Process Reengineering in azione - in varie organizzazioni
Process Reengineering in azione - in varie organizzazioni!
1. Reingegnerizzare un successo a Westing House:
La casa di Westing era chiara sui suoi problemi:
(i) Aumentare la concorrenza a livello mondiale,
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(ii) La compagnia è stata costretta a ridurre i prezzi anche se il costo di materiali, manodopera e spese generali continuava ad aumentare e
(iii) Le aspettative dei clienti più elevate richiedevano tempi di ciclo di produzione più brevi, qualità superiore e maggiore soddisfazione del cliente.
Reengineering era la risposta a tutti questi problemi. Reingegnerizzazione abbraccia tecniche come:
(i) squadre di lavoro,
(ii) Formare i dipendenti su più skilis in modo che possano fare di più sul lavoro e
(iii) Empowerment dei dipendenti, il che significa conferire autorità decisionale ai dipendenti il più possibile all'interno dell'organizzazione.
Prevede anche processi di reingegnerizzazione sia nelle linee di assemblaggio che negli uffici, per semplificare e aumentare la velocità del flusso di lavoro. La società ha sviluppato una tecnologia per migliorare il processo, denominata WESTIP. I dipendenti interfunzionali hanno utilizzato WESTIP per eseguire analisi di processo, riprogettazione e implementazione, in modo rapido e semplice.
Di conseguenza, Westinghouse ha vinto un Baldrige National Quality Award. Altri benefici ottenuti dalla società sono stati:
(i) 22 milioni di risparmi in un anno
(ii) Riduzione dei due terzi dei costi dei materiali.
(iii) Riduzione dei costi di produzione del 30% grazie a un migliore layout cellulare.
(iv) Un ritardo nel tempo necessario per gestire gli ordini di acquisto da 14 giorni a 6 ore.
(v) Riduzione dei costi di ordinazione da $ 86 a $ 12.
2. IBM risolve il processo di richiesta di credito:
Il tradizionale processo di richiesta di credito IBM ha richiesto molti passaggi. Il primo passo consisteva nel fatto che la gente rispondeva ai telefoni e registrava le chiamate dal personale di vendita che richiedeva credito ai clienti. Dopo aver ricevuto le chiamate dal personale di vendita sul campo, il personale del telefono ha fatto delle annotazioni su carta che hanno inviato di sopra al personale di credito per i controlli del credito.
Poi il giornale è andato in fondo al corridoio per il gruppo di pratica aziendale in cui i dati sono stati inseriti in un computer per la determinazione di termini e tassi di interesse. Da lì il pacchetto di dati è andato a un gruppo clericale. Una settimana o due dopo la richiesta, i risultati delle richieste erano disponibili.
IBM ha provato a risolvere il processo tenendo un registro di ogni passaggio di ogni richiesta. Sebbene la registrazione consentisse al personale di credito di sapere in quale fase del processo si trovava l'applicazione, è stato aggiunto un giorno al processo di restituzione. Finalmente due manager hanno provato un approccio radicale. Hanno seguito una richiesta di prestito per ogni passaggio da un ufficio all'altro e hanno scoperto che ci sono voluti solo 90 minuti di lavoro effettivo. La settimana aggiuntiva è stata spesa per la gestione del lavoro cartaceo tra i vari dipartimenti.
Ciò significava che il lavoro lungo il percorso non era il problema. Invece il processo era in difetto. La reingegnerizzazione ha portato IBM a sostituire tutti i suoi specialisti con i generalisti, chiamati "operatori del caso" che elaborano le applicazioni dall'inizio alla fine.
L'azienda ha inoltre sviluppato un software che utilizza l'esperienza di specialisti per supportare gli operatori del caso. Il processo di reingegnerizzazione ha ridotto il numero di dipendenti e ottenuto risultati migliori. Il tempo di consegna più debole per una richiesta di credito è sceso a 4 ore. L'azienda ora gestisce il numero di richieste di credito 100 volte superiore rispetto al vecchio sistema.
