8 Patterns of Organizational Change Process - Discussed!

Il processo di cambiamento organizzativo segue il seguente schema: 1. Natura del cambiamento, 2. Processo di cambiamento, 3. Velocità di cambiamento, 4. Resistenza al cambiamento, 5. Impegno a cambiare, 6. Cultura e cambiamento, 7. Sinergia e cambiamento e 8. Resilienza e cambiamento.

BPRE è vista come una grande iniziativa di cambiamento. I dipendenti di organizzazioni che introducono modifiche come parte di BPRE, considerano questi cambiamenti ambigui e minacciosi.

Cortesia dell'immagine: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

Non sono chiari sul loro ruolo nel processo di cambiamento e temono le conseguenze del cambiamento. Hanno paura di perdere il loro potere e controllo, posizioni e persino il loro lavoro come conseguenza dei cambiamenti drammatici che saranno introdotti introducendo BPRE. Quindi è necessario che il top management chiarisca questa errata percezione dei dipendenti e attenui la loro paura sulle conseguenze negative del BPRE per la loro carriera.

Proprio come diverse persone hanno percezioni diverse di BPRE, diverse organizzazioni possono avere anche opinioni diverse su BPRE. Una organizzazione può considerare BPRE come una grande sfida da affrontare, interiorizzare, istituzionalizzare e sfruttare per tenere il passo con le mutevoli esigenze del mercato e anche per fornire opportunità di crescita professionale ai dipendenti.

Un'altra organizzazione potrebbe non essere in grado di sopportare la pressione del cambiamento causato da BPRE. Potrebbe non essere in grado di modificare la sua struttura tradizionale in un'efficace struttura basata sul processo e basata sul team. Ciò che è necessario per le organizzazioni è la capacità di avere resilienza o flessibilità per adattarsi ai cambiamenti che diventano necessari.

1. Natura del cambiamento:

Quando un singolo dipendente di un'organizzazione ha le capacità e la volontà di usare le sue abilità per adattarsi a un cambiamento, lui o lei può predire l'esito di tale cambiamento e il cambiamento non crea alcun timore nel dipendente. Al contrario, un dipendente che non ha le capacità o la volontà di soddisfare le richieste richieste dal cambiamento, si sente insicuro e minacciato dal cambiamento.

L'atteggiamento di una persona nei confronti del cambiamento dipende dalla natura del cambiamento e dalla sua percezione della misura in cui le sue abilità possono determinare il risultato del cambiamento. Una persona sviluppa un atteggiamento positivo nei confronti del cambiamento quando considera il cambiamento come positivo ed è in grado di controllare l'esito di tale cambiamento. D'altra parte, una persona può avere un atteggiamento negativo nei confronti del cambiamento quando considera il cambiamento come negativo e non è in grado di predire il risultato e non ha il controllo su di esso.

Coloro che considerano BPRE un'iniziativa che contribuisce in modo significativo alle proprie idee creative per migliorare i processi e sfruttare le opportunità per la crescita della loro carriera svilupperanno un atteggiamento positivo nei confronti di BPRE e dei cambiamenti. D'altra parte coloro che vedono BPRE come una minaccia ai loro modi di lavorare tradizionali e un ostacolo al loro percorso di carriera svilupperanno un atteggiamento negativo nei confronti del BPRE e del cambiamento.

Persone diverse hanno abilità diverse, percezioni diverse e diverse altitudini.

I cambiamenti possono avvenire a tre livelli e precisamente

(a) Livello macro,

(b) Livello organizzativo e

I cambiamenti macro hanno implicazioni globali e hanno un impatto limitato sul modello comportamentale di un individuo. I cambiamenti organizzativi riguardano il posto di lavoro e l'organizzazione in cui un individuo è impiegato. Micro cambiamenti sono vissuti da un individuo a livello personale.

