Balanced Scorecards: caratteristiche, requisiti e precauzioni

Balanced Scorecards: caratteristiche, requisiti e precauzioni!

Caratteristiche delle scorecard buone equilibrate:

Le scorecard equilibrate per essere efficaci e utili dovrebbero avere le seguenti caratteristiche:

1. Gli scorecard equilibrati dovrebbero evidenziare la strategia di un'azienda concentrandosi sulla relazione causa-effetto. Supponiamo che Hindustan Unilever Ltd. miri ad essere un produttore a basso costo e ad accelerare la crescita. Le balanced scorecard dovrebbero individuare specifici obiettivi e misure in "prospettiva di apprendimento e crescita" che potrebbero migliorare i processi aziendali interni. Questi, a loro volta, comporterebbero una maggiore soddisfazione del cliente, una maggiore quota di mercato, maggiori entrate operative e ricchezza degli azionisti.

2. Le scorecard equilibrate dovrebbero aiutare a comunicare la strategia formulata a tutti i membri di un'organizzazione traducendo la strategia in un insieme coerente e collegato di obiettivi operativi comprensibili e misurabili. Successivamente, manager e dipendenti intraprendono azioni, basate su scorecard, per raggiungere la strategia dell'azienda. Per facilitare le decisioni e le azioni in accordo con le scorecard, è preferibile sviluppare scorecard a livello di divisione e dipartimento.

3. Nelle società a scopo di lucro, la balanced scorecard attribuisce grande importanza agli obiettivi e alle misure finanziarie. A volte i manager danno troppa importanza all'innovazione, alla qualità e alla soddisfazione del cliente sebbene non producano benefici tangibili. Una buona scorecard equilibrata considera le misure non finanziarie come parte di una strategia o programma per raggiungere e migliorare i risultati finanziari futuri. Quando le misure di rendimento finanziario e non finanziario sono correttamente collegate in scorecard equilibrate, molte misure non finanziarie fungono da indicatori anticipatori dei risultati finanziari futuri.

4. La balanced scorecard limita il numero di misure utilizzate identificando solo quelle più critiche. Evitare una proliferazione di misure focalizza l'attenzione della direzione su quelle che sono fondamentali per l'attuazione della strategia.

5. La scorecard evidenzia i compromessi non ottimali che i gestori possono effettuare quando non riescono a prendere in considerazione le misure operative e finanziarie insieme. Ad esempio, un'azienda per la quale l'innovazione è fondamentale, potrebbe ottenere prestazioni finanziarie a breve termine superiori riducendo la spesa per la ricerca e lo sviluppo. Una buona scorecard bilanciata segnalerebbe che la performance finanziaria a breve termine potrebbe essere stata raggiunta adottando azioni che danneggiano la performance finanziaria futura perché un indicatore principale di tale performance, la spesa in R & S e la produzione di R & S, è diminuita.

Requisiti di Balanced Scorecards:

La balanced scorecard richiede un adeguato sistema di pianificazione e la comprensione dei processi organizzativi per adattarsi agli obiettivi primari dell'organizzazione. Tuttavia, lo sviluppo e l'utilizzo di score card per le misurazioni delle prestazioni sono compiti difficili.

I seguenti sono i requisiti che devono essere soddisfatti dalle organizzazioni prima di adottare balanced scorecard:

1. La direzione deve definire gli obiettivi principali dell'organizzazione:

Questo è generalmente ben fatto perché la maggior parte delle organizzazioni che cercano profitto hanno un obiettivo primario ristretto, vale a dire aumentare la ricchezza degli azionisti. Nelle organizzazioni per la ricerca del profitto che hanno obiettivi primari che includono sia gli obiettivi di benessere sociale che quelli proprietari, la direzione deve stabilire in che modo i responsabili decisionali dovrebbero valutare ciascuno di questi obiettivi. Nelle organizzazioni senza scopo di lucro come i governi, la direzione deve dichiarare con precisione i propri obiettivi.

2. L'organizzazione deve capire come le parti interessate e i processi contribuiscono ai suoi obiettivi primari:

Molti manager ammettono che questo è problematico. Ad esempio, la letteratura sul comportamento organizzativo non è chiara se l'aumento della motivazione dei dipendenti si traduca necessariamente in miglioramento del rendimento dei dipendenti e dei profitti. Molte organizzazioni, nonostante implementino massicci programmi di qualità, non capiscono l'effetto della qualità sulle prestazioni e preferiscono parlare in modo banale quando dicono, ad esempio, "la qualità non è un problema, devi avere qualità solo per essere nel gioco “.

3. L'organizzazione deve sviluppare una serie di obiettivi secondari che guidano la performance sugli obiettivi primari:

Questo passaggio è forse il più impegnativo e importante nell'implementazione della balanced scorecard. La realizzazione di questo compito richiede che i processi e i risultati si uniscano. L'organizzazione deve investire risorse per sostenere le strategie che ritiene produrranno risultati. Questo compito cerca risposte a domande come quanto dovrebbe essere investito nella formazione dei dipendenti, un sistema di soddisfazione del cliente, un sistema di miglioramento della qualità o un sistema logistico migliorato? Tali decisioni dovrebbero basarsi sulla comprensione di come l'aumento delle spese migliori i risultati del processo, come ad esempio una maggiore soddisfazione del cliente, che a sua volta si traduce in un miglioramento delle prestazioni sugli obiettivi primari dell'organizzazione.