3. Reengineering Accounts Payable presso Ford:
Il dipartimento contabilità fornitori di Ford, che elabora le fatture e paga i fornitori, ha oltre 500 dipendenti. I dirigenti hanno visitato la casa automobilistica giapponese Mazda (di cui Ford detiene il 25% di interessi) e hanno trovato solo cinque persone nel proprio dipartimento di contabilità fornitori. Anche se Mazda è una società più piccola, in nessun modo questo solo può spiegare la differenza di cento volte nel personale.
La realtà era che il processo di approvvigionamento di Ford era gonfiato e dispendioso. Ad esempio, ogni volta che un ordine di acquisto è stato emesso, una copia è stata inviata ai conti da pagare, quando il fornitore ha inviato una spedizione, la fattura è stata inviata a fatture pagabili e quando la spedizione è stata ricevuta a Ford, una copia dei documenti riceventi è stata inviata a è possibile pagare per questi account.
I documenti riceventi dovevano essere abbinati alla fattura e all'ordine di acquisto. Se tutto corrispondeva, veniva inviato un controllo al fornitore, in caso contrario doveva essere determinata la fonte di disallineamento, che richiedeva molto tempo, tratteneva i pagamenti ai fornitori e generava molto lavoro cartaceo.
Il nuovo processo di reingegnerizzazione elimina fatture e documentazione non corrispondente. Quando viene completato un ordine di acquisto, le informazioni vengono contemporaneamente inserite in un database. All'arrivo della spedizione al molo di accoglienza, un impiegato recupera l'ordine di acquisto su un terminale di computer. Se la spedizione e l'ordine di acquisto coincidono, l'impiegato inserisce l'accettazione nel sistema, che emette automaticamente un assegno di pagamento al fornitore. Se la spedizione e l'ordine di acquisto non corrispondono, la spedizione viene rispedita al venditore. Il dipartimento contabilità fornitori ora ha 125 persone, un quarto delle prime 500 persone.
4. Modifica del layout allo standard Hamilton:
L'impianto Windsor Locks di Hamilton standard ha utilizzato un approccio di layout di bambola di carta per la pianificazione delle modifiche al layout della struttura. Poiché molte delle macchine hanno dimensioni e peso enormi, spostarle in modalità di prova ed errori è impossibile e l'analisi del flusso di lavoro su carta non è accurata. Quindi per analizzare layout alternativi, i pezzi di cartone sono stati ritagliati con le stesse dimensioni del pavimento delle macchine.
I pezzi sono stati quindi sistemati e riorganizzati in un'area vuota del parcheggio fino a quando le persone non si sono accontentate del layout e dei modelli di camminata. Le macchine sono state quindi posizionate all'interno dell'impianto secondo il nuovo modello. Di conseguenza, l'ingombro a terra richiesto è stato ridotto del 75% e la distanza di percorrenza richiesta tra le macchine è stata ridotta dell'85%.
5. Gestione dei processi presso AT & T:
AT & T crede fermamente nella gestione dei processi. I suoi dipendenti sono noti come responsabili dei processi, non lavoratori, supervisori o collaboratori. Tutto il lavoro è considerato parte di un processo. Pertanto, ognuno gestisce un processo a un certo livello ed è contemporaneamente cliente e fornitore di altri processi.
Ad esempio, ci sono processi di gestione (come pianificazione aziendale), processi informativi (come la misurazione della soddisfazione del cliente), processi di prodotti e servizi (come lo sviluppo del prodotto) e processi di supporto (come l'istruzione e la formazione) che attraversano le linee dipartimentali . I ruoli di lavoro dei dipendenti in questo tipo di ambiente sono familiari a quelli dei professionisti autonomi.
I proprietari dei processi, in precedenza noti come gestori, sono in ultima analisi responsabili di un intero processo da un capo all'altro, piuttosto che da persone o reparti. I proprietari dei processi hanno l'autorità per modificare un processo, ma normalmente non eseguono il processo o gestiscono le sue attività quotidiane. Si avvalgono dell'aiuto di un team di gestione dei processi (PMT) per gestire le attività quotidiane e suggerire iniziative di miglioramento.
