Strategie di marketing che dovrebbero essere seguite per guadagnare quote di mercato

Strategie di marketing che dovrebbero essere seguite per guadagnare quote di mercato!

Le aziende concorrenti nei mercati globali devono tenere conto del fatto che i suoi concorrenti operano in diversi mercati e categorie di prodotti, con più marchi in ciascuna categoria. Le strategie in un mercato o prodotto influenzano le strategie in un altro mercato o categoria di prodotto.

Le multinazionali competono su più mercati con più prodotti. Unilever compete in tre principali categorie di prodotti: cibo, cura della persona e cura dei tessuti. È in concorrenza in tre principali aree geografiche globali dell'Europa, delle Americhe e della regione Asia-Pacifico. Ma queste sono descrizioni molto ampie dell'attività dell'azienda.

È possibile suddividere ciascuna delle categorie in prodotti della categoria specifica, nei marchi che l'azienda ha in prodotti specifici. Pertanto, la categoria di cura personale comprende l'igiene orale, l'igiene, l'igiene del bambino, l'igiene femminile e l'igiene del paziente. E ci sono marche individuali in ciascuno dei prodotti.

Allo stesso modo le aree geografiche possono essere suddivise in paesi, stati, città e aree ancora più piccole se rilevanti. È possibile creare una tabella con prodotti su un asse e i mercati sull'altro asse per avere un'idea della diffusione dell'attività dell'azienda. Tavole simili possono essere create per i rivali della società, oppure i prodotti delle compagnie concorrenti possono essere visualizzati sullo stesso tavolo.

Ogni blocco nella tabella rappresenterà un'arena competitiva di una combinazione di prodotto e mercato geografico. Ma i blocchi non sono insulari. Ciò che accade tra i concorrenti in un blocco influenzerà ciò che accade in altri blocchi. In realtà, le guerre possono essere combattute in blocchi particolari per ottenere vantaggi in altri blocchi. Ad esempio, la battaglia sul prezzo degli Stati Uniti che Philip Morris ha condotto con RJ Reynolds non è stata quella di conquistare quote di mercato nel mercato delle sigarette degli Stati Uniti, ma di deviare le risorse e l'attenzione di RJ Reynolds dalle opportunità che Philip Morris stava perseguendo nell'Europa orientale.

Una società dovrà dare un'occhiata a dove si trova in relazione ai suoi principali concorrenti in ogni arena. E lo fa analizzando i seguenti tre fattori:

1. Come reagirà il concorrente quando la compagnia aumenterà la pressione in un'arena-Riattivazione.

2. Quanto è attraente l'arena per l'azienda: attrattiva

3. In che modo la forza dell'azienda si confronta con quella del peso competitivo

Il concorrente reagirà con forza alla mossa della società se ha sufficienti incentivi per farlo, e tali incentivi sono la quota di mercato della concorrenza, la redditività dell'arena e l'attaccamento emotivo del concorrente all'arena. Un'arena è attraente per l'azienda se ha un'elevata quota di mercato, la redditività dell'arena è alta e ha un attaccamento emotivo all'arena. Il potere relativo misura l'abilità di lanciare una mossa strategica nell'arena, o difende la mossa strategica di un concorrente nell'arena. Il peso relativo è determinato dalla quota di mercato, dall'intensità della distribuzione e dalle tecnologie dei prodotti sottostanti dell'azienda e dei suoi concorrenti.

In questa fase l'azienda può scegliere tra le seguenti strategie:

1. Assalto:

Questo è un attacco diretto in cui l'obiettivo è quello di conquistare una quota di mercato maggiore in un'arena bersaglio e costringere il concorrente a ritirarsi. Le tattiche utilizzate in questa campagna includono il taglio dei prezzi, pesanti spese per marketing, pubblicità e promozione, e tentativi di alterare o addirittura sostituire un sistema di distribuzione esistente. L'impegno massiccio delle risorse è un elemento vitale di questa strategia.

Maggiore è l'impegno, più è probabile che il concorrente consideri l'assalto come; credibile.

Gli assalti sono costosi, quindi hanno senso solo quando l'arena è estremamente attraente per l'azienda e un po 'meno attraente per il concorrente. Il concorrente può anche avere bassa reattività e influenza. La società con il maggior numero di risorse o risorse da distribuire vince.

