Scopo e caratteristiche della contabilità di responsabilità
Scopo e caratteristiche della contabilità delle responsabilità!
Scopo della contabilità di responsabilità:
Il reporting di responsabilità ha due scopi:
(i) Determinare il grado di prestazione nell'area di responsabilità per la quale il responsabile della responsabilità è direttamente responsabile.
(ii) Formulare misure per migliorare le prestazioni del responsabile del centro di responsabilità.
La segnalazione di responsabilità dovrebbe essere adeguata e pertinente in relazione al contenuto, alla frequenza della segnalazione e al livello di dettagli richiesti. Per fornire contenuti pertinenti nel report, devono essere segnalati solo gli articoli controllati dal responsabile del centro di responsabilità. La frequenza della segnalazione e il quantum dei dettagli nella relazione possono essere decisi in termini di requisiti.
Generalmente in un reparto di produzione di un'impresa manifatturiera, i dati dettagliati sulla produzione, i costi diretti, i costi indiretti devono essere raccolti e comunicati al caposquadra abbastanza frequentemente. Tuttavia, gli stessi dati vengono segnalati agli alti dirigenti in forma riassuntiva ea intervalli meno frequenti.
La differenza nella frequenza delle segnalazioni in questa situazione è dovuta al fatto che il caposquadra ha una responsabilità diretta, mentre i dirigenti hanno la responsabilità generale delle decisioni strategiche a lungo termine.
caratteristiche:
Usry e Hammer hanno menzionato le seguenti caratteristiche come caratteristiche del reporting di responsabilità:
(1) I report dovrebbero adattarsi all'organigramma, cioè il report deve essere indirizzato al singolo responsabile delle voci coperte da esso, che a sua volta sarà in grado di controllare i costi sotto la sua giurisdizione. I manager devono essere istruiti per utilizzare i risultati del sistema di segnalazione.
(2) Il rapporto dovrebbe essere rapido e tempestivo. Il rilascio tempestivo di un report richiede che i record dei costi siano organizzati in modo tale che le informazioni siano disponibili quando è necessario.
(3) Le relazioni dovrebbero essere emesse con regolarità. La tempestività e la regolarità sono strettamente legate agli ausili meccanici usati per assemblare ed emettere rapporti.
(4) I rapporti dovrebbero essere facili da capire. Spesso contengono una terminologia contabile che i manager con poca o nessuna formazione contabile trovano difficile da capire e le informazioni vitali possono essere erroneamente comunicate. Pertanto, i termini contabili devono essere spiegati o modificati per adattarsi all'utente. Il top management dovrebbe avere una certa conoscenza del tipo di elementi addebitabili a un account, nonché i metodi utilizzati per calcolare le tariffe generali, effettuare allocazioni di costi e analizzare gli scostamenti.
(5) I rapporti devono contenere dettagli sufficienti ma non eccessivi. La quantità e la natura dei dettagli dipendono in gran parte dal livello di gestione che riceve il report. Le segnalazioni alla direzione non devono essere inondate da fatti immateriali o così condensati che alla dirigenza manchino le informazioni vitali essenziali per svolgere le proprie responsabilità.
(6) Le relazioni dovrebbero fornire dati comparativi, ossia un confronto tra cifre effettive e preventivate o standard prestabiliti con risultati effettivi e l'isolamento delle varianze.
(7) Le relazioni dovrebbero essere analitiche. L'analisi dei documenti sottostanti, come i tempi di consegna, gli scontrini, gli ordini di lavoro e le richieste di materiali, fornisce motivi di scarso rendimento che potrebbero essere stati causati da interruzione di corrente, guasto della macchina, operatore inefficiente, scarsa qualità dei materiali o molti altri simili fattori.
(8) Le relazioni per la gestione operativa dovrebbero, se possibile, essere dichiarate in unità fisiche e in termini di denaro poiché le informazioni monetarie possono dare a un caporeparto non formato nella lingua del contabile una certa difficoltà.
(9) Le relazioni possono tendere a evidenziare efficienze dipartimentali e inefficienze, risultati raggiunti, obiettivi o obiettivi futuri.
I rapporti di responsabilità aiutano ogni livello successivo di gestione nella valutazione delle prestazioni dei manager subordinati e delle rispettive unità organizzative. Le relazioni dovrebbero essere adattate per soddisfare le esigenze di pianificazione, controllo e decision making dei manager subordinati e dovrebbero includere sia informazioni monetarie che non monetarie.
