Tecniche utilizzate in gruppi e dinamiche di gruppo

In una situazione industriale, come in qualsiasi altra, le persone formano gruppi.

Non appena si studiano questi gruppi è ovvio che:

1. Le strutture di questi gruppi differiscono.

2 I gruppi sono raramente distinti; piuttosto, si sovrappongono.

3. Alcuni individui (non necessariamente noti al management) determinano il comportamento del gruppo.

4. Il comportamento di alcuni individui è determinato dal comportamento di gruppo.

5. Gli individui in un gruppo contribuiscono alla struttura e al comportamento del gruppo in diversi gradi.

6. Il gruppo genera un clima che trascende il sentimento individuale.

Inoltre, bisogna riconoscere che le previsioni di atteggiamenti di gruppo e il comportamento sono possibili.

Come risultato di incoraggiare le formazioni di gruppo o di lavorare con quelle già formate, è stato possibile trovare:

1. Modificare lo scopo dei gruppi.

2. Modificare la struttura dei gruppi.

3. Cambia la personalità degli individui in un gruppo.

4. Promuovere la comprensione dei motivi degli altri nel gruppo.

5. Migliora il morale.

6. Risolvi i problemi riducendo i conflitti.

1. Tavola rotonda verticale:

Una tecnica che ha lo scopo di sfruttare le dinamiche di gruppo può essere chiamata tavola rotonda verticale. In una determinata azienda sono state organizzate circa 30 sessioni a una tavola rotonda con dodici rappresentanti di diversi livelli di gestione. Una tavola rotonda è stata deliberatamente utilizzata per evitare posti a sedere in base allo stato; e con il possesso di livelli diversi, è stata ottenuta una visione verticale della gestione.

Le riunioni si tenevano come sessioni di pranzo lontano dalla fabbrica, e nessuno si aspettava che riferisse alla pianta quel giorno. Era destinato ad avere queste sessioni per parlare frettolosamente e un buon tempo: un bar e dei pasti aiutavano a raggiungere il secondo.

Tre argomenti sono stati proposti per la discussione:

(1) La natura umana e quel poco che ne sappiamo;

(2) L'attuale scena industriale americana e i suoi problemi; e

(3) I problemi di X Company, in particolare colmare il divario tra management e lavoratori.

L'ordine di presentazione degli argomenti era importante, e gli sviluppi hanno dimostrato che, non discutendo immediatamente dei problemi aziendali, la difficoltà della coscienza di stato e le sue interferenze con l'espressione franca erano, in larga misura, ridotte. All'inizio, i sei uomini di livello superiore si raggruppavano e parlavano molto, i sei uomini di livello inferiore (nessuno dei dodici erano sullo stesso livello) parlavano poco. Con il progredire della serie, i gruppi scomparvero, il contributo fu più uniforme e le inibizioni dello stato scomparvero.

L'analisi del contenuto della discussione ha rivelato le seguenti modifiche:

Un altro passaggio è stato dal divertimento (narrazione) al conflitto e dalla catarsi alla discussione e all'ascolto del problem solving. Sono state utilizzate le misure della scala di atteggiamento. Sono avvenuti cambiamenti e l'evidenza è che i liberali sono diventati leggermente più conservatori e i conservatori sono diventati molto più liberali. Sono passati molti anni da quando la tavola rotonda verticale è stata introdotta in questa azienda.

Al momento, molte tavole rotonde verticali sono presenti in varie divisioni dell'azienda. Sono stati apportati cambiamenti e miglioramenti specifici e, inoltre, come risultato dell'intero piano, è stata sviluppata una dichiarazione uniforme di politica riguardante le relazioni con i dipendenti.

2. Piramide invertita:

In un'altra azienda, un programma di test e counseling ha evoluto la tecnica della piramide invertita, continuando così a distorcere la geometria. Lavorare con individui ha portato alla luce una notevole rivalità, con molti sforzi per superarsi a vicenda per ottenere il favore della dirigenza. Il risultato è stata una concorrenza dispendiosa, rivalità personali e scarsa consapevolezza della necessità di cooperazione. Ognuno sosteneva di essere disposto a collaborare, ma erano sempre gli altri a non farlo. La tecnica della piramide invertita è risultata in una conferenza di gruppo, ma solo dopo che le interviste sono state tenute con individui, poi coppie, poi quartetti, ecc.

In breve, questo metodo funziona come segue. Un'intervista con Allen ha rivelato che le condizioni generali nel gruppo di supervisione stanno diventando molto brutte; la maldicenza sta peggiorando e è necessario un cambiamento. Ha espresso lealtà nei confronti dell'azienda ma preoccupazione per Baker, che è molto irregolare. Crede che Cox sia vicino a Baker e per questo motivo sente di non poter parlare con lui perché porta storie.

