Impostazione degli obiettivi di marketing

Per essere efficace, un sistema di marketing strategico deve essere guidato dagli obiettivi. La definizione degli obiettivi di marketing è quindi un passaggio chiave nel processo di marketing strategico. In termini di posizione all'interno del processo di pianificazione generale, è possibile osservare una definizione obiettiva a partire dalla fase iniziale dell'analisi e, in particolare, dall'audit di marketing. Stabilendo obiettivi di marketing, il pianificatore sta tentando di fornire all'organizzazione un senso dell'orientamento.

Inoltre, gli obiettivi forniscono una base per la motivazione, nonché un punto di riferimento rispetto al quale le prestazioni e l'efficacia possono essere successivamente misurate. L'impostazione degli obiettivi è quindi al centro del processo di pianificazione strategica del marketing ed è il preludio allo sviluppo di strategie di marketing e piani di marketing dettagliati.

Questo processo di passaggio dal generale allo specifico dovrebbe portare a una serie di obiettivi di marketing che dovrebbero essere raggiungibili entro i limiti di budget eventualmente esistenti ed essere compatibili con le condizioni ambientali di marketing e con i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione. Ne consegue che il processo di definizione degli obiettivi di marketing dovrebbe costituire ciò che viene spesso definito come una gerarchia interna coerente e che si rafforza reciprocamente.

Obiettivi, strategie e piani:

L'interrelazione tra obiettivi di marketing, strategie di marketing e piani di marketing è stata spiegata da Davidson che sta discutendo degli sforzi di recupero della BMW in Germania negli anni '60, commentando: Nel 1960 la BMW era sull'orlo della bancarotta. Stava producendo motocicli per un mercato in declino, e facendo un cattivo ritorno sulle sue auto a bolle e berline a sei cilindri.

Un'offerta di acquisizione da parte di Daimaler-Benz, i produttori di Mercedes, è stata evitata per un pelo e il gruppo è stato salvato da un gruppo di investimento bavarese. Paul G. Hanemann, il principale distributore all'ingrosso di Opel, è stato nominato amministratore delegato. Il suo primo obiettivo era ovviamente quello di riportare la BMW su una stessa lunghezza d'onda, dove era sufficientemente redditizio sopravvivere a lungo termine.

Essendo arrivato lì, si sarebbe poi spostato verso un obiettivo più ambizioso di sfidare Mercedes come leader del mercato per le auto executive di alta qualità. Era convinto che esistesse un mercato inesplorato per una berlina sportiva, che Mercedes non stava battendo. Come ha sottolineato Paul G. Hanemann, "Se fossi un pilota sportivo e tedesco, non c'era la macchina per te.

La Mercedes è grande, nera e ponderosa. È per parcheggiare, non per guidare. " Di conseguenza, ha sviluppato una strategia per la produzione di una gamma di auto di alta qualità con prestazioni migliori e un'immagine più sportiva rispetto a qualsiasi altra berlina. Questa strategia è rimasta sostanzialmente invariata da allora. Ma i piani per eseguirlo si sono evoluti e sono stati perfezionati.

Stabilire la missione aziendale:

In pratica, subito dopo l'analisi ambientale e aziendale, lo sviluppo di una missione è il passo successivo per la pianificazione del marketing sia aziendale che strategico poiché rappresenta una visione di ciò che l'organizzazione è o dovrebbe tentare di diventare.

La dichiarazione di intenti dovrebbe essere in grado di svolgere una potente funzione di integrazione, dal momento che è per molti versi una dichiarazione di valori aziendali fondamentali ed è il quadro entro il quale le singole unità aziendali preparano i loro piani aziendali, cosa che ha portato alla missione aziendale riferita a come una "mano invisibile" che guida i dipendenti sparsi geograficamente per lavorare in modo indipendente e tuttavia collettivo verso l'obiettivo dell'organizzazione.

Un sentimento simile è stato espresso da Ouchi che suggerisce che la deliberata generalità della dichiarazione di missione svolge una funzione di integrazione di vari soggetti interessati per un lungo periodo di tempo. Nello sviluppare la dichiarazione di intenti per una società, è necessario tenere conto dei fattori critici di successo: questi includono le preferenze, i valori e le aspettative dei dirigenti, delle parti interessate, delle autorità di regolamentazione e; fattori ambientali ed economici, e in particolare le principali opportunità e minacce esistenti e suscettibili di emergere in futuro come quello di cui stiamo assistendo nel 2009 (con la mancanza di domanda dovuta alla liquidità e alla recessione.

Competenze distintive:

Sebbene le opportunità possano esistere in un particolare mercato, non sarebbe necessariamente logico per un'organizzazione entrare nel mercato se non stesse facendo il massimo uso delle sue aree di competenza distintiva. Una dichiarazione di missione efficace dovrebbe, per esempio, focalizzarsi su valori distintivi piuttosto che su ogni opportunità che potrebbe esistere.

Una dichiarazione che include commenti sulla produzione di prodotti di altissima qualità, offrendo il massimo servizio, raggiungendo la più ampia rete di distribuzione e vendendo al prezzo più basso è irrealistica e troppo ambiziosa.