Il PMT esegue regolarmente analisi e pianificazioni per stabilire il controllo del processo, valutare le misure di performance del processo, gestire il miglioramento continuo dei processi e garantire che il processo crei valore per i propri clienti. Quando necessario, il PMT può noleggiare una squadra di riprogettazione per ridisegnare completamente un processo. I progetti di reingegnerizzazione sono molto più semplici e veloci quando iniziano con una PMT che comprende già il processo, in grado di fornire una conoscenza approfondita delle esigenze del cliente e di raccogliere informazioni di benchmarking su base regolare.
Ad esempio, quando le introduzioni di nuovi prodotti si sono impantanate in una divisione software, il team ORION è stato formato per esaminare il problema. Il team ha documentato 50 passaggi nel loro processo di sviluppo, solo 40 dei quali hanno aggiunto valore. Prendendo questo come punto di partenza, hanno ridisegnato il processo in modo che la stessa quantità di lavoro potesse essere eseguita con il 40% degli sforzi. Di conseguenza, la business unit è stata in grado di introdurre i prodotti sul mercato 9 mesi prima rispetto a prima. Ciò significava che potevano anche introdurre circa il 50 per cento in più di nuovi prodotti e servizi sul mercato, per milioni di dollari all'anno in profitti aggiuntivi.
In questo modo, l'attenzione al processo di AT & T è un fattore abilitante del cambiamento.
6. Reingegnerizzazione presso Banca Dl America Edi Italia (BAI):
I dirigenti senior della Banca di America edi Italia (BAI) hanno riprogettato i propri processi per diventare una "banca senza carta" e diventare nuovamente competitivi con le altre banche europee. Hanno creato due team interfunzionali per diagnosticare e riprogettare i processi della banca senza considerare il vincolo dell'organizzazione corrente. Le persone migliori sono state assegnate ai team di progettazione.
I dirigenti hanno effettuato investimenti significativi in tecnologia dell'informazione e formazione delle competenze. Il team ha suddiviso le transazioni che i clienti effettuano in 10 categorie come depositi, carte di credito, vaglia e simili. Hanno accuratamente documentato il flusso di attività necessarie per completare ogni processo. Una volta che un quadro dettagliato è emerso, hanno ridisegnato ogni processo da zero. Ad esempio, la transazione di deposito-assegno ha in precedenza 64 operazioni e richiesto 9 moduli. Ora coinvolge solo 25 operazioni e 2 forme.
Il processo riprogettato è stato quindi affidato al team tecnologico, che si è concentrato su dati solidi e sulla creazione del software necessario. Come risultato dei processi riprogettati, BAI è stata in grado di aggiungere 50 nuove banche senza alcun nuovo personale. Il numero di dipendenti per filiale è sceso da 8 a 4. Le due ore precedentemente necessarie per chiudere le posizioni del cassiere sono state ridotte a 10 minuti. I ricavi sono raddoppiati ei dirigenti BAI attribuiscono il 24% dell'incremento al processo di reingegnerizzazione.
7. Miglioramento dei processi presso Mutual Benefit Assurance Company Limited (Mbacl):
Ai vecchi tempi, la società di mutuo soccorso ha limitato le sue applicazioni come qualsiasi altra compagnia di assicurazioni. Un'applicazione ha attraversato cinque dipartimenti, 20 persone e 30 passaggi. Con questo sistema, l'ora o l'ora di lavoro associata a un'applicazione richiedeva tra 5 e 25 giorni per essere completata!
Il CEO di MBACL riteneva che il servizio clienti doveva essere migliorato e ordinato un miglioramento della produttività del 60 percento. Il team incaricato di produrre questo miglioramento si è reso conto che questo obiettivo non poteva essere raggiunto con piccoli cambiamenti, ma sarebbe necessario un completo riprogettazione del processo.
Il nuovo accordo ha abolito il sistema esistente dei dipartimenti e le descrizioni delle mansioni e ha creato il nuovo ruolo di "case manager". I responsabili del caso hanno la completa responsabilità per le domande, dalla ricezione al completamento e lavorano autonomamente. Possono operare in questo modo grazie al supporto di postazioni di lavoro su computer che eseguono un sistema esperto e altri programmi.
I benefici del nuovo processo sono impressionanti. Il tempo di elaborazione delle applicazioni è arrivato a un minimo di quattro ore e in media richiede solo da 2 a 5 giorni. I case manager ora possono elaborare il doppio delle applicazioni rispetto al sistema precedente, nonostante il numero di postazioni sul campo sia stato ridotto di 100.
