Teoria neoclassica - spiegata!

Teoria neoclassica: movimento delle relazioni umane e scienze comportamentali!

La teoria neoclassica si occupa del fattore umano. Elton Mayo ha aperto la strada alle relazioni umane per migliorare i livelli di produttività e soddisfazione. Questo approccio è stato evidenziato per la prima volta dai miglioramenti noti come "Hawthrone Experiments" condotti presso l'impianto di Illionois della Western Electric Company tra il 1927 e il 1932. Elton Mayo e Mary Parker Follett sono i principali contributori dell'approccio delle relazioni umane. L'approccio neoclassico causa anche la "gestione comportamentale della scienza", che è un ulteriore perfezionamento dell'approccio alle relazioni umane.

I. Movimento delle relazioni umane:

Il movimento delle relazioni umane si occupa dei fattori che incoraggiano una maggiore performance da parte dei lavoratori. Il miglioramento delle condizioni di lavoro, l'abbassamento delle ore di lavoro, il miglioramento delle relazioni sociali dei lavoratori, oltre ai guadagni monetari aiutano ad aumentare la produttività.

I contributi di alcuni pensatori in questo settore sono discussi qui:

Elton Mayo (1880-1949):

Elton Mayo, un australiano di nascita, andò negli Stati Uniti e si unì allo staff della Harvard University. In seguito divenne professore di ricerca industriale presso la Harvard Graduate School of Business Studies. Il suo interesse era principalmente nelle persone nelle organizzazioni. I suoi libri ampiamente letti sono. I problemi umani di una civiltà industriale e i problemi sociali di una civiltà industriale. Elton Mayo e i suoi associati hanno contribuito notevolmente all'approccio delle relazioni umane e Mayo è giustamente chiamato padre del movimento delle relazioni umane.

Studi di Hawthorne:

Mayo è noto per il suo lavoro sul progetto che viene comunemente definito come gli studi Hawthorne. Un'intensa indagine fu avviata nel 1927 nello stabilimento Hawthorne, vicino a Chicago, della Western Electric Company. Questi studi sono stati condotti per determinare l'effetto di migliori strutture fisiche sulla produzione dei lavoratori. Una serie di esperimenti sono stati condotti sui lavoratori per scoprire l'impatto delle diverse situazioni sulla loro efficienza.

(i) La prima fase di questi esperimenti ha coinvolto cinque ragazze impegnate nei test di assemblaggio elettrico. Queste ragazze sono state separate dal resto e collocate in una stanza separata nota come sala prove dell'Assemblea dei relè. A loro è stato assegnato un supervisore per mantenere un registro delle loro prestazioni e mantenere un'atmosfera amichevole. Questo esperimento è continuato per oltre 42 anni e cambia tipo; lunghi periodi di riposo, riducendo la settimana lavorativa da 48 a 42 ore ogni cambiamento ha mostrato un miglioramento delle prestazioni

(ii) Tutti i miglioramenti introdotti in precedenza sono stati sistematicamente rimossi. Sebbene l'uscita diminuisse un po ', ma era ancora più di quanto non fosse prima degli esperimenti.

(iii) I miglioramenti sono stati reintrodotti. L'uscita ruggiva e anche lavorando per 42 ore era più dei precedenti.

Le ricerche erano sconcertate e non potevano spiegare le ragioni di tali cambiamenti. Successivamente è stato sottolineato che il morale degli impiegati è migliorato grazie al loro riconoscimento per gli esperimenti e quindi le loro prestazioni erano migliori. Le ragazze sono diventate un gruppo molto affiatato e hanno collaborato felicemente con le ricerche. Sono stati fatti sentire che stavano governando il loro destino. L'attenzione che hanno ricevuto dagli altri, per essere parte della ricerca, ha anche agito come fattore motivante.

(iv) L'ultima fase di questi studi consisteva in un'indagine sulle pratiche lavorative del gruppo non sperimentale, composta da quattordici uomini e quattro supervisori, che lavoravano nella Sala di osservazione dei cablaggi della Banca. Si è notato che esisteva un codice di condotta definito che operava tra i dipendenti e limitava il loro output tra "bustarelle" (producendo troppo) e scalpellature (producendo troppo poco). Era chiaro che l'attaccamento a questa organizzazione "informale" era più forte sia del desiderio dell'individuo di maggiori guadagni sia dei requisiti formali dell'azienda.