Tuttavia, gli piace e rispetta Cox. Si scopre che Cox crede che l'azienda stia andando molto bene. Ognuno è disposto a parlare delle cose, comunque, e così è organizzato un incontro appaiato. In questa sessione Cox esprime ammirazione per la capacità di Allen di fare le cose, ma è preoccupato per il duro trattamento che Allen dà ai suoi supervisori.

Dopo aver citato un caso specifico, Allen risponde indicando che ha paura che se non lo fa, lo farà in questo modo sarà accusato di eventuali carenze da parte di Baker. Dichiara inoltre il suo rispetto per Cox, ma teme di dire tutto a Baker. Scendendo ai dettagli, Allen riporta solo sospetti e, a sua volta. Cox illustra come si difende davvero con Baker.

Poi vengono coinvolti in una discussione sulla confusione causata dalla mancanza di canali chiari e dall'attraversamento di quelli esistenti. Sono d'accordo sul fatto che Doe, il grande capo, debba essere informato e che altri dirigenti facciano richiesta per tali incontri, cioè se lo desiderano. E così via, con Allen che incontra Baker, ecc.

Questa serie di incontri del consulente con individui, coppie e gruppi sembra essere più che parlare. Sono state elaborate migliori interpretazioni e sta emergendo una forte evidenza di prestazioni costruttive di gruppo.

3. Cerchia con un punto:

Per approfondire ulteriormente la nostra geometria perversa, possiamo chiamare il terzo esempio il cerchio con un punto. Si verifica in una società molto più piccola di quelle precedentemente descritte. Per esempio; il datore di lavoro ha istituito un programma di relazioni umane che deliberatamente ha tentato di offrire alle persone l'opportunità di esprimere, essere consapevoli e comprendere sentimenti e atteggiamenti che interferiscono con il loro efficace funzionamento. Il suo scopo principale era quello di migliorare le relazioni interpersonali e migliorare lo spirito "noi" dell'azienda. Tutto il personale chiave è stato invitato alle sessioni.

In realtà, le conferenze erano composte da dodici persone, più il datore di lavoro e il capo gruppo che era lo psicologo consulente. Le discussioni erano completamente gratuite. Non c'è mai stata un'agenda. È stato discusso qualsiasi argomento che qualcuno si è preoccupato di presentare. In realtà, le discussioni erano incentrate sui problemi delle piante: problemi che i membri del gruppo avevano nella loro situazione lavorativa, i rapporti interpersonali nella pianta e alcuni problemi personali.

Il leader del gruppo ha guidato attivamente il gruppo ad analizzare la loro partecipazione in termini di atteggiamenti e sentimenti espressi. Non ha mai tentato di costringere i membri, anche nei momenti di caldo intenso. Il suo ruolo era quello di sostenere qualcuno quando lo riteneva necessario, di estrarre membri che erano piuttosto riluttanti a partecipare e di riflettere i sentimenti per continuare la discussione portando all'analisi e alla comprensione.

Come risultato di sedute settimanali per sedici mesi, molte cose accaddero sia agli individui che al gruppo. Tex, una persona estremamente eccitante, un forte difensore del "rango e file", divenne una persona che ora era in grado di parlare sia per se stesso che per il "rango e file". Diventò più rilassato e sicuro e una squadra membro. Cal, una persona sospettosa e ostile con un grosso "chip sulla spalla", divenne cooperativa e piena di suggerimenti.

Era disposto a essere critico nei confronti del management e volontario volontario per assumere incarichi insolitamente pesanti. Monte originariamente era deferente alle figure di autorità, ma in seguito fu in grado di sfidarli se sentiva che la sua posizione era giustificata. Phil, un membro timido e quasi non partecipante nelle prime sessioni, divenne piuttosto attivo e vocale negli incontri successivi. Inutile riferire, tali cambiamenti di personalità non si sono verificati in tutti i partecipanti.

La paura e l'ostilità verso il "capo" tendevano a diminuire nel corso delle sedute in quanto i partecipanti avevano la possibilità di esprimere sentimenti ostili senza punizione, di vedere che il "capo" non era la "vacca sacra" e che anche lui aveva problemi e inoltre, che non aveva soluzioni magiche.

Durante le sessioni aperte espressioni, rivelando ansia, senso di colpa, rifiuto e insicurezza, tra gli altri, sono venute in superficie; e poiché questi sentimenti erano in qualche misura sollevati, le relazioni interpersonali migliorarono. A loro volta, ciò ha portato alla soluzione dei problemi operativi e del personale, nonché alla formulazione di politiche aziendali accettabili.