8. Reingegnerizzazione del sistema di viaggio presso il Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti:
Spostare rapidamente centinaia di migliaia di compagnie o tonnellate di materiale per aiuti umanitari non è un problema per il Pentagono, ma inviare dipendenti durante i viaggi di routine è stata una storia diversa. I viaggiatori del pentagono dovettero assicurarsi numerose approvazioni e riempire le risme di documenti cartacei prima che potessero persino salire a bordo di un autobus. Dopo il viaggio, il viaggiatore medio ha trascorso sei ore a preparare buoni per il rimborso.
Il dipartimento della difesa ha istituito una task force per riprogettare l'ingombrante sistema di viaggi, con l'obiettivo di renderlo più economico, più efficiente e più amichevole per i clienti. Il sistema reingegnerizzato riduce i passaggi del processo di pretrattamento da un sorprendente 13 a solo 4. I budget di viaggio e l'autorità per approvare le richieste di viaggio e i voucher, che sono tradizionalmente riposati nei canali di budget dei vari comandi di servizio, saranno trasferiti ai supervisori locali. I viaggiatori faranno tutti i loro accordi attraverso un ufficio di viaggi commerciale, che preparerà una stima "dovrebbe costare" per ogni viaggio.
Questo documento sarà tutto ciò di cui un viaggiatore ha bisogno prima, durante e dopo un viaggio. Con la firma di un supervisore, diventa un'autorizzazione di viaggio, durante il viaggio, funge da itinerario, dopo le modifiche per riflettere le variazioni dei piani di viaggio, diventa una nota spese. Le altre spese di viaggio e il denaro necessario o l'assegno del viaggiatore saranno addebitati su una carta di viaggio emessa dal governo, con pagamento effettuato direttamente all'agenzia della carta di viaggio tramite trasferimento elettronico di fondi.
Una seconda task force è stata creata per attuare le raccomandazioni di reingegnerizzazione. "Squadre di tigre" che riuniscono dipendenti di dipartimenti funzionali precedentemente isolati, sono stati istituiti per affrontare questioni specifiche come la semplificazione delle norme di viaggio del dipartimento della difesa. Entro tre mesi, 230 pagine di regolamenti sono state ridotte a un opuscolo di 16 pagine.
Nel viaggio di reingegnerizzazione, afferma Gerry Kauvar, vicedirettore della revisione delle prestazioni della difesa, il dipartimento della difesa "collega autorità, responsabilità e responsabilità a livello locale", se il sistema reingegnerizzato ha successo, potrebbe servire come modello gestionale che può essere duplicato in altre aree.
9. La stella luminosa della Corea del Sud:
Nel 1990, la compagnia di stelle d'oro era nei guai. Il più grande produttore di elettrodomestici e di elettronica di consumo della Corea del Sud ha visto scivolare la sua quota di mercato mentre la qualità del prodotto è crollata, le perdite si sono accresciute, i margini sono diminuiti ei costi sono aumentati.
Tuttavia, la società sana e vivace ha riacquistato la sua posizione di vendita nella Corea del Sud per televisori a colori, frigoriferi e lavatrici. Il presidente Leen Hun-Jo è responsabile di questa trasformazione, ha spostato Gold Star da un'azienda gestita da una famiglia a una che gode delle competenze e della formazione dei manager professionisti.
Per iniziare il cambiamento, Hun-Jo si è concentrato prima sulle persone. "Devi trasformare gli esseri umani. Se non puoi cambiare la tua gente, non puoi cambiare anche la tua organizzazione ". Ha conquistato la fiducia dei lavoratori chiudendo il gap comunicativo. Ha rivelato quante più informazioni finanziarie sulla società che poteva. Ha aperto le sue porte alle visite dei dipendenti in qualsiasi momento (politica della porta aperta).
Avendo vinto il sostegno dei dipendenti, Hun-Jo ha iniziato a ristrutturare. Ha organizzato Gold Star in nove SBU che includono ventinove gruppi operativi, ciascuno con un team multidisciplinare di progettisti, ingegneri, operai e addetti al marketing. Il piano prevedeva la decentralizzazione della gestione per quanto possibile, incoraggiando in tal modo i dirigenti di linea, i lavoratori e i venditori ad aprire le linee di comunicazione tra di loro.