Gli studi di Hawthorne hanno rivelato che un'organizzazione non è solo un accordo formale, di uomini e funzioni, ma anche un sistema sociale che può essere gestito con successo solo con l'applicazione dei principi della psicologia e altre scienze del comportamento.

Conclusioni di Hawthorne Studies:

Gli studi di Hawthorne hanno portato alla luce le seguenti osservazioni:

1. Impatto dei fattori sociali:

L'impatto dei fattori sociali era visibile sulla produttività dei lavoratori. Gli "incentivi monetari" normalmente noti per aumentare la produzione non erano visibili. Elton Mayo ha descritto l'organizzazione come un "sistema sociale" e le norme sociali sul lavoro svolgono un ruolo importante nel motivare le persone. Fu la ristrutturazione dei rapporti sociali che fu la causa principale dei cambiamenti di produttività negli studi Hawthorne. È stato chiarito che l'uomo era principalmente motivato dai suoi bisogni sociali, cioè da un senso di sicurezza, riconoscimento, morale e appartenenza. L'output è aumentato in Relay Room a causa del funzionamento efficace del gruppo sociale con un rapporto caldo con i suoi supervisori.

2. Importanza dei gruppi informali:

È stato osservato che per superare le carenze dei gruppi formali, i lavoratori creano gruppi informali. I gruppi di lavoro informali hanno una grande influenza sulla produttività e sull'atteggiamento dei lavoratori nei confronti delle prestazioni lavorative. Il modello sociale e la pressione di un gruppo, piuttosto che le richieste di gestione, spesso hanno avuto la più forte influenza su come sarebbero stati i lavoratori produttivi.

3. Leadership:

La direzione è richiesta per dirigere le attività di gruppo. Un supervisore formale come nominato dalla direzione potrebbe non essere in grado di ottenere i risultati desiderati. I "leader informali" accettabili per i gruppi informali hanno maggiore influenza sul loro modello di comportamento perché si associano ai gruppi. Un supervisore nominato formalmente dovrebbe associarsi ai problemi sociali del gruppo per ottenere cooperazione e un miglior lavoro da parte dei lavoratori.

4. Comunicazione corretta:

Un adeguato sistema di comunicazione è necessario per una migliore comprensione tra management e lavoratori. Gli esperimenti hanno dimostrato che se ai lavoratori viene spiegata la logica di prendere varie decisioni e anche la loro partecipazione al processo decisionale ha portato risultati molto migliori. La direzione dovrebbe capire gli atteggiamenti e i punti di vista dei lavoratori e dare loro il giusto riconoscimento aiuterà a superare molte difficoltà.

5. Approccio equilibrato:

Gli esperimenti hanno dimostrato che un approccio equilibrato dovrebbe essere preso per l'intera situazione. I problemi dei lavoratori non potevano essere spiegati prendendo un fattore o il management non poteva raggiungere i risultati enfatizzando un aspetto. Tutte le cose dovrebbero essere discusse e si prenderà una decisione per migliorare l'intera situazione. Un approccio equilibrato all'intera situazione può mostrare risultati migliori.

Il contributo di Mayo al pensiero manageriale:

Mayo è stata la prima persona a difendere la comprensione dei problemi dei lavoratori nel contesto della crescita della scienza e della tecnologia. Voleva che la direzione capisse i problemi dei lavoratori e facesse sforzi per risolverli.

I suoi principali contributi sono descritti come segue:

1. Approccio alle relazioni umane:

Mayo è giustamente chiamato il padre del movimento delle relazioni umane. Le sue idee sono state una pietra miliare e un punto di svolta nell'approccio delle relazioni umane del management. Ha riconosciuto l'importanza del fattore umano nella gestione. Ha detto che gli esseri umani sono input complessi e influenti nelle prestazioni organizzative. I bisogni sociali e psicologici degli esseri umani non possono essere ignorati.

2. Premi non economici:

L'assunto tradizionale era che i lavoratori lavorerebbero di più se offrissero maggiori incentivi monetari. Taylor era il principale sostenitore di questo approccio. Elton Mayo ha detto che le tecniche di incentivi economici non erano solo inadeguate ma anche non realistiche. Era in grado di dimostrare che il trattamento umano e rispettoso, il senso di partecipazione e appartenenza, il riconoscimento, il morale, l'orgoglio umano e l'interazione sociale sono a volte più importanti delle ricompense monetarie pure.

