel rubare i reciproci clienti. Invece di questo possono offrire offerte simili copiando attentamente il leader del mercato. Di conseguenza, la quota di mercato rimane più stabile.

Opzioni Open to Market Follower:

Qualunque cosa si affermi sopra, non significa che i seguaci del mercato non abbiano alcuna strategia in quanto è solo un caso di guardare attentamente il leader e attuarlo pienamente.

Un seguace del mercato deve sapere come mantenere gli attuali clienti e conquistare una quota equa di nuovi clienti. Cioè, ogni follower cerca di portare a casa i meriti distrattivi nei suoi mercati target, servizi, finanziamenti.

Poiché il seguace del mercato è l'obiettivo di un grande attacco da parte degli sfidanti, deve mantenere bassi i costi di produzione e la qualità dei suoi prodotti e servizi. Dovrebbe avere un preciso piano di crescita e approfittare dei nuovi mercati aprendo e adattandosi alle sue esigenze.

Per proteggersi, il seguace del mercato ha quattro ampie strategie, come spiegato nei seguenti paragrafi:

1. Strategia del contraffattore:

Questa è una strategia in cui il follower duplica il pacchetto del prodotto e del prodotto del leader e lo vende nel mercato nero o attraverso i concessionari di discredito che spingono tali beni.

La maggior parte delle aziende farmaceutiche affronta questo problema di contraffazione del nome viziato del vero produttore di prodotti genuini. Questi sono i giorni di imitazione da prodotto a pacchetto e pacchetto a codici a barre e ologrammi. Lo stesso vale per le case discografiche, i computer particolarmente soft-wares.

2. Strategia di Cloaner:

Cloaner è l'azienda che emula i prodotti, i nomi, gli imballaggi, la grafica, i codici a barre e gli ologrammi del leader con variazioni di vista. Questi prodotti inferiori sono venduti alla stessa velocità o meno rispetto a quelli dei leader. Con quell'intero margine è alto.

3. Strategia dell'imitatore:

Le ditte di imitatori copiano il prodotto delle scale non sotto tutti gli aspetti. Ha il suo pacchetto, pubblicità, prezzi e così via. Potrebbe avere codici a barre e ologrammi leggermente diversi dal leader. Tali imitatori non sono una minaccia per il leader a meno che non attaccino aggressivamente il leader, cosa che non fanno.

4. Strategia dell'adattatore:

Le aziende di adattatori studiano il prodotto del leader. Migliora su di loro o li adatta di adottare. Preferisce vendere in mercati diversi in lungo e in largo. Esiste la possibilità che l'adattatore trasformi uno sfidante. Molte ditte giapponesi hanno fatto questo e si sono trasformate in una minaccia di sfidare il leader.

In ultima analisi, cosa guadagnano i follower come gatti copia? Guadagnano profitto ma meno di leader perché il leader è leader e l'originale è originale.

Strategie di nicchia di mercato:

Molte aziende commerciali preferiscono essere leader in un mercato piccolo o più carino di un seguace nel grande mercato. Sanno che piccolo è bello e ugualmente efficace. Le imprese più piccole normalmente evitano la concorrenza con le imprese più grandi, indirizzando i piccoli mercati di poco o nessun interesse alle grandi imprese.

L'illustrazione forse più significativa è quella di Logitech International che ha raggiunto il successo in tutto il mondo. Oggi ha un valore di 300 milioni di dollari. L'azienda produce mouse per computer con il mouse di un produttore per ogni 1, 60 secondi.

I topi del produttore dell'azienda per le persone mancine e destrorse, i mouse cordless che usano le onde radio, i topi a forma di topi reali per bambini e topi 3-D che fanno sembrare i meno piccoli muoversi dietro gli oggetti dello schermo.

È la società che è l'utente mondiale nei mouse Logitech, rendendo persino Microsoft il corridore diventato un gigante nel settore informatico del mondo.

Queste società mantengono bassi i costi sviluppando e producendo in casa, innovano costantemente e producono almeno una dozzina di nuovi prodotti all'anno, acquisiscono concorrenti più piccoli ed espandono l'offerta di prodotti.

Prendendo lezioni da queste, anche le aziende più grandi stanno creando sempre più aziende o unità per servire come nichers. Nichers detiene una quota ridotta dell'intero mercato, ma il mercato totale di tutti i nichers di una o di due grandi società significherebbe non solo un profitto elevato ma una maggiore quota di mercato.

Le nicchie di mercato hanno tre compiti: la creazione di nicchie, l'espansione dei nichers e la protezione dei nichers. Non ci si può permettere di dimenticare Nike, la Athletic Shoe Company che crea costantemente nuovi nichers progettando scarpe speciali per diversi sport ed esercizi come passeggiate, trekking, jogging, ciclismo, cheerleading, snow surf, wind-surf, trekking e così via.

L'espansione viene quindi eseguita progettando diverse versioni e marchi all'interno della categoria di scarpe come Nike Air Jordons o Nike Air Walker e così via. Infine, Nike combatte per proteggere la sua posizione di leadership quando emergono nuovi concorrenti come nichers.