Hun-Jo ha quindi cambiato il processo di sviluppo del prodotto. In passato Gold Star si concentrava sull'introduzione di un prodotto straniero e sul suo reverse engineering. Sebbene consentisse alcuni guadagni tecnologici, mantenne la società sempre all'avanguardia. Hun-Jo ha cambiato il focus. Ha mandato gli ingegneri a vedere da soli cosa volevano i clienti. Il risultato è stato lo sviluppo del frigorifero che ha aiutato la Gold Star a riconquistare la posizione numero uno nel suo mercato interno.
10. L'approccio di Rubbermaid alla reingegnerizzazione:
Outsourcing, ridimensionamento, licenziamenti all'ingrosso e lavoratori sovraccarichi sono troppo spesso legati alla reingegnerizzazione e ai grandi balzi in avanti. Tuttavia, come prova Rubbermaid, non devono esserlo.
Pensare fuori dagli schemi è un segno distintivo degli approcci di Wolf Schmitt e Rubbermaid a tutto. Ottiene grandi idee osservando i suoi figli a giocare, pendolarismo con la natura, fidandosi del suo intuito, e alla ricerca di tendenze sfavorevoli. Schmitt guida Rubbermaid, un'azienda nota per aver introdotto una vasta gamma di nuovi prodotti low-tech ogni anno. Se pensi che Honda, Toyota o Ford siano l'auto più venduta in America, ti sbagli. È Couzy Coupe di Rubbermaid, che vende oltre un milione e mezzo di macchine all'anno.
La redditività di Rubbermaid dipende dallo scatenamento della creatività di tutti i suoi dipendenti. Ventuno team di prodotto hanno la responsabilità di creare una grande quantità di nuove idee, elaborarle rapidamente per ottenere un nucleo del migliore e poi trasformarle in prodotto. Rubbermaid travolge i suoi concorrenti mettendo tanti prodotti e ogni anno ne vengono copiati solo pochi.
Per evitare costi imprevisti, Schmitt mantiene la sua azienda costantemente concentrata sull'aumento della produttività, ma non diminuendo le persone. "Certo, potremmo far fuori molta della nostra gente. Ma rinunciare al nostro futuro ". Schmitt sa che i licenziamenti all'ingrosso portano a licenziamenti, demotivati e alla ricerca di lavoro lasciati ai dipendenti. "Invece, Schmitt sta assumendo. Rubbermaid nei prossimi tre o quattro anni assumerà 300 giovani manager "culturalmente diversi", per la maggior parte provenienti da paesi stranieri ". Rubbermaid mantiene il suo vantaggio competitivo nutrendo con attenzione e assumendo continuamente persone creative, le idee chiave del prodotto che fluiscono, insieme ai dollari che generano.
11. Reingegnerizzazione ai dispositivi di fissaggio Sundaram:
Quando Sundaram Fasteners, il produttore di elementi di fissaggio di Chennai, ha compreso la necessità di migliorare la sua qualità a livello globale - per esportare volumi sufficientemente grandi da compensare le importazioni - è stato reingegnerizzato spietatamente. Identificando la produzione come il suo processo principale, l'azienda ha scoperto che la produzione era più concentrata sulle operazioni - forgiatura, trattamento termico e utensili - rispetto ai prodotti. Ogni lavoratore si stava concentrando solo sulla sua area e l'efficienza dell'intero processo di produzione di un prodotto non veniva massimizzata.
Con l'aiuto dei consulenti di reengineering - Lucas Engineering System, Sundaram Fasteners ha trasformato il processo da incentrato sulle attività in prodotto-centrico. Le macchine sono state raggruppate in due zone di produzione autonoma (ZAP): ZAP 1 per gestire prodotti di diametro compreso tra 6 mm e 16 mm e ZAP 2 per manipolare parti verso l'alto di 16 mm di diametro.
