Discorso: soddisfare i clienti meglio dei concorrenti

Discorso sui clienti soddisfatti meglio dei concorrenti!

I clienti soddisfatti potrebbero non garantire il successo. La vera domanda è se un'azienda può soddisfare i clienti meglio dei concorrenti. La preferenza del cliente dipenderà dalla creazione di più valore rispetto alla concorrenza. Questo valore aggiunto si ottiene stabilendo un vantaggio competitivo.

Cortesia di immagine: i689.photobucket.com/albums/vv255/bidbug/RaceAnimatedCompete.jpg

Le prestazioni aziendali dipendono dalla soddisfazione del cliente e dalla capacità di creare un valore maggiore rispetto alla concorrenza. Pertanto, le aziende devono comprendere sia i clienti che i concorrenti. Comprendendo i concorrenti, un'azienda può prevedere meglio la propria reazione a qualsiasi iniziativa di marketing che l'impresa potrebbe fare e sfruttare eventuali punti deboli che potrebbero possedere.

L'essenza della strategia è selezionare un insieme unico di attività che devono essere svolte da un'organizzazione e raggiungere l'efficienza nello svolgere queste attività.

Una società può ottenere risultati migliori rispetto ai suoi concorrenti se riesce a stabilire una differenza e quindi a mantenerla. Deve offrire maggior valore ai clienti o fornire un valore comparabile a costi inferiori o offrire un valore maggiore a un costo inferiore. Offrire un valore maggiore consente a un'azienda di addebitare un prezzo più elevato e una maggiore efficienza a costi inferiori.

Il costo è generato dalle attività di esecuzione e il vantaggio in termini di costi deriva dall'eseguire determinate attività in modo più efficiente rispetto ai concorrenti. Analogamente la differenziazione deriva sia dalla scelta delle attività che dal modo in cui vengono eseguite.

Le attività sono le unità di base del vantaggio competitivo. Vantaggio o svantaggio complessivo derivano da tutte le attività di un'azienda. L'efficacia operativa risulta dall'eseguire attività simili meglio dei concorrenti. Il posizionamento strategico deriva dall'esecuzione di attività diverse dalla concorrenza o dall'esecuzione di attività simili in modi diversi.

Per ottenere un'elevata redditività è necessario un costante miglioramento dell'efficacia operativa attraverso nuove tecnologie e migliori pratiche. Ma un vantaggio competitivo nell'efficacia operativa non è sostenibile perché le tecnologie e le migliori pratiche si diffondono rapidamente e ogni azienda arriva a riceverle dopo un po 'di tempo.

Tutti i giocatori di un settore diventano più efficienti e iniziano a competere con gli stessi parametri che si confrontano con l'altro. La redditività del settore diminuisce poiché le imprese riducono il prezzo per attirare i clienti e spendere denaro per nuove tecnologie e benchmarking. Il valore aggiunto generato grazie alla migliore efficacia operativa è catturato dai clienti e dai fornitori di tecnologie e attrezzature.

La strategia richiede una serie di attività su misura. La strategia è la creazione di una posizione unica e preziosa, che coinvolge un diverso insieme di attività. L'essenza della strategia è scegliere attività diverse dai rivali. Nella scelta del set di attività, una società dovrà fare trade-off perché alcune delle attività che potrebbe scegliere sono incompatibili. Una compagnia aerea può scegliere di servire i pasti, ma il risultato sarà costi più elevati e tempi di consegna lenti al gate.

Posizioni diverse richiedono configurazioni di prodotto diverse, attrezzature diverse, comportamento dei dipendenti diverso, competenze diverse e diversi sistemi di gestione. Il valore viene distrutto quando un'attività è sovradimensionata o progettata per il suo utilizzo.

