Modello di Porter della struttura dell'industria concorrenziale - Spiegato!

Il modello di Porter della struttura industriale competitiva spiega adeguatamente queste forze!

Un'industria è un gruppo di imprese che commercializza prodotti che sono strettamente sostitutivi l'uno dell'altro. Alcune industrie sono più redditizie di altre.

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Ma questa differenza non può essere completamente spiegata dal fatto che un settore offre una migliore soddisfazione del cliente rispetto ad altri. Vi sono altri fattori determinanti per l'attrattività dell'industria e la redditività a lungo termine che modellano le regole della concorrenza. Il modello di Porter della struttura industriale competitiva spiega adeguatamente queste forze.

Minaccia dei nuovi arrivati:

I nuovi arrivati ​​aumentano il livello di concorrenza in un settore e riducono la sua attrattiva. La minaccia dei nuovi entranti dipende dalle barriere all'ingresso. Ulteriori ostacoli all'ingresso riducono la minaccia dei nuovi entranti. Alcune delle principali barriere all'entrata sono:

1. Economie di scala:

Le industrie in cui l'investimento fisso è elevato (come le automobili), producono maggiori profitti con una maggiore scala di operazioni. In tali settori, i giocatori affermati possono avere economie di scala di produzione che i nuovi entranti non avranno, fungendo quindi da barriera.

2. Requisiti patrimoniali:

Le industrie che richiedono grandi capitali di avviamento per stabilire l'attività (come l'acciaio) scoraggiano i nuovi arrivati ​​che non possono investire questo importo.

3. Spese di conversione:

I clienti potrebbero dover affrontare alcuni costi di commutazione, come dover acquistare nuovi pezzi di ricambio o addestrare i dipendenti a gestire la nuova macchina, passando da un'azienda all'altra, scoraggiando così i movimenti dei clienti dai giocatori esistenti ai nuovi arrivati.

4. Accesso alla distribuzione:

I giocatori affermati possono avere accesso ai canali di distribuzione più efficienti. I membri del canale di distribuzione non possono legarsi ai nuovi entranti che rappresentano una concorrenza per i loro partner esistenti.

5. Ritenuta prevista:

Se i giocatori esistenti hanno una grossa posta in gioco nel continuare la propria attività (grandi investimenti, entrate sostanziali, importanza strategica), o se sono giocatori dominanti, si rivaluteranno fortemente con qualsiasi nuovo concorrente.

6. Equità del marchio:

I giocatori esistenti hanno stabilito la reputazione del prodotto e costruito negli anni una forte immagine del marchio. I nuovi giocatori troveranno difficile convincere i clienti a passare alla loro offerta. Per i concorrenti storici, l'attrattiva del settore può essere aumentata aumentando le barriere all'ingresso. In effetti, uno degli obiettivi principali degli attori esistenti nel settore è quello di erigere forti ostacoli all'ingresso per impedire ai nuovi concorrenti di entrare nel settore.

Potere contrattuale dei fornitori:

Un maggiore potere contrattuale dei fornitori comporterà maggiori costi per le aziende del settore. Il potere negoziale dei fornitori sarà elevato quando:

1. Molti compratori e pochi venditori:

Ci sono molti acquirenti e pochi fornitori dominanti. I fornitori sarebbero in grado di addebitare prezzi più elevati o causare instabilità nella fornitura di prodotti essenziali. Gli acquirenti dovrebbero sviluppare più fornitori accettando di investire in essi e aiutandoli con le tecnologie.

2. Forniture differenziate:

Quando i fornitori offrono componenti differenziati e di valore elevato, il loro potere contrattuale è più elevato, poiché l'acquirente non può cambiare facilmente i fornitori. Quando molti fornitori offrono un prodotto standardizzato, il loro potere contrattuale si riduce. L'acquirente deve portare i processi che consentono al fornitore di realizzare prodotti differenziati internamente e acquistare solo componenti standard dal fornitore.

