Sfide per la gestione del comportamento organizzativo

Una sfida chiave di gestione è bilanciare le strategie a breve e a lungo termine, con investimenti nelle persone come strategia a lungo termine e allo stesso tempo gestire le finanze a breve termine. Questo è cambiato per includere lo sviluppo a lungo termine delle persone attraverso la creazione di nuovi posti di lavoro all'interno delle organizzazioni.

In questo contesto, le sfide di gestione chiave consistono nel concentrarsi sul cliente piuttosto che sul prodotto e sui servizi, sull'integrazione e sulla gestione delle risorse necessarie per fornire questo focus, sistemi aperti che incoraggiano la condivisione di informazioni e nuove forme di relazioni cliente-fornitore e strutture organizzative.

Un'altra sfida gestionale è la capacità di incoraggiare la lealtà e di motivare i dipendenti. Entrambi questi aspetti hanno un impatto diretto sul modo in cui i manager deliberano nella gestione delle dimensioni umane, tecniche e commerciali di un'organizzazione e gestiscono strategicamente il capitale intellettuale.

Con queste sfide prima della gestione, il cambiamento può essere visto da più prospettive, come ad esempio, il livello di cambiamento (globale, sociale, organizzativo e individuale), il significato del cambiamento (radicato, superficiale) e le implicazioni del cambiamento (sociale, gestione), per citare alcune possibilità. Uno degli aspetti più significativi delle organizzazioni imprenditoriali è come sviluppare un senso dei cambiamenti fondamentali.

Il crescente bisogno di trasformazione del business per posizionarsi nei nuovi contesti aziendali rappresenta un cambiamento fondamentale nel rapporto delle corporazioni con gli individui e con la società nel suo complesso. La sfida più importante della globalizzazione è come affrontare questo cambiamento a livello delle persone colpite da tale cambiamento.

Una sfida fondamentale per le organizzazioni è la complessità nella gestione, in particolare il comportamento delle persone. Nella gestione della diversità, le organizzazioni globali affrontano una serie complessa di sfide caratterizzate dalla diversità all'interno e all'esterno dell'organizzazione, attraverso tutti gli aspetti del business e i suoi driver strategici.

All'interno dell'organizzazione, i dirigenti devono gestire e rispondere a più diversità nel pool di risorse umane (internazionalizzazione), maggiore varietà nei sistemi di gestione, più variazioni nei mezzi e fini che vanno da semplici obiettivi finanziari a una visione più completa e diversi modelli di business per diversi tipi di unità di business.

Al di fuori dell'organizzazione c'è una maggiore diversità; esigenze eterogenee dei clienti; diversi valori culturali; una pletora di stakeholder con diverse pretese (investitori, clienti, dipendenti, regolatori, ecc.); vari ambienti politici, economici e legali; e infine, le diverse strategie dei concorrenti. La maggior parte delle aziende oggi affronta sempre più ciascuno di questi tipi di diversità.

La seconda sfida della globalizzazione per l'organizzazione è l'interdipendenza. Nel gestire l'interdipendenza, le organizzazioni gestiscono l'effetto dell'interdipendenza globale a un livello senza precedenti. Tutto è collegato a tutto il resto e l'impatto è sentito più rapidamente e pervasivamente.

Le reti di valore hanno sostituito le tradizionali catene del valore. La reputazione, i flussi finanziari, i flussi della catena del valore e le questioni dell'alta dirigenza e della corporate governance hanno raggiunto livelli avanzati di interdipendenza. Più i confini di un'azienda diventano meno chiari, più è esposto agli impatti sulla catena del valore che scorre attraverso errori, attriti, tendenze inverse o persino shock. L'interdipendenza crea opportunità per la globalizzazione ma solleva anche sfide difficili.

In terzo luogo, le organizzazioni in un'era globalizzata affrontano anche la sfida di gestire l'ambiguità. Il mondo degli affari oggi è caratterizzato da troppe informazioni e con sempre meno chiarezza su come interpretare e applicare le intuizioni. Una diversità di standard contabili rende ambigui i dati finanziari.

Studi, scenari, risultati di sondaggi e rapporti diventano meno affidabili a causa di un'incertezza sempre crescente. Molte aziende trovano sempre più difficile scoprire quali sono i loro chiari valori guida. Sono queste la loro immagine, il prezzo, i servizi correlati, le relazioni privilegiate, la velocità, la conoscenza o qualcos'altro? Le relazioni causa-effetto diventano confuse.