Se un determinato venditore fosse in grado di fornire un elevato livello di assistenza a un cliente e nessuno all'altro, il talento del venditore sarebbe sprecato per il secondo cliente. Inoltre, la produttività può migliorare limitando la variazione di un'attività. Fornendo sempre un elevato livello di assistenza, il venditore può raggiungere efficienze di apprendimento e scalabilità. Scegliendo chiaramente di competere in un modo e non in un altro, la direzione rende chiare le priorità organizzative e i dipendenti possono prendere le giuste decisioni operative quotidiane. Fare trade-off aiuta anche a fornire un'immagine coerente ai clienti.

Le aziende credono pericolosamente di poter evitare di fare trade-off. Credono di poter fornire ai clienti prodotti di alta qualità e molti servizi associati a un prezzo basso. Loro non possono. L'essenza della strategia è la scelta delle attività, che l'azienda non farà. Una compagnia deve scegliere categoricamente le attività che svolgerà e quelle che non farà, a seconda della strategia che ha scelto.

Le attività scelte dovrebbero adattarsi l'una con l'altra e rafforzarsi a vicenda. Ogni attività conta. Il rapido inversione di marcia di Southwest è il risultato di equipaggi di terra ben pagati ed efficienti, senza pasti, senza assegnazione di posto e senza trasferimenti di bagaglio interline. Seleziona rotte e aeroporti per evitare la congestione che introduce ritardi. I suoi rigorosi limiti sul tipo e sulla lunghezza delle rotte rendono possibile l'acquisto di aeromobili standardizzati. Ogni aereo del sud-ovest è un Boeing 737.

Le attività di Southwest si completano a vicenda in modo da creare un reale valore economico. Il costo di una sola attività viene ridotto a causa del modo in cui vengono eseguite le altre attività. Il valore di una attività per i clienti è migliorato dalle altre attività dell'azienda.

In forma tra le attività forniscono un vantaggio competitivo sostenibile. È più difficile per un concorrente abbinare una serie di attività interbloccate piuttosto che semplicemente imitare un particolare approccio di forza vendita, abbinare una tecnologia di processo o replicare una serie di caratteristiche del prodotto. Le strategie basate su sistemi di attività sono molto più sostenibili di quelle basate sulle singole attività.

Più una strategia aziendale poggia su sistemi di attività con adattamento del secondo ordine e del terzo ordine, più sostenibile sarà il suo vantaggio. È difficile separare tali sistemi dall'esterno e quindi è difficile imitare. Un concorrente che cerca di abbinare un sistema di attività guadagna poco imitando solo alcune attività e non corrispondente al tutto. Le prestazioni possono persino diminuire.

La strategia dovrebbe avere un orizzonte di un decennio o più. La continuità favorisce il miglioramento delle attività individuali e l'adattamento delle singole attività, il che aiuta a creare capacità uniche su misura per la sua strategia. I frequenti cambiamenti nella strategia sono costosi. Una società deve riconfigurare le singole attività e deve anche riallineare interi sistemi.

I compromessi e i limiti sembrano limitare la crescita. Servire un gruppo di clienti ed escludere altri pone un limite alla crescita dei ricavi. Le strategie che sottolineano i prezzi bassi si traducono in vendite perse con clienti sensibili alle caratteristiche o al servizio.

La differenziazione perde le vendite a clienti sensibili al prezzo. Le aziende sono costantemente tentate di intraprendere passi incrementali che superano questi limiti ma sfociano la strategia di un'azienda. Eventualmente le pressioni a crescere o l'apparente saturazione del mercato target portano i manager ad ampliare la strategia estendendo le linee di prodotti, aggiungendo nuove funzionalità, imitando i concorrenti, abbinando i processi e facendo acquisizioni. Compromessi e incoerenze nella ricerca della crescita corrodono il vantaggio competitivo. Le aziende non riescono a fare delle scelte mentre cercano di servire i collegi più ampi.

Le aziende in cerca di crescita dovrebbero creare unità autonome, ciascuna con il proprio marchio e attività su misura. Ogni unità avrà una strategia unica.