3 Tipi importanti di empowerment definiti da Bowen e Lawler

I tipi di empowerment definiti da Bowen e Lawler sono i seguenti:

1) Coinvolgimento dei suggerimenti

Rappresenta un piccolo spostamento dal modello di controllo. I dipendenti sono incoraggiati a contribuire con idee attraverso programmi di suggerimenti formali o circoli di qualità, ma le loro attività lavorative quotidiane non cambiano davvero.

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Inoltre, hanno solo il potere di raccomandare, la gestione in genere conserva il potere di decidere se implementare o meno le idee che generano.

Il coinvolgimento dei suggerimenti può produrre un certo empowerment senza alterare l'approccio base della linea di produzione.

2) Coinvolgimento del lavoro

Rappresenta un significativo allontanamento dal modello di controllo a causa della sua drammatica apertura del contenuto del lavoro. I lavori vengono riprogettati in modo che i dipendenti utilizzino una varietà di competenze.

I dipendenti ritengono che i loro compiti siano significativi, hanno una notevole libertà nel decidere come eseguire il lavoro, ottengono più feedback dei dipendenti in un'organizzazione di comando e controllo e ciascuno di essi gestisce un intero lavoro identificato.

Tuttavia, nonostante l'accresciuto livello di empowerment che porta, l'approccio di coinvolgimento del lavoro non cambia le decisioni strategiche di livello superiore riguardanti la struttura organizzativa, il potere e l'allocazione dei premi. Questi rimangono responsabilità del senior management.

3) Alto coinvolgimento

Le organizzazioni con un alto livello di coinvolgimento danno ai dipendenti di livello più basso un senso di coinvolgimento non solo nel modo in cui svolgono il loro lavoro o in che modo il loro gruppo svolge efficacemente, ma nella prestazione complessiva dell'organizzazione. Praticamente ogni aspetto dell'organizzazione è diverso da quello di uno orientato al controllo.

Le informazioni su tutti gli aspetti delle prestazioni aziendali sono condivise orizzontalmente all'interno dell'organizzazione e su e giù per la struttura. I dipendenti sviluppano ampie competenze nel lavoro di gruppo, nella risoluzione di problemi e nelle operazioni aziendali e partecipano alle decisioni di gestione delle unità di lavoro. Le organizzazioni di alto coinvolgimento spesso utilizzano la partecipazione agli utili e la proprietà dei dipendenti.

Lo scopo dell'empowerment è liberare qualcuno da un controllo rigoroso con istruzioni e ordini e dare loro la libertà di assumersi la responsabilità delle proprie idee e azioni, liberare risorse nascoste che altrimenti resterebbero inaccessibili.

Empowerment può offrire un approccio alle organizzazioni che consentirà loro di avere successo e trattarsi, il proprio personale e i propri clienti. Empowerment offre un modo di trattare le persone con rispetto e onestà che è un segno di una società civile. Offre un modus operandi per le organizzazioni che vogliono avere successo nel clima di costante cambiamento in cui stiamo vivendo.

L'empowerment non deve essere confuso con la delega. La delega è gestita dal gestore. Empowerment è azionato dal subordinato. Fai un esempio molto semplice. Se dai a tuo figlio i soldi per comprare un paio di jeans che è una delega. Se gli dai un indennità per l'abbigliamento che può spendere come preferisce, è l'empowerment.

Anche se la parola empowerment nel contesto gestionale è stata coniata relativamente di recente, la radice nella teoria della gestione risale a diversi decenni. Gli esperimenti Hawthorne che hanno dimostrato che la produttività è migliorata quando il personale riteneva di essere oggetto di attenzione, risale agli anni '20.

Tuttavia, non è stato fino agli anni '60 che l'idea di un maggiore coinvolgimento lavorativo è venuta alla ribalta. È stato a questo punto che alcuni esperti di gestione hanno iniziato a mettere in discussione il ruolo delle persone nel nuovo posto di lavoro altamente automatizzato. Ciò ha portato al concetto di arricchimento del lavoro.

In Scandinavia negli anni '70, un pensiero libero Einar Thorsud incoraggiava le aziende a sperimentare gruppi di lavoro semi-autonomi. Negli anni '70, i progressi tecnologici nelle macchine utensili permisero di promuovere concetti come la tecnologia di gruppo, in cui la produzione era focalizzata su "celle" in cui venivano eseguiti compiti di grandi dimensioni da parte di operatori multiskilled.

Allo stesso tempo, una manciata di imprenditori europei radicali come la tedesca Hauni, ha dato ai dipendenti il ​​diritto di selezionare i propri manager e alla fine la proprietà delle proprie imprese.

I circoli di qualità, importati dal Giappone, hanno aperto gli occhi occidentali al potenziale contributo, le persone a livello di operatore possono fare, e la popolarità di Total Quality Management ha aggiunto l'impeto.