I cambiamenti organizzativi causati da BPRE influiscono sull'atteggiamento e sul comportamento di un individuo quando gli viene richiesto di apportare drastici cambiamenti nel modo in cui lui o lei sta facendo il suo lavoro. Anche se il modo attuale di lavorare di un dipendente non è influenzato durante le fasi iniziali dell'introduzione di BPRE, potrebbe dover sviluppare la capacità di anticipare i cambiamenti in futuro.

2. Processo di cambiamento:

BPRE è un'importante iniziativa di cambiamento che dovrebbe essere considerata come un processo dinamico in corso piuttosto che un evento isolato e di una sola volta. Il top management decide di introdurre BPRE dopo aver esaminato

(a) il modo in cui l'organizzazione è attualmente funzionante.

(b) Il prezzo che sta pagando in termini di insoddisfazione dei clienti e di opportunità commerciali perse come conseguenza del mantenimento dello status quo e

Il processo di cambiamento coinvolge le fasi.

(i) Fase 1 - Stato attuale,

(ii) Fase 2 - Stato di transizione e

(iii) Fase 3: stato desiderato.

La fase 1 o lo stato attuale si riferisce allo status quo in cui un'organizzazione sta attualmente svolgendo le sue attività. Questo status quo viene interrotto a causa dell'introduzione di BPRE a causa di forze esterne quali requisiti dei clienti, pratiche commerciali del concorrente, ecc.

Prima di introdurre l'approccio basato sul processo e basato sul team previsto in BPRE, la tradizionale cultura organizzativa orientata alle funzioni deve passare attraverso lo stato di transizione in cui i dipendenti imparano a cambiare il proprio modo di fare il proprio lavoro dall'orientamento funzionale all'orientamento del processo.

Per raggiungere lo stato desiderato attraverso l'introduzione di BPRE, devono accadere due cose; (i) accettazione da parte dei dipendenti dell'inevitabile trauma dello stato di transizione con forza d'animo e flessibilità e (ii) insoddisfazione per lo stato presente.

Oltre alla corretta gestione dello stato di transizione, è necessario eseguire il processo di cambiamento al momento giusto con un utilizzo corretto ed economico delle risorse tecniche e umane.

Poiché l'impatto di BPRE sulla struttura organizzativa esistente è dirompente, è consigliabile non prendere troppi progetti BPRE alla volta, in particolare quando BPRE viene introdotto per la prima volta in un'organizzazione. Ciò ridurrebbe l'impatto dirompente di BPRE e consentirà ai dipendenti di sottoporsi allo stato di transizione con meno traumi e maggiore flessibilità.

3. Ruoli di cambiamento:

In una gestione del cambiamento i diversi individui e gruppi svolgono i seguenti quattro ruoli distinti: (i) Sponsor del cambiamento, (ii) Agenti di cambiamento, (iii) Obiettivi di cambiamento e (iv) Sostenitori del cambiamento.

Questi ruoli sono chiaramente visibili nelle organizzazioni che implementano correttamente BPRE.

Gli sponsor sono coloro che hanno il potere di apportare cambiamenti. In BPRE, il capo squadra che è il chief operating officer (coo) della compagnia è lo sponsor.

L'agente è un individuo o un gruppo responsabile della modifica. In BPRE, i proprietari del processo e i membri del team svolgono il ruolo di sponsor. Sono nominati dallo sponsor. Agli agenti è richiesto di comprendere il processo attuale e di evolvere modi e mezzi per migliorare significativamente il processo. Sono anche responsabili dell'attuazione dei progetti BPRE.

Gli obiettivi di cambiamento sono le persone che hanno bisogno di cambiare il loro modo di fare il loro lavoro. Hanno bisogno di cambiare i loro atteggiamenti e comportamenti per accettare il cambiamento come un passo positivo. Il loro ruolo è cruciale per l'implementazione di successo di BPRE.

I sostenitori del cambiamento rappresentano individui o gruppi desiderosi di apportare cambiamenti. Non hanno l'autorità per implementare il cambiamento. In BPRE il "catalizzatore" svolge il ruolo di avvocato, che può essere un manager di livello medio o inferiore e che ha un orientamento al processo.