Come se questi tre fattori di complessità non fossero sufficienti, i manager devono affrontarne un altro: il flusso. Anche se individuiamo soluzioni temporanee riguardanti l'interdipendenza, la diversità e l'ambiguità per la nostra specifica azienda, il settore e la situazione personale, la situazione può cambiare il giorno successivo. Le soluzioni odierne potrebbero essere superate domani.

Preparazione organizzativa per far fronte alle sfide della globalizzazione:

Le aziende globali hanno prima reagito a questo complesso ambiente aziendale creando organizzazioni complesse. La legge della varietà richiesta suggerisce che la complessità di un'organizzazione interna debba corrispondere alla complessità del suo ambiente esterno. Abbiamo visto più assi di gestione: lungo linee di prodotti, geografia, clienti, funzioni e progetti.

Ad esempio, ABB aveva una struttura a matrice a sei dimensioni (almeno per un breve periodo di tempo, prima di semplificare drasticamente la struttura nel loro inversione di tendenza). La semplice relazione tra il quartier generale come decisori strategici e le filiali come realizzatori è offuscata dai centri di eccellenza o competenza, responsabilità di mercato, joint venture, ecc. Ma le strutture e le politiche da sole non sono la soluzione.

Più complesse sono le strutture e le politiche, più sono complesse da gestire. Alla fine, l'organizzazione si impegna su se stessa, impiegando più tempo a gestire la complessità interna anziché interagire con l'ambiente, dove viene creato il valore reale. Alcune organizzazioni, quindi, credono nella semplificazione.

Nella gestione della complessità, le organizzazioni si concentrano sulla qualità professionale del processo decisionale e incoraggiano la semplificazione dei processi organizzativi in ​​modi specifici, piuttosto che prevedere i risultati e semplificare la propria visione dell'ambiente.

Esistono quattro problemi chiave identificati intorno ai quali le aziende devono semplificare: finalità e valori, processi fondamentali e decentralizzazione, sistemi di consapevolezza precoce e leadership. Una volta che questi sono chiari e coerenti, i manager in diverse aree dell'azienda possono rispondere alla complessità in base alle proprie esigenze e realtà.

Scopi e valori:

La globalizzazione richiede alle organizzazioni di rivedere la propria visione e missione. Le organizzazioni dovrebbero sviluppare un quadro per la definizione delle priorità degli obiettivi. I manager dovrebbero comprendere chiaramente e profondamente ciò che realmente spinge il business, i fondamentali della redditività del business e il motivo per cui l'azienda è in affari.

Ciò potrebbe essere difficile per una multinazionale diversificata, ma almeno deve essere raggiunto a livello di divisione / business unit strategica. Una volta compreso, ciò conduce ai valori - il business deve e dovrebbe "concentrarsi" - per determinare le priorità nei dilemmi, aiutare a focalizzare le azioni e fornire modelli coerenti di comportamento nel tempo.

Le aziende che sono le migliori nel trattare le complessità non hanno mai più di tre o quattro valori fondamentali. Non hanno mai compromesso con questi valori e sono quindi coerenti con una logica aziendale convincente. Una "lista della spesa" più lunga dei valori è, nel migliore dei casi, fonte di confusione e fornisce il fondamento logico per qualsiasi azione nel peggiore dei casi.

Allo stesso tempo, è utile avere alcuni "valori comportamentali" oltre il nucleo che guidano il "come" dell'esecuzione. I valori comportamentali possono essere compromessi, ma devono essere spiegati. Un insieme chiaramente definito e ben accettato di valori fondamentali e un insieme orientativo di valori comportamentali consente quindi la diversità alla periferia, l'empowerment locale per l'adattamento, l'apprendimento e la sperimentazione, l'esistenza di valori aggiuntivi per regione, unità e professione, a patto che non contraddicono i valori fondamentali.

Processi principali e decentramento:

I processi principali sono quei processi che vengono utilizzati dall'intera azienda. Questi variano da azienda ad azienda. Per un'unità produttiva, potrebbe essere il capital budgeting e la logistica. In un'azienda farmaceutica, potrebbe essere la ricerca e lo sviluppo e la strategia del go-to-market.