3. Forniture cruciali:

Se il prodotto venduto dal fornitore è un componente chiave per l'acquirente, o è fondamentale per le sue operazioni regolari, il potere contrattuale dei fornitori è più elevato. L'acquirente dovrebbe sempre mantenere la produzione di componenti chiave con sé stesso.

4. Integrazione futura:

Quando vi è una minaccia di integrazione diretta nel settore da parte dei fornitori, il loro potere contrattuale è più elevato. Vi è una forte minaccia di integrazione futura quando il fornitore fornisce una parte molto cruciale del prodotto finale. Il fornitore di motori per un produttore di automobili è in una posizione molto forte per contemplare la realizzazione di automobili perché ha già esperienza su un componente chiave del prodotto finale.

5. Integrazione a ritroso:

Quando vi è una minaccia di integrazione a ritroso da parte degli acquirenti, il potere contrattuale dei fornitori diventa più debole, poiché il fornitore può diventare ridondante se l'acquirente inizia a produrre lo stesso prodotto. L'acquirente dovrebbe sempre avere un'idea delle tecnologie che vengono impiegate per realizzare prodotti cruciali e differenziati e dovrebbe essere in grado di mettere insieme le risorse per realizzare questi componenti. I fornitori dovrebbero sempre capire che se l'acquirente viene messo all'angolo, inizierà a fabbricare i componenti da solo.

6. Livello di dipendenza:

Quando il settore non è un gruppo di clienti chiave per i fornitori, il loro potere contrattuale aumenta. Gli acquirenti dipendono dai fornitori, sebbene i fornitori non si concentrino sul gruppo di clienti. I fornitori possono sopravvivere anche quando smettono di rifornire gli acquirenti poiché la maggior parte della loro attività proviene da qualche altra industria. Gli acquirenti dovrebbero fare attenzione nella selezione dei loro fornitori. Dovrebbero selezionare fornitori che hanno una forte partecipazione nel settore degli acquirenti e non quelli che hanno solo interessi periferici nel settore degli acquirenti.

Un'azienda può ridurre il potere contrattuale dei fornitori perseguendo le seguenti tre strategie (i) può trovare nuovi fornitori (ii) può esplorare la possibilità di fare il componente stesso (iii) può progettare componenti standard che possono essere prodotti da molti fornitori .

Sta emergendo una nuova filosofia che regola la relazione acquirente-fornitore. Acquirenti e venditori sono sempre più visti come aventi un forte interesse nella prosperità dell'altro. Un fornitore sarà in grado di sopravvivere solo quando il prodotto finale di cui fanno parte i suoi componenti avrà successo.

Pertanto, la sua principale preoccupazione aziendale dovrebbe essere quella di rendere il prodotto del suo acquirente di successo, cioè, dovrebbe migliorare la qualità e il costo del componente che sta realizzando e la tempestività delle sue forniture. È nel suo stesso interesse Allo stesso modo gli acquirenti si stanno rendendo conto che il loro prodotto è buono solo come i componenti di cui è fatto. L'acquirente ha una posta in gioco nel migliorare le operazioni e le capacità dei suoi fornitori in modo che possano fornire componenti migliori.

Questo rapporto di mutua dipendenza era sempre presente nella relazione compratore-venditore, ma c'è una nuova realizzazione di questa dipendenza. I venditori dovrebbero aiutare l'acquirente nella progettazione di componenti che alla fine faranno.

Poiché il venditore effettua investimenti anche prima che il componente venga commissionato per la produzione, ottiene un contratto a lungo termine per realizzare il componente. Spesso è l'unico fornitore per la vita del componente. L'acquirente non è cauto nel mettere tutte le sue uova in un paniere perché sa che il venditore si rende conto che, se ottiene un indebito vantaggio dello status di fornitore unico aumentando i prezzi o riducendo la qualità, manometterà la competitività del prodotto finale, il cui successo è molto importante per il continuo successo del venditore.