Ancora più importante, non riesce a fornire il tipo di linee guida necessarie quando i compromessi sono necessari. Allo stesso modo, la dichiarazione di missione deve definire ciò a cui possiamo riferirci come il dominio competitivo all'interno del quale l'organizzazione opererà.

Questo dominio competitivo può essere classificato da una serie di dichiarazioni sull'ambito:

1. Ambito industriale:

Questa è la gamma di settori che interessano l'organizzazione. Alcune organizzazioni, ad esempio, opereranno in un solo settore industriale (ad es. IOCL), mentre altri sono disposti a operare in una serie (Reliance Industries o gruppo Essar).

2. Ambito geografico:

L'ampiezza geografica delle operazioni in termini di regioni, paesi o gruppi di paesi fa ancora parte della dichiarazione di intenti e varia da una singola città fino alle multinazionali come PepsiCo, che operano praticamente in ogni paese del mondo.

3. Scopo del segmento di mercato:

Questo copre il tipo di mercato o cliente che l'azienda è disposta a servire. Per lungo tempo, ad esempio, Johnson & Johnson ha puntato la sua gamma di prodotti solo al mercato dei bambini. In gran parte a causa dei cambiamenti demografici, l'azienda ha ridefinito i suoi segmenti di mercato e, con notevole successo, è entrata nel mercato dei giovani adulti e ora si sta concentrando anche sulle madri.

4. Ambito verticale:

Questo si riferisce al grado di integrazione all'interno dell'azienda. Così Ford, come parte delle sue attività di produzione di automobili, possiede anche piantagioni di gomma, impianti di produzione del vetro e diverse fonderie di acciaio. Altri, al contrario, comprano tutto e si comportano semplicemente come intermediari.

Influenze su obiettivi e strategia:

Avendo sviluppato la dichiarazione di intenti, lo stratega di marketing è quindi in grado di rivolgersi a obiettivi e strategie. Da tempo è stato riconosciuto che ogni organizzazione rappresenta un complesso mix di influenze culturali e politiche, che vengono in qualche modo influenzate dagli obiettivi perseguiti.

Secondo Johnson e Scholes, ci sono una serie di fattori culturali nell'ambiente di un'organizzazione che influenzeranno la situazione interna. In particolare, è necessario comprendere i valori della società in generale e l'influenza dei gruppi organizzati.

La natura del business, come la situazione del mercato e i tipi di prodotto e tecnologia, sono influenze importanti non solo in senso diretto ma anche nel modo in cui influenzano le aspettative di individui e gruppi. Il più pervasivo di tutte queste influenze generali è la stessa cultura organizzativa.

A un livello più specifico, le persone normalmente avranno aspettative condivise con uno o più gruppi di persone all'interno dell'organizzazione. Queste aspettative condivise possono riguardare l'assunzione dei compiti dell'azienda e il riflesso della struttura formale dell'organizzazione, ad esempio le aspettative dipartimentali.

Tuttavia, le collazioni derivano anche da eventi specifici e possono trascendere la struttura formale. I gruppi interni e gli individui sono anche influenzati dai loro contatti con gli stakeholder esterni-gruppi che hanno un interesse nel funzionamento della società come clienti, azionisti, fornitori o sindacati.

Ad esempio, il personale di vendita può essere pressurizzato dai clienti per rappresentare i loro interessi all'interno dell'azienda. Individui o gruppi, sia interni che esterni, non possono influenzare le strategie di un'organizzazione a meno che non abbiano un meccanismo di influenza. Questo meccanismo è chiamato potere, che può essere derivato in vari modi.

Gli obiettivi organizzativi dovrebbero essere considerati una parte importante dell'equazione di marketing strategica e aperti a modifiche e cambiamenti man mano che le strategie di marketing si sviluppano. Gli obiettivi di marketing tendono ad emergere come i desideri della coalizione più dominante, di solito la direzione dell'organizzazione, anche se ci sono delle aspettative notevoli.

Tuttavia, nel perseguire questi obiettivi il gruppo dominante è fortemente influenzato dalla sua lettura della situazione politica, cioè dalla sua percezione della lotta per il potere. Ad esempio, è probabile che accantonare alcune delle sue aspettative al fine di migliorare le possibilità di raggiungere gli altri.

Obiettivi primari e secondari:

La questione della molteplicità degli obiettivi è stata discussa anche da Peter Drucker che ha isolato otto aree in cui gli obiettivi organizzativi potrebbero essere sviluppati e mantenuti:

io. Classifica di mercato

ii. Innovazione

iii. Produttività

iv. Risorse finanziarie e fisiche

v. Performance e sviluppo dei manager

VI. Le prestazioni e l'atteggiamento dei lavoratori

vii. Redditività

viii. Responsabilità pubblica

Le differenze tra gli obiettivi di business giapponesi e occidentali:

Esistono grandi differenze tra gli obiettivi delle società giapponesi e le loro controparti europee e nordamericane. Kotler, ad esempio, ha affermato che le imprese statunitensi operano in gran parte su un modello di massimizzazione del profitto a breve termine, in gran parte perché la loro performance corrente viene giudicata dagli azionisti che potrebbero perdere la fiducia, vendere le loro azioni e far aumentare il costo del capitale della società. Le imprese giapponesi operano in gran parte su un modello di massimizzazione della quota di mercato.