3. Social Man:

Mayo ha sviluppato un concetto di "uomo sociale". Ha detto che l'uomo è fondamentalmente motivato dai bisogni sociali e ottiene il suo senso di identità attraverso le relazioni con gli altri. È più sensibile alle forze sociali del gruppo povero piuttosto che agli incentivi e ai controlli manageriali. Ha anche collegato la produttività a un fenomeno sociale.

4. Organizzazione come sistema sociale:

Mayo era dell'opinione che le relazioni informali nell'organizzazione fossero più efficaci delle relazioni formali. Le persone formano gruppi informali per piegarsi ai loro sentimenti e cercare una guida per l'azione di tali gruppi. A maggio le parole di Q: "Un'organizzazione è un sistema sociale, un sistema di cricche, vite, sistemi di stato informali, rituali e un minuto di comportamento logico, non logico e illogico." Era del parere che i manager dovevano mantenere un equilibrio tra la "logica dell'efficienza" richiesta dall'organizzazione formale. Pensava che oltre alla logica e ai fatti anche le persone fossero guidate da sentimenti e sentimenti.

Gli esperimenti di Hawthornes furono criticati per mancanza di ricerca scientifica e vigorosa. Gli esperimenti erano troppo stretti per giustificare le generalizzazioni. Nonostante queste osservazioni, il lavoro di Mayo è stato un punto di svolta nello sviluppo del pensiero gestionale.

Mary Parker Follett (1868-1933):

Un altro pensatore associato al movimento delle relazioni umane è Follett. Ha studiato scienze politiche ed economia ad Harvard e Cambridge. Era un'assistente sociale associata a centri di orientamento educativo, ricreativo e professionale. Ha scoperto che anche i dirigenti si trovavano ad affrontare gli stessi problemi affrontati dagli amministratori pubblici.

Follett ha interpretato i principi di gestione classici in termini di fattore umano. Ha scritto diversi articoli che sono stati raccolti in "Dynamic Administration", edito da Metcaff e Urwick. Follett ha favorito la partecipazione dei lavoratori al processo decisionale stabilendo canali di comunicazione chiari. Ha sostenuto che l'autorità e l'ordine in un'organizzazione dovrebbero essere de-personalizzati. I fatti di una situazione determinano la base dell'autorità e della responsabilità. Ha favorito la professionalizzazione della gestione. Follett sosteneva che l'integrazione e il dominio non dovrebbero essere seguiti per rimuovere i conflitti tra le parti.

La preoccupazione principale di Follett era l'uso efficiente delle persone. Ha usato lo strumento della psicologia per rispondere a varie domande. Anche se il suo approccio era diverso da quello di altri pensatori sui rapporti umani, ha una reputazione come pioniere dell'approccio delle relazioni umane.

II. Movimento di scienze comportamentali:

Il movimento della scienza comportamentale è considerato un ulteriore perfezionamento del movimento delle relazioni umane. Ha coperto aspetti più ampi nei ruoli e nelle responsabilità interpersonali. Ha posto l'accento sull'applicazione dei metodi e dei risultati della psicologia generale e sociale e della sociologia per comprendere il comportamento organizzativo.

Gli aspetti importanti dell'approccio comportamentale erano:

(i) Motivazione dei dipendenti per migliorare la produttività,

(ii) Organizzazione come sistema sociale,

(iii) Leadership-studio del comportamento manageriale,

(iv) Comunicazione per una migliore comprensione nell'organizzazione,

(v) Sviluppo del personale - aggiornamento delle competenze manageriali e manageriali.

I contributori a questo modo di pensare alla gestione includevano Abraham Maslow, Douglas McGregor, Rensi Linkert, Chester Bernard.

I loro contributi sono discussi come segue:

Abraham Maslow:

Abraham Maslow, un eminente psicologo statunitense, diede una teoria generale della motivazione nota come Need Hierarchy Theory nel suo articolo pubblicato nel 1943.

Secondo lui:

(i) Le persone hanno una vasta gamma di bisogni che li motivano a lavorare,

(ii) i bisogni umani possono essere classificati in diverse categorie,

(iii) i bisogni umani possono essere organizzati in gerarchia,

(iv) Gli esseri umani iniziano a soddisfare le loro esigenze passo dopo passo.

(v) Un bisogno soddisfatto non motiva il comportamento umano.

La classificazione dei bisogni umani da parte di Maslow è stata ampiamente apprezzata. Ha classificato i bisogni come segue:

(i) Esigenze fisiologiche:

Questi bisogni sono legati alla sopravvivenza e al mantenimento della vita. Questi includono cibo, vestiti, ripari ecc.