Si prevede inoltre che il venditore riveli la sua struttura dei costi in modo che l'acquirente e il fornitore possano collaborare per ridurre i costi operativi del venditore. L'idea è di avere forniture a basso costo e non forniture a basso prezzo. L'acquirente trasferisce al venditore la maggior parte dei costi risparmiati, aumentando i profitti del venditore. Entrambi iniziano a considerare le strutture dell'altro come una mera estensione della propria e quindi a fare tutto il possibile per migliorare il loro "intero sistema" piuttosto che concentrarsi esclusivamente sui propri sistemi.

Potere contrattuale dei clienti:

Un maggiore potere contrattuale dei clienti implica che essi possano cercare una maggiore conformità da parte delle società del settore.

1. Pochi clienti dominanti:

Quando ci sono pochi clienti dominanti e molti venditori, i clienti possono esercitare una scelta più ampia. Inoltre dettano termini e condizioni al fornitore. Questo è vero nei mercati industriali dove molti fornitori producono componenti standard per alcuni produttori di apparecchiature originali. Gli OEM sono in grado di estrarre grosse concessioni sul prezzo e costringere i fornitori a fornire servizi costosi come le forniture just-in-time. I fornitori devono accettare condizioni debilitanti degli acquirenti se devono continuare a fornirli.

2. Prodotti non differenziati:

Se i prodotti venduti dai giocatori nel settore sono standardizzati, o ci sono piccole differenze tra loro, gli acquirenti possono facilmente passare ai concorrenti, aumentando il loro potere contrattuale. Questo sta accadendo sempre più nei mercati di consumo. I clienti non sono in grado di distinguere il prodotto di un produttore da quello di un altro. Il risultato è che i clienti acquistano principalmente sul prezzo e i produttori stanno riducendo i prezzi per attirare i clienti.

Il problema con un tale approccio è che con profitti ridotti, la capacità di una società di differenziare il proprio prodotto diminuisce ulteriormente. Il produttore è colto nella spirale della bassa differenziazione - basso prezzo - bassi profitti - ulteriore bassa differenziazione - ulteriori bassi prezzi - ulteriori bassi profitti. Il produttore deve rompere questa catena e raccogliere risorse per differenziare il suo prodotto in modo che possa ottenere un prezzo e un profitto più elevati.

3. Piccola percentuale di acquisto totale del cliente:

Se il prodotto offerto dall'azienda non è importante o critico per il cliente, il potere contrattuale dei clienti è più alto. Il prodotto può avere un valore relativamente inferiore nel reddito disponibile complessivo del cliente. Questo potrebbe funzionare a vantaggio del venditore.

Il cliente non sarà eccessivamente preoccupato se il fornitore aumenterà il suo prezzo di una piccola quantità poiché la spesa leggermente aumentata non sarà un grosso problema per il reddito del cliente. Con l'aumentare del livello di prosperità economica, i produttori di alimenti confezionati e altri beni di consumo in rapido movimento possono aumentare la qualità e il prezzo dei loro prodotti. Ai clienti non dispiacerebbe pagare prezzi leggermente più alti per prodotti migliori.

4. Integrazione a ritroso:

I clienti potrebbero minacciare di integrarsi nel settore e competere con i fornitori. Questo può essere una realtà nei mercati industriali, ma è molto raro nei mercati di consumo. La maggior parte dei clienti non ha le risorse per iniziare a fare ciò che acquista.

5. Integra in avanti:

I fornitori possono minacciare di integrarsi nel settore dei clienti. I clienti devono comprendere e contenere la minaccia imminente della concorrenza da parte dei loro fornitori. Questa minaccia è priva di significato nei mercati di consumo, ma la minaccia è reale nei mercati industriali, in particolare quando il fornitore fornisce un componente chiave.

6. Forniture principali:

L'industria non è un gruppo di fornitura chiave per gli acquirenti. Nei mercati di consumo, un produttore fornisce solo una piccola parte dei suoi acquisti totali.

Una società può ridurre il potere contrattuale dei clienti perseguendo le seguenti tre strategie (i) può aumentare il numero dei suoi clienti (ii) può esplorare la possibilità di produrre il prodotto che il cliente sta producendo (iii) può produrre altamente differenziati prodotti.