Reengineering ha spostato la responsabilità per soddisfare le esigenze dei clienti dal reparto marketing al responsabile di ciascuno dei due moduli ZAP. Il responsabile del modulo è stato autorizzato a ordinare i componenti dal modulo delle materie prime interno in base ai requisiti e, se necessario, anche in outsourcing. Il modulo manager è diventato l'unico punto di riferimento per il cliente e il proprietario del processo. I guadagni sono stati un significativo miglioramento del 50% nel rispetto del programma di consegna, un aumento del fatturato delle scorte da 4 a 20 volte nella fabbrica di Chennai e un aumento della produttività del 25%.
12. Reingegnerizzazione presso le industrie INDFOS:
L'obiettivo: ridurre drasticamente il tempo impiegato dalla materia prima per essere trasportato dal cancello della fabbrica (magazzino merci interno) alla catena di montaggio. Questo tempo è indicato come "Tempo di rilascio dell'ordine di produzione" (PORT).
Il vecchio processo:
Il processo aveva due componenti: Porta 1 - dal gate ai magazzini di attesa e Porta 2 - dai magazzini di attesa alla catena di montaggio. Il porto 1 ha coinvolto 16 persone e ha impiegato 540 minuti. In primo luogo, il materiale è stato spedito dal cancello al negozio di transito per il conteggio (ispezione) e il responsabile del trasporto ha preparato un documento (rapporto di consegna della spedizione) per offrire la merce ricevuta per l'ispezione dal dipartimento di qualità.
Il reparto qualità ha controllato la merce e ha restituito il documento al negozio in cui era correlato con il materiale e un documento finale (nota di ispezione delle merci) è stato preparato. Questo è stato inviato allo store dell'azienda (o magazzino) da cui iniziano le attività della porta 2.
Secondo il direttore generale di INDFOS Industries, "il problema principale era il tempo di attesa tra ogni fase. Ogni volta che la quantità menzionata nel documento iniziale (rapporto di consegna della spedizione) non corrispondeva al disegno di legge sollevato presso il negozio di transito, il problema è stato riferito al dipartimento di pianificazione. "
Processo riprogettato:
Nel processo modificato, tutti i riferimenti incrociati sono stati eliminati, un terminale di computer è stato installato al gate, con il personale addetto alla sicurezza addestrato a usarlo. Poiché il materiale in entrata (materia prima) è registrato al gate, il documento finale viene creato sul posto nel computer. Il materiale viene quindi inviato al negozio di transito, dove viene controllato dal personale addetto al controllo qualità, i cui problemi vengono risolti da un team interfunzionale, guidato dal responsabile della pianificazione della produzione e dei negozi. Il nuovo tempo per la liquidazione delle merci era di 31 minuti. La maggior parte del tempo trascorso era andare a rincorrere il materiale. Reengineering lo ha eliminato.
13. Reingegnerizzazione presso Hindustan Motors:
L'obiettivo:
Creare un processo di produzione per la divisione di 10 macchine movimento terra prodotto che consente di convivere con le diverse metodologie richieste per diversi prodotti, consentendo al contempo la priorizzazione degli ordini in base alle esigenze del cliente. Obiettivi aggiuntivi: aderire al programma di consegna e semplificare il flusso di materiali e macchinari in officina.
Il vecchio processo:
Il vecchio processo di produzione è stato progettato per un solo tipo di macchinario. Tuttavia, ha continuato ad essere utilizzato per ogni categoria di prodotto, portando a un utilizzo delle risorse inferiore a quello ottimale. La stessa catena di montaggio è stata utilizzata per tutti i prodotti, con conseguente confusione e rendendo impossibile la regolazione dei programmi di produzione per diversi prodotti. Il flusso di lavoro non consentiva chiari punti di passaggio tra uno stadio e l'altro.
Processo riprogettato:
Sono stati creati tre mini-impianti, uno per l'attrezzatura dumper, l'attrezzatura per il supporto e i veicoli del tratto, al fine di creare processi separati per gruppi di prodotti separati. Con l'aiuto dei consulenti ingegneristici CSC Manufacturing, l'impianto è stato suddiviso in celle, ciascuna con personale multi-qualificato.