(ii) Esigenze di sicurezza:

Questi consistono in sicurezza fisica contro l'omicidio, il fuoco, l'incidente, la sicurezza contro la disoccupazione, ecc.

(iii) Esigenze sociali:

Questi sono anche chiamati bisogni di affiliazione e includono bisogno di amore, affetto, appartenenza o associazione con la famiglia, gli amici e altri gruppi sociali.

(iv) Esigenze di ego o stima:

Questi sono i bisogni derivati da riconoscimento, status, successo, potere, prestigio, ecc.

(v) Esigenze di autorealizzazione o di auto-attuazione:

È il bisogno di realizzare ciò che una persona considera la sua vera missione nella vita. Aiuta un individuo a realizzare le proprie potenzialità al massimo. Maslow è del parere che questi bisogni abbiano una gerarchia e siano soddisfatti uno per uno. Quando i primi bisogni sono soddisfatti, la persona si sposta al secondo e quando questo è soddisfatto, si sposta al terzo e così via.

La priorità del bisogno di Maslow è semplice e logica. È compatibile con la teoria economica della domanda. Il; la teoria contiene alcune verità fondamentali. I suoi critici dicono che è un'altra semplificazione dei bisogni e delle motivazioni umane. La gerarchia dei bisogni non è sempre fissa. Dicono anche che questa teoria non viene testata empiricamente. Nonostante tutte queste critiche, Maslow spiega le variazioni interpersonali e intra-personali del comportamento umano.

Douglas-McGregor (1906-1964):

McGregor era uno psicologo sociale e professore al Massachusetts Institute of Technology. USA Era uno dei maggiori esperti di relazioni personali. Tra le sue opere famose: The Professional Manager, Leadership and Motivation, The Human Side of Enterprise.

McGregor è noto per lo sviluppo di una teoria sulla motivazione. Lo ha chiamato Teoria X e Teoria Y. La Teoria X rappresenta la visione tradizionale e ristretta della natura umana. La teoria X presuppone che il lavoratore medio sia pigro e non gli piaccia il lavoro. Non è ambizioso, evita le responsabilità e preferisce essere guidato. Non si preoccupa degli obiettivi organizzativi, quindi dovrebbe essere diretto a raggiungere questi obiettivi. Questa teoria spiega molte delle caratteristiche osservabili del comportamento umano.

Ci sono stati casi in cui la produttività è aumentata in assenza di controllo e coercizione. McGregor ha dato alla teoria Y una risposta a tali situazioni. Secondo questa teoria, le persone non sono per natura pigre come la teoria X suppone siano, ma il trattamento nell'organizzazione le rende tali.

Il lavoro per le persone è normale come il gioco e il riposo. Eserciteranno l'autocontrollo e l'auto-direzione. Le persone sono pronte ad accettare la responsabilità in condizioni adeguate. Ciò rappresenta una natura moderna e dinamica dei lavoratori. Un'organizzazione progettata sulla base della Teoria Y assumerà il decentramento, la partecipazione della leadership e la comunicazione bidirezionale.

Rensis Likert (1903-1972):

Likert era direttore dell'Institute of Social Sciences, Michigan, USA. Ha condotto ricerche approfondite per quattordici anni con l'aiuto di ricercatori 4C nel campo della leadership. I suoi famosi scritti includevano: New Patterns of Management (1961). Organizzazione umana (1967). Era del parere che la tradizionale supervisione orientata al lavoro fosse la causa della bassa produttività e del basso morale. Ha suggerito la gestione partecipativa nel campo del processo decisionale.

Ha classificato gli stili di gestione nelle seguenti categorie:

(i) Autocratico sfruttatore:

Non c'è partecipazione dei lavoratori perché questi leader non hanno fiducia in loro.

(ii) Autocratico benevolo:

Non c'è fiducia nei subordinati e la relazione è quella di un padrone e di un servo.

(iii) Partecipativo:

Ai subordinati è permesso partecipare alle decisioni che riguardano le loro vite. Il leader non ha piena fiducia in loro.