Minaccia di sostituti:

La presenza di prodotti sostitutivi amplia la portata della concorrenza e presenta più alternative per i clienti. La presenza di prodotti sostitutivi riduce la redditività di un settore, perché i clienti possono acquistare il prodotto sostitutivo se percepiscono che il prezzo del prodotto è troppo alto.

Pertanto, la presenza di prodotti sostitutivi pone un limite al prezzo che i player del settore possono addebitare. Ad esempio, se il prezzo del caffè sale oltre un punto, più persone inizierebbero a bere il tè. Pertanto, la presenza di prodotti sostitutivi riduce l'attrattiva di un settore. La minaccia dei prodotti sostitutivi dipende da:

1. La volontà dell'acquirente di sostituire:

Gli acquirenti si sostituiranno quando il prodotto del settore non sarà fortemente differenziato, quindi gli acquirenti non avranno sviluppato una forte preferenza per il prodotto. Nei mercati industriali, il prodotto dovrebbe aumentare il valore del prodotto finale di cui fa parte o migliorare l'attività dell'acquirente.

2. Prezzi relativi e prestazioni dei sostituti:

Se il sostituto migliora il funzionamento del cliente senza incorrere in costi aggiuntivi, si preferirebbe il prodotto sostitutivo.

3. Costi di passaggio a succedanei:

Nei mercati industriali, se un'azienda deve acquistare un altro produttore, l'azienda dovrà acquistare nuovi pezzi di ricambio e dovrà addestrare le sue operazioni e il personale di manutenzione sulla nuova macchina.

I prodotti sostitutivi soddisfano le stesse esigenze generali del cliente. Il cliente valuta vari aspetti dei prodotti sostitutivi come i prezzi, la qualità, la disponibilità, la facilità d'uso ecc. La sostituibilità relativa dei prodotti varia tra i clienti. La minaccia dei prodotti sostitutivi dipende da quanto siano sofisticati i bisogni degli acquirenti e da quanto fortemente siano radicate le loro abitudini. Alcune persone continueranno a bere caffè e non passeranno mai più a bere il tè, a prescindere da quanto costoso possa diventare il caffè.

Una società può ridurre la minaccia dei prodotti sostitutivi aumentando i costi di commutazione, che possono essere monetari o psicologici, creando forti personalità distintive del marchio e mantenendo un differenziale di prezzo commisurato al valore percepito del consumatore.

La minaccia di beni sostitutivi non può essere completamente eliminata da un'impresa (in quanto sostitutivi emergono in altre industrie). Pertanto, l'impresa deve mantenere una traccia costante di tali prodotti che possono essere considerati come sostitutivi dal consumatore. La scommessa più sicura contro i sostituti è di migliorare e aggiornare costantemente il proprio prodotto.

Concorrenti del settore:

L'intensità della rivalità tra concorrenti dipende da:

1. Struttura della concorrenza:

Un'industria è testimone di un'intensa rivalità tra i suoi attori, quando ha un gran numero di piccole aziende o poche compagnie altrettanto trincerate. Un'industria è meno rivale quando ha un chiaro leader di mercato. Il leader del mercato è significativamente più grande del secondo player del settore e ha anche una struttura a basso costo.

2. Struttura dei costi:

In un settore che ha costi fissi elevati, un giocatore taglia i prezzi per attrarre i clienti della concorrenza per riempire la capacità. Un giocatore può essere disposto a quotare appena al di sopra del suo costo marginale, e dato che il costo marginale del settore è basso, non è insolito vedere riduzioni del 50-70%. Tali tagli di prezzo sono quasi sempre eguagliati dai concorrenti, perché tutti loro stanno cercando di riempire la capacità. L'inevitabile risultato è una guerra dei prezzi.