Devono fornire lavoro a oltre 100 milioni di persone in un paese povero di risorse. Le imprese giapponesi hanno requisiti di profitto più bassi perché la maggior parte del capitale proviene da banche che cercano pagamenti di interessi regolari piuttosto che alti rendimenti a rischi leggermente più elevati. Di conseguenza, le aziende giapponesi possono addebitare prezzi più bassi e mostrare maggiore pazienza nella costruzione e nella penetrazione dei mercati.

Pertanto, i concorrenti che sono soddisfatti dei profitti più bassi hanno un vantaggio rispetto ai loro avversari. Una linea di argomentazione simile è stata perseguita da Doyle, et al. che, in un'indagine comparativa delle strategie di marketing giapponesi nel mercato britannico, ha evidenziato una varietà di differenze tra le società giapponesi e britanniche.

Prominenti tra questi erano:

io. Quota di mercato rispetto alla redditività a breve termine: il marketing delle aziende occidentali, suggeriscono, è orientato alla redditività, quella del Giappone alla quota di mercato;

ii. Un accento sul rapido adattamento del mercato piuttosto che sull'innovazione; y

iii. Tattiche di marketing più aggressive da parte dei giapponesi; e

iv. Un maggiore orientamento da parte delle aziende giapponesi verso le opportunità ambientali.

L'idea di McKay di tre principali obiettivi di marketing è stata portata avanti di Guiltinan e Paul, che sostengono che ci sono sei obiettivi che dovrebbero essere presi in considerazione esplicitamente:

io. Crescita della quota di mercato

ii. Mantenimento della quota di mercato

iii. Massimizzazione del flusso di cassa

iv. Sostenere la redditività

v. Raccolta e

VI. Stabilire una posizione iniziale sul mercato

In molti modi, il pensiero che sta alla base di entrambi gli approcci può essere visto riunirsi nelle idee di Ansoff di una matrice prodotto / mercato. Questo è illustrato nella Tabella 2.14.

Questa matrice, che si concentra sul prodotto (ciò che viene venduto) ea chi viene venduto (il mercato), mette in evidenza quattro distinte alternative aperte a uno stratega:

io. Vendita di prodotti esistenti ai mercati esistenti

ii. Estendere i prodotti esistenti a nuovi mercati

iii. Sviluppo di nuovi prodotti per mercati esistenti e

iv. Sviluppo di nuovi prodotti per nuovi mercati

Sebbene in pratica ci siano gradi relativi di novità sia in termini di prodotti che di mercati, e quindi il numero di strategie aperte all'organizzazione è infinito, la matrice di Ansoff è utile in quanto fornisce un quadro pratico e semplice in cui gli obiettivi e le strategie di marketing possono essere prontamente sviluppato senza troppe difficoltà.

Revisione della matrice di Ansoff:

Sullo sfondo della matrice prodotto / mercato di Ansoff, un marketer strategico deve decidere :

io. Prodotti esistenti nei mercati esistenti

ii. Nuovi prodotti nei mercati esistenti

iii. Prodotti esistenti in nuovi mercati e

iv. Nuovi prodotti in nuovi mercati

La natura e la direzione generali di queste decisioni sono influenzate sia dal ciclo di vita del prodotto che dalla forma attuale del portafoglio di prodotti dell'azienda. Ciò a sua volta porta a una serie di scelte per ogni prodotto / condizione di mercato, scelte che possono essere espresse in termini di cinque tipi di strategia.

1. Mantenimento dell'attuale posizione competitiva (ad es. Reti SBI)

2. Miglioramento dell'attuale posizione concorrenziale (per esempio Airtel e BSNL)

3. Raccolta che comporta la riduzione o l'abbandono dell'attuale posizione competitiva al fine di sfruttare l'utile a breve termine e migliorare il flusso di cassa (ad esempio, ITC ha deciso di avviare 16 SBU per trovare un modo alternativo di fare affari lontano dal tabacco, nonostante la sua leadership e posizione dominante Si stima che il mercato del tabacco diminuisca annualmente del 10% e che ITC detenga una quota di mercato superiore al 75%.)

4. L'esistente si verifica in genere quando un'azienda soffre di una posizione concorrenziale debole o riconosce che il costo di rimanere sul mercato e / o migliorare la posizione è troppo alto. Ad esempio, Sahara ha ceduto la propria attività di compagnie aeree in perdita a Jet Airways.

La decisione di ritirarsi da questo mercato è stata presa dopo che Sahara aveva subito perdite per cinque anni, nonostante avesse compiuto importanti tentativi di migliorare l'attività, comprese forti riduzioni dei costi e investimenti in nuove tecnologie e aeromobili.

5. Entrata in un nuovo settore (ad esempio, Reliance che entra nel commercio al dettaglio attraverso le catene di supermercati Reliance Fresh).