(iv) Democratico:

In questo stile, la fiducia nei subordinati è caduta e partecipano significativamente al processo decisionale. Per integrare gli obiettivi individuali e organizzativi, Likert ha sviluppato il concetto di "pin di collegamento". Ci sono alcune persone che sono membri di più di un gruppo. Queste persone fungono da perno di collegamento ", sono i leader per i gruppi inferiori e agiscono come membri dei gruppi superiori. Questo modello ha un orientamento verso l'alto e il processo decisionale diventa lento. Likert e i suoi associati hanno anche sviluppato una scala di misurazione con 51 elementi per valutare gli stili di leadership dei singoli leader.

Chester I. Bernard (1886-1961):

Chester Bernard era il presidente della New Jerray Bell Telephone Company. Ha prestato servizio anche in altre organizzazioni. I suoi scritti importanti includono. Le funzioni dell'esecutivo (1938). Organizzazione e gestione (1948). Condizioni elementari della morale aziendale.

I suoi scritti hanno avuto un impatto importante sull'organizzazione umana. Nella sua teoria organizzativa ha adottato un approccio sociologico e nel trattare le funzioni dei dirigenti, ha sottolineato l'importanza della leadership e della comunicazione. Bernard ha diviso l'organizzazione in formale e informale. Ha detto che l'organizzazione informale è una parte importante dell'organizzazione formale.

Contributi al pensiero gestionale:

Barnard ha introdotto l'approccio dei sistemi sociali nella gestione.

I suoi principali contributi al pensiero gestionale possono essere descritti come segue:

1. Teoria dell'organizzazione formale:

Barnard ha dato una teoria dell'organizzazione formale. Lo definì come "un sistema di attività coscientemente coordinate di forze di due o più persone". Nei suoi punti di vista l'organizzazione consisteva di esseri umani le cui attività erano coordinate e quindi perché un sistema.

Secondo Barnard l'esistenza iniziale dell'organizzazione dipende da tre elementi:

(i) La volontà delle persone di contribuire agli sforzi del sistema cooperativo

(ii) Dovrebbe esserci un obiettivo di cooperazione

(iii) Un adeguato sistema di comunicazione è essenziale.

2. Equilibrio organizzativo:

Barnard ha suggerito un modello di equilibrio per descrivere l'equilibrio raggiunto tra i contributi dei membri di un'organizzazione e il contributo di ritorno apportato dall'organizzazione al raggiungimento degli obiettivi privati dei membri. Barnard ha trattato l'organizzazione come separata dall'ambiente in cui funziona. Le persone che lavorano nell'organizzazione hanno due ruoli: il ruolo personale e un ruolo organizzativo. Ci dovrebbe essere un equilibrio tra ciò che i dipendenti escono dall'organizzazione (denaro, stato, riconoscimento, ecc.) E ciò che essi contribuiscono in forma di tempo, conoscenza, disagio, ecc.

3. Teoria dell'accettazione dell'autorità:

Barnard non era d'accordo con il concetto classico di autorità in cui viene dall'alto verso il basso. Ha detto che l'autorità viene dal basso. A suo avviso, l'autorità è confermata solo quando è accettata da una persona a cui è stata indirizzata. La disobbedienza di tale comunicazione è una negazione dell'autorità. Secondo Barnard, la decisione sul fatto che un ordine abbia o meno un'autorità ricade sulla persona a cui è indirizzata e non risiede in persone autorevoli o che emettono questi ordini. Quindi, secondo Barnard, se un subordinato non accetta l'autorità del suo manager, non esiste.

Una persona accetterà l'autorità alle seguenti condizioni:

(a) Può e capisce la comunicazione.

(b) Al momento della sua decisione, ritiene che non sia in contrasto con lo scopo dell'organizzazione.

(d) È in grado, mentalmente e fisicamente, di rispettarlo.

4. Funzioni dell'Esecutivo:

Barnard ha postulato tre tipi di funzioni per i dirigenti nella configurazione organizzativa formale.

Queste funzioni sono:

(a) Mantenere una corretta comunicazione nell'organizzazione

(b) Ottenere i servizi essenziali dagli individui per raggiungere gli obiettivi organizzativi

5. Organizzazione informale:

Barnard era del parere che entrambe le organizzazioni formali e informali esistano in ogni azienda. L'organizzazione informale fa riferimento a quelle interazioni sociali che non hanno uno scopo congiunto coscientemente coordinato. Questa organizzazione esiste per superare i problemi dell'organizzazione formale. Barnard ha suggerito che i dirigenti dovrebbero incoraggiare lo sviluppo di un'organizzazione informale per portare coesione nell'organizzazione e fungere da mezzo di comunicazione.