4. Resistenza al cambiamento:

La natura e la fonte di resistenza al cambiamento e la sua intensità sono difficili da prevedere. Le persone che sono viste come creatori di problemi nel sistema tradizionale non resistono al cambiamento introdotto da BPRE e piuttosto apprezzano il cambiamento. Allo stesso tempo, i dipendenti fedeli che sono soddisfatti del sistema tradizionale resistono al cambiamento. Non sono disposti ad accettare gli sfidanti della reingegnerizzazione.

5. Impegno a cambiare:

L'impegno per la reingegnerizzazione a tutti i livelli di gestione è essenziale per il successo del cambiamento causato da BPRE. L'impegno è richiesto non solo ai leader, ai proprietari dei processi, ai membri del team BPRE e ai catalizzatori, ma anche agli obiettivi, ovvero coloro che sono interessati dal processo di reingegnerizzazione e coloro che dovrebbero implementare il processo reingegnerizzato. La mancanza di iniziativa porterà al fallimento delle principali iniziative di cambiamento, tra cui BPRE.

Varie azioni indicative di impegno sono:

(i) Assegnazione di risorse adeguate,

(ii) Persistenza di fronte a una resistenza occulta e manifesta,

(iii) Allontanarsi dall'attrazione dei benefici a breve termine,

(iv) Concentrazione costante sull'obiettivo finale,

(v) Incoraggiamento e

(vi) Applicazione di idee innovative per raggiungere gli obiettivi desiderati, ecc.

6. Cultura e cambiamento:

La cultura organizzativa è definita come un sistema di valori condivisi e convinzioni che interagiscono con le persone, la struttura ei sistemi di controllo dell'organizzazione per produrre norme comportamentali. È una forza potente che determina il comportamento individuale e di gruppo in un'organizzazione. Rappresenta un elemento chiave dell'ambiente di lavoro in cui i dipendenti svolgono il proprio lavoro.

La riuscita introduzione di una nuova cultura adattata ai bisogni di un'importante iniziativa di cambiamento come BPRE richiede lo sviluppo sistematico di una nuova serie di valori, convinzioni e comportamenti che sono in sintonia con il cambiamento. È responsabilità del top management sviluppare e coltivare una nuova cultura che sia allineata al cambiamento.

7. Sinergia e cambiamento:

La sinergia è l'azione cooperativa di due o più persone che lavorano insieme per realizzare più di quello che potrebbero ottenere lavorando separatamente. La relazione tra due individui o due gruppi che interagiscono può essere positiva, mista o negativa. In una relazione positiva o sinergica, i partecipanti dimostrano fiducia reciproca, impegno, spirito di squadra, fiducia, chiara comprensione e accettazione del cambiamento e rispetto per il punto di vista degli altri.

Sono flessibili per cambiare e adattarsi al cambiamento senza troppe difficoltà. Un'organizzazione caratterizzata da relazioni positive tra i suoi dipendenti è probabile che riuscirà nei suoi sforzi per implementare e sostenere nei suoi sforzi per implementare e sostenere i processi di reingegnerizzazione.

Due fattori che determinano il comportamento sinergico sono: volontà e abilità. I dipendenti dovrebbero avere la volontà di accettare l'esigenza di mutua dipendenza per raggiungere l'obiettivo organizzativo comune. Inoltre devono essere in grado di impegnarsi al massimo per generare idee creative per il successo del loro sforzo congiunto.

8. Resilienza e cambiamento:

Poiché BPRE comporta importanti cambiamenti, è essenziale che i dipendenti sviluppino capacità di recupero (o flessibilità) e comprendano l'esigenza di cambiamento e anche le conseguenze del cambiamento. Questo approccio consentirà loro di affrontare il cambiamento con fiducia e coraggio. Una volta che i dipendenti comprendono le implicazioni del cambiamento e i loro ruoli nel processo di cambiamento, sarebbero in grado di superare la loro intrinseca resistenza al cambiamento e accogliere il cambiamento. È improbabile che abbiano la sensazione di essere vittime del cambiamento.