Nichers corre un grande rischio in quanto il mercato di nicchia potrebbe asciugare o attaccare e riattaccare. Poiché i nichers hanno risorse altamente specializzate, potrebbero non avere un valore molto alto per usi alternativi, anche se vogliono cambiare la linea di attività. Quelle sono le risorse dell'azienda sono buone come inventario morto. Il successo dei nichers è imperniato sulla specializzazione che diventa a volte una rovina che un vantaggio.

Opzioni aperte a Nichers:

Come è già stato detto, la specializzazione è il cuore della simpatia, le strategie di specializzazione a loro disposizione sono:

1. Specialista utente finale:

La nicher è specializzata nel servire un tipo di cliente finale o utente finale. Ad esempio, un rivenditore può dire ai clienti solo l'hardware e il software del computer per specifici segmenti o segmenti di clienti e guadagna un premio di prezzo nel processo di vendita.

Potrebbe selezionare tutti gli acquirenti istituzionali privati ​​o pubblici o trattare in particolare categorie di gruppi di reddito.

2. Specialista di livello verticale:

Un altro potrebbe scegliere un particolare livello di produzione o attività di marketing. Supponiamo che un'azienda produca componenti di rame e rame o prodotti finiti, che possa occuparsi di fornire rame grezzo o solo componenti o solo prodotti finali dalla A alla Z in quel livello. In caso di vendita, potrebbe essere un grossista, agente e rivenditore e così via.

3. Specialista dimensioni cliente:

Il più simpatico decide di vendere ad un particolare gruppo di clienti che possono essere piccoli, piccoli, medi o grandi possono essere individui o imprese. C'è un punto nel sopravvivere piccole e piccole dimensioni dei clienti in quanto sono trascurati dai leader, sfidanti e seguaci.

4. Specialista cliente specifico:

Il più simpatico decide di vendere solo due o tre clienti l'intera produzione o le scorte al suo comando. In caso di catena di montaggio, i fabbricanti di parti o pezzi di ricambio che sono altamente standardizzati alle specifiche, possono essere venduti ad un grande assemblatore, ad esempio un produttore di due ruote, quattro ruote o dispositivi audio e così via.

5. Specialista geografico:

Nicher seleziona una particolare area geografica in quanto il suo mercato di riferimento può essere una particolare località, stato, regione, paese o paesi. Potrebbe avere a che fare con un singolo prodotto o portafoglio multiprodotto.

6. Specialista di prodotti o prodotti:

Nicher seleziona un particolare prodotto o una linea di prodotti. Una società potrebbe produrre obiettivi solo per fotocamere o solo microscopi, o solo binocoli o occhiali o proiettori o lenti di ingrandimento.

Invece potrebbe produrre tutti i tipi di lenti per tutti gli scopi. In caso di indumenti pronti, un rivenditore può occuparsi di tutti i pantaloni e mutandine di jeans sia per i bambini, sia per gli adulti o i vecchi o per tutti.

7. Specialista di caratteristiche del prodotto:

Nicher è specializzato nella produzione o nella vendita o nel noleggio di un solo prodotto con caratteristiche specifiche. Gli affitti mobili o in auto sono abbastanza comuni. Una persona potrebbe noleggiare solo Maruti-800, o Maruti Van, o Tata Sumo in caso di quattro ruote e Royal Enfield o, Rajdoot o Hero Honda in caso di due ruote.

8. Specialista di Job Shop:

Nicher potrebbe specializzarsi nello svolgimento di un lavoro specifico per i clienti. Può essere la stampa di biglietti da visita, la stampa di biglietti d'invito, libri di fatturazione, fatture a mano, opuscoli o rilegature e così via.

9. Specialista del prezzo di qualità:

La nicher opera a bassa o alta qualità e quindi al prezzo del mercato. Nel mercato mondiale delle calcolatrici a mano, Hewlett Pakard è specializzata in alta qualità e prezzo elevato.

I produttori di orologi Titan trattano da un lato alta qualità e prezzo elevato e bassa qualità e basso prezzo dall'altro per soddisfare le esigenze di due categorie di clienti.

10. Specialista di servizio:

Qui, il più offre un servizio o più servizi che non sono resi disponibili da altri. Un gestore di una banca può concedere un prestito in loco e consegnare il denaro senza problemi. Naturalmente si applicano le condizioni. Un altro caso può essere che un fioraio accetta ordini per telefono e consegna alla porta e poi riscuote i soldi.

11. Specialista del canale:

La nicher utilizza solo un canale per servire i suoi clienti. Una società di bibite liquide mette a disposizione tetrapacchi da 50 ml a 1000 ml solo a cuccette a benzina.

12. Specialista di livello orizzontale:

Il più simpatico può selezionare un prodotto o prodotti di aziende che lo fanno, rendendolo disponibile sotto un unico tetto. Allo stesso modo, i calcolatori tascabili di tutte le aziende fino a 12 cifre e il doppio di potenza potrebbero essere archiviati sul posto e venduti.

Per riassumere, l'impresa più carina deve creare nuove nicchie perché la creazione precedente può indebolirsi e affievolirsi. L'azienda deve attenersi al suo orientamento ma non alla sua nicchia.

In altre parole, il niching multiplo è preferibile al single niching. Le possibilità di sopravvivenza di una sopravvivenza di successo aumentano con l'aumentare del numero di niching. È un'attività graduale. Prima entrare nel mercato e poi aumentare l'attività di niching. Questo è chiamato come la strategia della testa di cammello.