4. L'organizzazione deve sviluppare una serie di misure per monitorare le prestazioni su entrambi gli obiettivi primari e secondari:

Questo è il ruolo convenzionale per la contabilità di gestione. Questo passaggio solleva questioni su come misurare la variabile di interesse. Ad esempio, in che modo l'organizzazione misura la motivazione o l'impegno dei dipendenti per l'organizzazione? Queste misure di performance sono importanti perché traducono la strategia in focus, dal momento che le misure che le persone devono gestire gestiranno le loro prestazioni.

Se l'organizzazione sceglie la serie sbagliata di misure, motiverà le prestazioni inappropriate. Supponiamo, ad esempio, che l'organizzazione, priva della capacità di misurare la motivazione, equipaggerà la motivazione con una compensazione di incentivi generosa e misura la motivazione dell'importo della compensazione degli incentivi che distribuisce ai dipendenti. Tuttavia, la compensazione degli incentivi può effettivamente avere un lieve effetto incrementale sulla motivazione.

5. L'organizzazione deve sviluppare un insieme di processi con i relativi contratti impliciti ed espliciti con le parti interessate per raggiungere quegli obiettivi primari:

Sebbene questo requisito di gestione sia ben compreso, il livello implicito di complessità richiesto dalla balanced scorecard è molto più profondo rispetto a quanto fatto nella pratica normale. Ad esempio, sulla base dell'esperienza degli anni '80, molti manager hanno sviluppato il motto della "qualità ad ogni costo". Sotto la balanced scorecard, i manager valutano i costi e i benefici degli schemi per migliorare la qualità.

6. L'organizzazione deve fare dichiarazioni specifiche e quindi pubbliche sulle proprie convinzioni riguardo a come i processi creano risultati:

Dichiarazioni pubbliche e impegni specifici per i corsi d'azione e i risultati attesi forniscono una base per la responsabilità. Pertanto, rappresentano un elemento del rischio di gestione in quanto la gestione può essere messa in dubbio in modo più accurato sui suoi fallimenti. Molti senior manager possono ritenere questo livello di rischio spiacevole. Tuttavia, i proprietari possono trovare tali dichiarazioni pubbliche illuminanti.

Precauzioni nell'uso di scorecard equilibrate:

Le scorecard equilibrate sono tecniche strategiche, complete e integrate per misurare le prestazioni e gestire un'azienda per raggiungere la sua visione e i suoi obiettivi. Tuttavia, mentre si implementa una balanced scorecard, i manager devono esercitare le massime precauzioni ed evitare certi mali o insidie ​​durante l'esecuzione di scorecard bilanciati.

Tali precauzioni sono le seguenti:

1. La relazione causa-effetto assunta in balanced scorecard potrebbe non essere così precisa nella realtà come è stata rivendicata prima di implementare la balanced scorecard. È preferibile che le organizzazioni raccolgano prove di questi collegamenti straordinari. Si dovrebbero cercare di evolvere scorecard bilanciati nel tempo piuttosto che progettare o imporre scorecard equilibrati all'inizio.

2. I miglioramenti di tutte le misure contemporaneamente o per tutto il tempo non dovrebbero essere mirati. C'è bisogno di equilibrio o di compromesso tra vari obiettivi strategici. Ad esempio, enfatizzare la qualità e le prestazioni puntuali oltre un punto potrebbe non valere la pena - un ulteriore miglioramento di questi obiettivi potrebbe essere incoerente con la massimizzazione del profitto.

3. Le misure non finanziarie non dovrebbero essere ignorate. I manager generalmente tendono a concentrarsi maggiormente sulle prestazioni e le misure finanziarie. Se durante la valutazione delle prestazioni non vengono prese in considerazione misure e prestazioni non finanziarie, si ridurrà al minimo l'importanza della balanced scorecard come strumento di misurazione e gestione strategica.

4. Non utilizzare solo misure obiettive nella scheda punteggi. Una scorecard può includere sia misure oggettive (come reddito operativo dalla leadership dei costi, quota di mercato e rendimento di produzione), sia misure soggettive (come il grado di soddisfazione dei clienti e dei dipendenti). Quando si usano misure soggettive, tuttavia, la direzione deve fare attenzione a scambiare i benefici delle informazioni più ricche che queste misure forniscono contro l'imprecisione e il potenziale di manipolazione.

5. Non mancare di prendere in considerazione sia i costi che i benefici di iniziative come la spesa per la tecnologia dell'informazione e la ricerca e lo sviluppo prima di includere questi obiettivi nella scheda punteggi. In caso contrario, la direzione può focalizzare l'organizzazione su misure che non determineranno benefici finanziari a lungo termine.