Ciascuna cella è responsabile della fabbricazione e dell'assemblaggio dell'intero prodotto, eliminando i ritardi derivanti dalle manomissioni che si verificavano quando i lavori venivano trasferiti da un lavoratore a un altro e da una parte della fabbrica a un'altra. Le celle sono state classificate come celle ripetitori che gestiscono diversi prodotti la cui domanda è sporadica e bassa - o celle di consumo - che gestiscono i pochi prodotti necessari nel corso dell'anno - il work-in-progress è già stato ridotto del 20% e dovrebbe essere tagliato da un altro 30 percento.
14. Reingegnerizzazione in Siemens:
L'obiettivo:
Migliorare i tempi di installazione e la qualità del servizio delle apparecchiature di diagnostica medicale hi-tech
Il vecchio processo:
L'installazione di una nuova macchina e il servizio di post-installazione erano concentrati nello stesso reparto. Quando un ordine arrivava a un ufficio vendite regionale, copie di esso venivano inoltrate al reparto commerciale, i dipartimenti di spedizione lo passavano al servizio assistenza, che avrebbe verificato con il cliente la disponibilità del sito per l'installazione.
La risposta tornerebbe prima al reparto commerciale, poi al reparto spedizioni e infine alla fabbrica. E un processo simile sarebbe necessario per fornire un servizio post-installazione al cliente.
Secondo il direttore generale, Siemens, "c'erano troppi interferenti e troppe persone coinvolte nel vecchio modo di fare le cose".
Processo riprogettato:
Una proposta per creare collegamenti informatici tra diversi uffici di assistenza è stata scartata. Invece, l'installazione della macchina è stata eliminata dal reparto assistenza. A tal fine sono stati creati un team di gestione del progetto separato e un centro di assistenza commerciale e tecnica (C-TAC). L'ordine di vendita viene inviato direttamente al team di gestione del progetto, che gestisce tutti i lavori di pre-installazione.
Il C-TAC gestisce la documentazione, l'assistenza tecnica in loco, - al! di cui in precedenza era necessario il coordinamento con altri dipartimenti. Sollevati dalla responsabilità dell'installazione, i tecnici dell'assistenza si concentrano sulla funzione principale: fornire un servizio post-installazione. Il tempo di installazione è sceso da 10 a 3 giorni, i tecnici dell'assistenza hanno migliorato il tempo di risposta ai reclami e alla qualità in gran parte.
15. Reingegnerizzazione su Hewlett-Packard:
L'obiettivo:
(i) Ridurre il tempo necessario per progettare un nuovo prodotto a tre mesi,
(ii) Per ridurre il tempo di lancio del nuovo prodotto a sei mesi,
(iii) Per avviare la sostituzione di un prodotto nei prossimi tre mesi.
Il vecchio processo:
I passaggi erano strettamente sequenziali. Il team di marketing ha analizzato le forze del mercato e ha raccomandato un prezzo di vendita per un nuovo prodotto. Il team di ricerca e sviluppo ha analizzato le tecnologie disponibili e ne ha scelto uno appropriato. Sono stati creati gli obiettivi di progettazione e il laboratorio CAD / CAM è stato incaricato di progettare il nuovo prodotto.
Il progetto è stato inoltrato al marketing per l'approvazione; in caso di problemi, è tornato ai tavoli da disegno. Il reparto acquisti è stato avvisato dei componenti, il team del software ha caricato il software e sono stati condotti test di rilascio della produzione per verificare quanto bene il prodotto potesse essere fabbricato negli stabilimenti dell'azienda. La distinta base era necessaria per il reparto marketing e il prodotto inoltrato al team di vendita e assistenza.
Processo riprogettato:
Durante la riunione settimanale dei team interfunzionali dei dipartimenti di marketing, produzione e ricerca, i suggerimenti del team di marketing si sposano sul posto con le tecnologie disponibili, monitorate da un team speciale. I problemi con i progetti di prodotto iniziati in precedenza vengono eliminati dal team interfunzionale. Quando il lavoro inizia con la progettazione di un prodotto, la prossima riunione settimanale vede nascere un'altra idea e un altro prodotto. In qualsiasi momento, diversi progetti di prodotti sono in varie fasi di completamento, garantendo un flusso continuo nel mercato. Nuovi prodotti vengono introdotti a intervalli di quattro mesi.