Il difensore che affronta un attacco credibile sarà motivato a cercare opportunità altrove piuttosto che reagire di fronte a un attacco ben finanziato. Negli anni '80 Intel era un fornitore leader di chip per computer DRAM (Dynamic Random Access Memory). I produttori di chip in Giappone hanno deciso di dominare il mercato, quindi hanno ridotto i prezzi per i clienti chiave del 10% ad ogni ciclo di ordini. Intel si ritirò completamente dall'arena.

2. Concorso:

Questa campagna è più sottile e strettamente focalizzata rispetto all'assalto ed è quindi meno costosa. L'azienda si concentra sulla ricerca di arene molto attraenti in cui il difensore ha meno influenza. Quindi attacca in un modo che il suo concorrente non può facilmente eguagliare. I DVD sono una fonte cruciale di entrate per gli studi cinematografici. Il mercato degli affitti è enorme. I Warner Brothers stanno riducendo il prezzo dei DVD in modo che potrebbe essere più attraente comprare i DVD che prenderli in affitto.

3. Guerrilla:

Questa campagna si concentra su arene molto attraenti in cui il difensore ha un sacco di influenza. L'azienda mantiene una focalizzazione ristretta, mirando ai segmenti sottoserviti di questi segmenti di arene molto attraenti in cui il difensore ha una reattività inferiore rispetto al segmento nel suo insieme. I segmenti possono essere piccoli in termini di potenziale di vendita, ma l'obiettivo è quello di guidare un cuneo nel mercato di riferimento, che può essere sfruttato attraverso campagne successive.

L'assicurazione progressiva offre l'assicurazione auto agli adolescenti, i guidatori con storie di incidenti e persone con record di violazioni del codice stradale. Questi clienti potevano pagare prezzi elevati per i servizi veloci, ma erano stati ignorati da altri fornitori di assicurazioni.

4. Feint:

Questa tattica è progettata per distogliere l'attenzione e le risorse del difensore dall'arena bersaglio della compagnia, lanciando un attacco su un'arena considerata importante dal difensore. Nike ha capito che l'Adidas non poteva permettersi di cedere terreno nel mercato europeo delle scarpe da calcio. Nike ha iniziato ad aumentare i prezzi per le specializzazioni di celebrità nel mercato europeo e Adidas ha dovuto abbinare le spese di Nike nel suo mercato principale. Di conseguenza ha finito i soldi per competere per le celebrità in altri mercati, lasciando la Nike praticamente sola nei mercati delle scarpe sportive fuori dall'Europa.

5. In una variante di questa tattica, il difensore attacca un'arena in cui la reattività dell'istigatore è alta. Sia l'istigatore che il difensore mantengono alta pressione sul mercato principale dell'altro.

6. Gambit:

Si verifica quando i concorrenti sono eguagliati in termini di forza di mercato che rende molto costoso l'assalto diretto all'arena bersaglio. La sfida dell'azienda è quindi quella di indurre il difensore a ridurre o ritirare volontariamente i beni dall'arena bersaglio. Per fare ciò, l'azienda seleziona un'arena focale in cui il difensore è altamente reattivo e riduce visibilmente il suo impegno in quest'area. Il ritiro crea un vuoto di mercato che attira il difensore.

Il ritiro può assumere molte forme, compresa la rimozione completa unilaterale di un prodotto da un'arena, aumenti dei prezzi che rendono un prodotto meno competitivo, riduzione del marketing, delle vendite, della distribuzione e dei servizi di un prodotto. Se la mossa ha successo, il difensore reindirizza le sue risorse lontano dall'arena bersaglio per guadagnare posizione nell'arena centrale, e l'azienda aumenta il suo impegno per le risorse nell'arena bersaglio. Gillette annunciò nel 1984 che si stava ritirando dagli affari più leggeri, consegnando l'intero mercato a Bic.

Bic immediatamente reindirizzò le risorse dai rasoi agli accendini sperando di rendere irrevocabile la propria posizione nel mercato degli accendini usa e getta. Gillette era quindi libera di concentrarsi sui rasoi, usando le sue risorse per costruire la sua posizione nella fascia alta del mercato dei rasoi. Le aziende possono utilizzare queste strategie in combinazione per ostacolare i concorrenti e conquistare quote di mercato.