CK Prahalad:

CK Prahalad è un noto pedagogo manageriale dell'Università del Michigan. Ha contribuito allo sviluppo della gestione in diversi modi. I suoi famosi contributi includono l'importanza delle abilità delle persone e Competere per il futuro. Il vecchio modello di struttura organizzativa era basato sull'assunto della gerarchia. Si presumeva che la massima dirigenza conoscesse tutte le risposte e si occupasse degli obiettivi e dei processi lavorativi dell'organizzazione.

Il modello di squadra emergente, d'altra parte, è costruito su nuove ipotesi che la conoscenza, e quindi l'intuizione e le risposte, si trovano in tutta l'organizzazione nelle capacità e nel know-how di tutti i membri dell'organizzazione quando riuniti in team. La chiave per il successo di questo approccio è la comprensione che i manager devono condividere potere e responsabilità con gruppi di persone che una volta erano prive di poteri dalle rigide linee burocratiche dell'autorità.

Secondo CK Prahalad, l'accento sarà posto sulle abilità delle persone. Anche quei dirigenti designati dai dirigenti dovranno imparare come seguire la squadra. Management-Stoner, Freeman e Gilbert Jr. Esprimendo il suo punto di vista sul cambiamento organizzativo, Prahalad ha opinato, "tanto importante quanto imparare per il futuro, è altrettanto importante disimparare il passato e rimuovere la sua bagassa".

Gary Hamel e CK Prahalad, i rinomati profounders della competenza di base nella prefazione al loro recente libro Competing For the Future osservano, "Le sfide sostanziali affrontano qualsiasi organizzazione intenta a raggiungere il futuro prima. La prima sfida, come navigare da qui a lì, si presenta quando sia le istituzioni pubbliche che quelle private lottano per tracciare un percorso attraverso un ambiente sempre più incoerente dove l'esperienza viene rapidamente svalutata e i riferimenti familiari non servono più come guida. Mai prima d'ora il terreno istituzionale è cambiato così rapidamente o i confini industriali sono stati così malleabili. Mai prima d'ora i concorrenti, i partner, i fornitori e gli acquirenti sono stati così indistinguibili. Come, quindi, si arriva al futuro prima anche quando non c'è nessuna mappa. "

Michael E. Porter:

Michael E. Porter, professore di Harvard e un rinomato esperto di concorrenza è uno dei più importanti pensatori della gestione contemporanea. La teoria della strategia competitiva, sviluppata da Michael Porter, si concentra su come i manager possono influenzare le condizioni in un settore quando interagiscono come rivali, acquirenti, fornitori e così via. Nel suo libro, The Competitive Advantage of Nations, New York; The Free Press, 1990, ha suggerito che i paesi con rigide normative ambientali producono imprese più competitive su base globale.

La ragione è semplice, queste aziende devono innovare per trovare il modo di soddisfare le leggi severe pur restando competitive con le aziende che non hanno tali regole. Ha anche osservato che mentre molte persone parlano di competitività tra le nazioni, non usano sempre gli stessi criteri di competitività. I due diversi criteri sono utili per comprendere la globalizzazione e la gestione.

I gestori globali operano quindi in un clima caratterizzato da sforzi governativi più aggressivi per influenzare il modo in cui gestiscono le loro organizzazioni. Secondo Porter, questi sforzi hanno influenzato la competitività globale. Con sorprendente regolarità, le imprese di una o due nazioni ottengono un successo mondiale sproporzionato in particolari settori.

Alcuni ambienti nazionali sembrano più stimolanti per il progresso e il progresso rispetto ad altri. Porter traccia il successo, in misura significativa, del clima economico, delle istituzioni e delle politiche attribuibili alle azioni del governo. Conclude inoltre che in questa era della globalizzazione, ciò che accade nel paese di origine di un'azienda è più importante che mai. Porter ha osservato che i funzionari e i dirigenti del governo sono ora più consapevoli del fatto che le condizioni economiche e politiche possono sostenere le industrie "vincenti" sui mercati mondiali.

Michael Porter nel suo libro, Competitive Advantages Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985, ha classificato le impostazioni del settore in cinque categorie:

1. Industrie frammentate

2. Industrie emergenti

3. Industrie in fase di transizione verso la maturità

4. Le industrie in declino, e

5. Industrie globali.

Un altro contributo di Michael E. Porter è il "Five Forces Model" alla strategia aziendale, a suo avviso, la capacità di un'organizzazione di competere in un dato mercato è determinata dalle risorse tecniche ed economiche di quell'organizzazione, nonché da cinque forze ambientali ciascuna di cui minaccia le organizzazioni si avventurano in un nuovo mercato. Il manager strategico deve analizzare queste forze e proporre un programma per influenzare o difendersi da esse.