3. Grado di differenziazione:

I giocatori di un'industria i cui prodotti sono commercializzati saranno essenzialmente in concorrenza sul prezzo, e quindi i tagli di prezzo di un giocatore saranno rapidamente abbinati dai concorrenti, con il risultato di un'intensa rivalità. Ma quando i giocatori di un settore possono differenziare i loro prodotti, capiscono che i clienti non associano i prodotti del settore a un prezzo unico e che il prezzo di un prodotto dipende dalle sue caratteristiche, dai suoi vantaggi e dalla forza del marchio. I giocatori di un tale settore competono su caratteristiche, vantaggi e forza del marchio, e quindi la rivalità è meno intensa. Quando un giocatore taglia il prezzo, il suo concorrente può reagire aggiungendo altre funzionalità, offrendo più benefici o assumendo una celebrità nelle sue pubblicità, invece di tagliare il prezzo.

4. Spese di conversione:

Il costo di commutazione è elevato quando il prodotto è altamente specializzato e quando il cliente ha speso molte risorse e sforzi per imparare come usarlo. Il costo di conversione è elevato anche quando il cliente ha effettuato investimenti che diventeranno inutili se utilizzerà un altro prodotto. Poiché un cliente di una società non è probabile che sia attirato dai tagli dei prezzi della concorrenza e da altre manovre, la rivalità concorrenziale è minore in tale settore.

5. Obiettivi strategici:

Quando i concorrenti perseguono strategie di costruzione, abbinano le riduzioni di prezzo di un giocatore perché non vogliono perdere quote di mercato per il giocatore che ha tagliato il prezzo. Pertanto, la rivalità sarà intensa. Ma quando i concorrenti stanno perseguendo strategie di hold o harvest, non saranno troppo desiderosi di eguagliare le riduzioni di prezzo di un giocatore, perché sono più interessati ai profitti che alla quota di mercato. Pertanto, la rivalità sarà meno intensa.

6. Barriere all'uscita:

Quando i giocatori non possono lasciare un settore a causa di fattori quali la mancanza di opportunità altrove, l'integrazione verticale alta, le barriere emotive o il costo elevato di chiusura di un impianto, la rivalità sarà più intensa. In tale settore, i giocatori competeranno amaramente perché non hanno la possibilità di uscire. Ma, quando le barriere all'uscita sono basse, i giocatori che non sono abbastanza bravi o che hanno trovato industrie più attraenti per entrare, possono uscire. Con un minor numero di giocatori nel settore ora, la rivalità sarà meno intensa.

Tutti i fattori, vale a dire la minaccia dei nuovi entranti, la minaccia dei prodotti sostitutivi, il potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti e i concorrenti del settore non influenzeranno in modo uguale la competitività del settore. Le più forti forze competitive determinano la redditività di un settore e sono quindi cruciali nella formulazione della strategia di un'azienda.

Le aziende non dovrebbero disturbare la stabilità concorrenziale del loro settore. Possono promuovere i propri interessi in termini di aumento della loro quota di mercato e redditività, ma le loro azioni non dovrebbero turbare la stabilità competitiva del settore. Ad esempio, un giocatore può essere in grado di aumentare la sua quota di mercato tagliando il prezzo, ma tale azione può portare a tutti gli altri giocatori a ridurre il prezzo, e quindi la redditività di tutti gli attori del settore ne risentirà negativamente.

Le aziende dovrebbero capire che spesso è meglio mantenere la stabilità competitiva di un settore piuttosto che intraprendere azioni che si traducono in una percentuale di guadagni in termini di quota di mercato. Un piccolo giocatore può disturbare la sua stabilità competitiva nel settore vendendo prodotti a prezzi molto bassi.

Quando i giocatori di un settore diventano disperati per afferrare la quota di mercato l'uno dell'altro, riducono i prezzi e promuovono pesantemente. I clienti ne beneficiano, ma la redditività di tutti i giocatori ne risente. Potrebbe venire un momento in cui i giocatori potrebbero non guadagnare abbastanza per rimetterlo nei suoi processi di innovazione: il settore inizia a ristagnare e i clienti non ottengono più prodotti con le ultime tecnologie incorporate. Pertanto, quando c'è troppa competizione competitiva, i giocatori si distruggono e anche gli interessi dei clienti sono danneggiati alla fine.