In una società di consulenza, i processi chiave potrebbero essere la condivisione delle conoscenze e il reclutamento. I processi fondamentali di un'impresa dovrebbero sempre essere standardizzati (non necessariamente centralizzati) e basati su piattaforme di informazioni complete e accessibili. Poiché ciò impone costi, è necessario essere molto chiari su ciò che è necessario come nucleo.

Tali processi potrebbero cambiare nel tempo e più spesso dei cambiamenti nel modello di business o nei valori fondamentali. È quindi importante cancellare i vecchi processi quando si introducono nuovi processi. Ma solo i processi standardizzati generano la chiave di trasparenza per la responsabilità su livelli più in basso nell'organizzazione.

Con tale trasparenza e responsabilità, quindi, il decentramento è possibile. Con il decentramento coerente con i processi centrali, i manager locali possono impegnarsi nella complessità nel modo più efficace per loro.

Leadership :

Dirigere un'organizzazione complessa richiede una mentalità completamente diversa. La gerarchia funziona se ogni livello sta facendo qualcosa di distinto e specifico. Tuttavia, a causa dell'interdipendenza e della complessità, questo è impossibile nelle organizzazioni odierne.

Semplificando e chiarendo le visioni, i valori, i processi chiave e attraverso sistemi di decentralizzazione e consapevolezza precoce, la gerarchia può essere integrata da "eterarchia", l'organizzazione interdipendente, in rete in cui ogni parte riflette una prospettiva diversa del tutto e che è necessario nel mondo del business globale di oggi. Il capo non ha più bisogno di 'dire' ai membri del team cosa esattamente fare, ma piuttosto dipende dalla loro iniziativa, creatività e competenza per il successo.

Leadership in un'organizzazione in rete significa non solo gestire la complessità nelle organizzazioni globali fornendo ruoli e stili di leadership diversi a seconda della situazione (ma sempre coerenti con lo scopo, i valori e i processi principali), ma anche conducendo diverse parti di un'organizzazione in rete a lavorare insieme per creare valore.

Il leader di un'organizzazione complessa deve creare e comunicare una comprensione dei diversi ruoli, manager, team, unità di business e boss nella struttura interdipendente, altrimenti la confusione potrebbe intensificarsi. La leadership non deve essere ripetitiva; dovrebbe essere prevedibile.

La comunicazione permanente è, quindi, non solo uno strumento di sopravvivenza per la leadership in organizzazioni complesse, ma è molto più in termini di "storytelling", interpretando contesto e significato, e investendo nelle relazioni piuttosto che nel trasferire fatti o ultimatum aridi. La padronanza della complessità globale è difficile da raggiungere seguendo le pratiche aziendali.

Non abbiamo ancora incontrato un'azienda che abbia dominato la complessità globale, forse non ce ne sono, forse non ce ne saranno mai. Le decadi difficoltà di General Motors (GM) - e in misura minore quella di Ford - hanno chiaramente le loro radici nella lunga modalità di controllo tradizionale, portando alla vasta burocrazia di GM e ad un risultato tipico: prodotti mediocri a causa dell'avversione al rischio, sfiducia di gestione (riflesso nell'alto grado di sindacalizzazione), alti costi di transazione e risposta lenta.

Un esempio opposto è la Toyota, con un set di valori molto chiaro (che è ora sfidato in quanto diventa un'azienda veramente globale), un modello più semplice di processi di core business e processi standardizzati in tutto il mondo. (La famosa idea che ogni ingegnere di Toyota possa lavorare in ogni fabbrica Toyota del mondo senza problemi di adattamento è probabilmente un po 'esagerata, ma solo leggermente.)

Un insieme di elementi simili si ritrova in molte altre società globali, aziende a conduzione familiare e aziende di beni di lusso (a causa dell'identificazione con il prodotto). Dupont è noto per i suoi forti valori in termini di sicurezza. Le industrie trainate da ricerca e sviluppo, come l'industria farmaceutica, sono note per modelli di business focalizzati (se non lo hanno sovra-compensato da fusioni di sequestro).

Le società energetiche, in particolare Exxon Mobile, sono guidate da processi globali standardizzati, mentre i beni di consumo in rapido movimento e l'industria alimentare sono noti per un forte decentramento regionale, ma hanno processi condivisi legati tra loro attraverso le linee di business. Sebbene nessuna azienda possa mai padroneggiare completamente la complessità, è possibile, utilizzando questi principi, almeno navigare nella complessità e persino trarne vantaggio.