Peter F. Drucker:

Tra i pensatori della gestione contemporanea. Peter F. Drucker ha dato il massimo dei contributi e supera tutti gli altri. È nato a Vienna nel 1909 e ha una vasta esperienza. Ha prestato servizio come corrispondente di giornale, economista, consulente di direzione in diversi paesi, insegnante di varie discipline ed è stato professore di filosofia e politica. Professore di management e professore di scienze sociali. È quindi una combinazione di professore versatile, consulente manageriale di primo piano e un grande pensatore di management.

Ha scritto molti libri e documenti. I libri più importanti e stimolanti sono The New Society (1950), The Practice of Management (1954), Managing for Results (1964), The Effective Executive (1967), The Age of Discontinuity (1969), Management: Compiti-Responsabilità -Practices (1974) e Management Challenges for 21st Century (1999). Infatti, Peter Drucker ha scritto su tanti aspetti della gestione che è molto difficile riassumere le sue opinioni su tutti quegli aspetti della gestione.

Tuttavia, i seguenti sono alcuni dei suoi contributi più importanti.

1. Natura della gestione:

Peter Drucker è contrario alla gestione burocratica e sottolinea la gestione creativa. Secondo lui, il manager dovrebbe essere un innovatore. Il termine innovazione è usato in senso più ampio e comprende lo sviluppo di nuove idee, la combinazione di idee vecchie e nuove, l'adattamento di idee da altri campi o anche di agire da catalizzatore e incoraggiare gli altri a realizzare innovazioni. Drucker tratta i compiti come gestione. Tratta anche il management come disciplina. Secondo lui, le persone sono più importanti e sottolinea le prestazioni e la pratica.

La gestione è indipendente dalla proprietà e dovrebbe essere ritenuta responsabile per le prestazioni. Peter Drucker fa parte della "scuola di management empirico" e prende cauta posizione sulla questione della professionalizzazione della gestione. A suo avviso, il lavoro di gestione è generico e continuo e la teoria della gestione è una scienza universale. La filosofia della gestione è progettata non solo per gli uomini d'affari, ma anche per i cittadini comuni.

Secondo lui, la gestione non è priva di cultura ed è una funzione sociale. "La gestione è l'organo delle istituzioni, l'organo che trasforma una folla in un'organizzazione e gli sforzi umani nella performance ............ Negli anni a venire, la preoccupazione nella gestione cambierà ancora una volta nella struttura, nella composizione e nella qualifica del top management e delle persone in esso. Verranno sperimentate altre strutture e progetti di organizzazioni e gestione. "

2. Organizzazione:

Secondo Drucker, le organizzazioni sono la spina dorsale della società moderna che è una società di istituzioni. Sottolineando il ruolo delle istituzioni autonome, afferma, "l'alternativa alle istituzioni autonome che funzionano e si comportano non è la libertà. È una tirannia totalitaria. Le grandi organizzazioni rendono possibile la vita attraverso la conoscenza. La conoscenza è il fondamento stesso dell'organizzazione moderna. "Ha denunciato la struttura burocratica a causa delle sue caratteristiche disfunzionali.

Le regole sotto la burocrazia diventano fini per comportamento piuttosto che per mezzi. Le regole procedurali dovrebbero essere utilizzate solo nei casi in cui non è richiesto un giudizio. Ha sottolineato di mettere le regole sotto processo a intervalli regolari. A suo avviso, ci sono tre caratteristiche fondamentali di una struttura organizzativa efficace, ovvero (i) l'impresa dovrebbe essere organizzata per le prestazioni, (ii) dovrebbe contenere il minor numero possibile di livelli manageriali; e (iii) deve rendere possibile la formazione e il test dei top manager di domani.

3. Federalismo:

Peter F. Drueker ha sostenuto il concetto di federalismo, cioè il controllo centralizzato in una struttura decentralizzata. Ha cristallizzato la distinzione tra delegazione e decentramento e lo ha definito il principio federale. Il decentramento, secondo Drueker, va ben oltre la delega e non è solo allo scopo di dare sollievo agli oneri del lavoro del top management. Il decentramento è molto più di questo. Crea una nuova "costituzione" e un nuovo principio di ordinamento. Può essere equiparato al federalismo. Afferma: "In un'organizzazione federale, le amministrazioni locali devono anche prendere parte alle decisioni che stabiliscono le proprie attività locali e che stabiliscono i limiti della propria autorità.

Abbastanza automaticamente saranno portati nelle discussioni e nelle decisioni sulla politica di base. "A suo avviso, la federazione (i) imposta il top management libero di dedicarsi alle proprie funzioni; (ii) definisce le funzioni e le responsabilità degli operatori; (iii) crea un criterio per misurare il successo e l'efficacia dei lavori operativi e (iv) aiuta a risolvere il problema della continuità fornendo ai manager delle varie unità la formazione sui problemi e sulle funzioni del top management mentre si trovano in una posizione operativa.

4. Funzioni di gestione:

Secondo Drueker, la gestione è l'organo della sua istituzione. Non ha funzioni in sé e nessuna esistenza in sé. La gestione divorziata dall'istituzione che serve, non è gestione. Vede la gestione attraverso i suoi compiti. Vi sono tre compiti ugualmente importanti ma sostanzialmente diversi, che la direzione deve svolgere per consentire all'istituzione nel suo incarico di funzionare e di dare il suo contributo, vale a dire (i) lo scopo specifico e la missione dell'istituzione, che si tratti di impresa, ospedale o Università; (ii) rendere produttivo il lavoro e raggiungere il lavoratore; e (iii) gestire gli impatti sociali e le responsabilità sociali. Tutte queste tre attività vengono eseguite contemporaneamente all'interno della stessa azione manageriale.

Secondo Drueker, il manager deve essere un amministratore capace e un imprenditore fantasioso. Deve gestire e migliorare ciò che già esiste ed è già noto. Deve reindirizzare le risorse da aree con risultati bassi o decrescenti a aree con risultati elevati o crescenti. Deve svolgere tutti i tipi di funzioni con la massima cura e competenza. Deve fissare obiettivi, analizzare problemi, prendere decisioni, organizzare e motivare. Drueker ha raggruppato motivazione e comunicazione insieme. Usa il termine "misurazione" anziché il controllo. Drueker ha attribuito grande importanza all'impostazione della funzione obiettivo e ha identificato otto aree in cui gli obiettivi di prestazione devono essere stabiliti. Queste aree sono: la reputazione del mercato, l'innovazione, la produttività, le risorse fisiche e finanziarie, la redditività, le prestazioni e lo sviluppo dei manager, le prestazioni e l'atteggiamento dei lavoratori e la responsabilità pubblica.

5. Gestione per obiettivi:

Il concetto di gestione per obiettivi è considerato uno dei maggiori contributi di Peter F. Drucker alla disciplina del management. Introduce questo concetto nel 1954, nella sua opera classica, The Practice of Management ". Drucker ha sottolineato che le prestazioni di ciascun lavoro devono essere indirizzate al raggiungimento di obiettivi aziendali completi. Ha sottolineato che gli obiettivi sono necessari in ogni area in cui prestazioni e risultati influenzano direttamente e in modo vitale la sopravvivenza e le prospettive dell'azienda.

Secondo Drucker, Mizo è una filosofia. Si basa su un concetto di azione umana, comportamento umano e motivazione umana. Si applica anche a, 'manager indipendentemente dal suo livello di funzione e da qualsiasi impresa commerciale grande o piccola. La gestione per obiettivi, nelle parole di Drucker, sostituisce il controllo dall'esterno e motiva il manager all'azione, non perché "qualcuno gli dice di fare qualcosa o lo convince a farlo, ma perché l'obiettivo ha bisogno del suo compito.

6. Futurity e cambiamenti organizzativi:

Drucker ha visualizzato cambiamenti rapidi nella società e si è occupato del "futuro". È osservato dal rapido sviluppo tecnologico e dal suo impatto sulla società. È dell'opinione che il cambiamento sia inevitabile e non professa resistenza al cambiamento. A causa dell'esplosione della conoscenza delle scienze comportamentali e fisiche e dei rapidi cambiamenti che avvengono nella tecnologia, è quasi impossibile prevedere la forma delle cose a venire. Possiamo solo cercare di capire la natura delle discontinuità nella prospettiva storica e sviluppare una filosofia di vita per far fronte ai cambiamenti e prenderli come sfide per costruire una società migliore.