Negoziazione nelle organizzazioni (con diagramma)

La negoziazione è un processo decisionale tra due parti che hanno interessi opposti. Nella risoluzione dei conflitti, usiamo la negoziazione principalmente per risolvere le differenze tra la direzione e i sindacati attraverso il meccanismo della contrattazione collettiva.

Qui, tuttavia, siamo più interessati alle prospettive di negoziazione della negoziazione. In ogni processo negoziale, consideriamo due obiettivi: sostanziale e relazione. Gli obiettivi sostanziali sono quelli che ci aiutano a risolvere alcune affermazioni, coinvolgendo o ricevendo o dando alcuni benefici. Una negoziazione per l'aumento dei salari è un esempio di obiettivo sostanziale.

Gli obiettivi di relazione riguardano l'esito delle decisioni, che mettono le due parti in negoziazione a lavorare bene dopo la negoziazione raggiunta. Pertanto, una negoziazione efficace richiede la risoluzione dei problemi relativi alla sostanza e al tempo stesso il rafforzamento delle relazioni armoniose tra le due parti negoziali.

Qualunque sia il processo di negoziazione, seguiamo due approcci, cioè un approccio distributivo e un approccio integrativo. L'approccio distributivo è un approccio per vincere o perdere un gioco a somma zero, mentre l'approccio integrativo è un approccio collaborativo, in cui entrambe le parti negoziali cercano di espandere i risultati delle proprie decisioni condividendone i benefici.

L'approccio di negoziazione distributiva è adottato nei casi in cui le parti negoziali intendono regolare le loro differenze con obiettivi che si escludono a vicenda. Pertanto, entrambe le parti intendono trattenere quante più informazioni possibili e cercare di ottenere le massime informazioni l'una dall'altra.

Quindi, nella negoziazione distributiva, diventa spesso difficile prendere una decisione informata, poiché l'accordo viene raggiunto tra le parti senza un adeguato backup delle informazioni. Al contrario, nella negoziazione integrativa, gli obiettivi delle parti negoziali non si escludono a vicenda.

Quindi, nessuna delle parti negoziali guadagna a scapito dell'altra. Entrambe le parti negoziali lavorano insieme per ottimizzare le risorse nel miglior modo possibile, in modo da ottenere benefici reciproci. Nella negoziazione sostanziale, cerchiamo sempre di ottenere benefici tangibili, mentre nella negoziazione integrativa cerchiamo di ottenere sia la soddisfazione tangibile che quella intrinseca. Quindi, nella negoziazione integrativa, le parti negoziali adottano un atteggiamento di supporto e empatia e prendono decisioni informate.

In alcuni negoziati, adottiamo anche un intervento di terzi per raggiungere un accordo definitivo. Il coinvolgimento dell'arbitratore e del mediatore è spesso richiesto nei conflitti organizzativi, in particolare nelle questioni relative ai salari. Pertanto, la negoziazione è un processo attraverso il quale due parti cercano di raggiungere un accordo attraverso la contrattazione. Una situazione di negoziazione win-win è possibile quando ogni parte è pronta a rinunciare a qualcosa per ottenere qualcosa che l'altra parte ha.

Nelle organizzazioni, mentre negoziamo, cerchiamo di comprendere le seguenti cose in senso stretto:

Passo 1: cosa vuoi?

Passo 2: per cosa possiamo contrattare?

Step 3: A cosa vogliamo acconsentire?

Dopo aver deciso quanto sopra, abbiamo perso i nostri obiettivi, come quello che intendiamo ottenere e ciò che dobbiamo ottenere.

Durante la negoziazione dobbiamo ascoltare attentamente, porre domande ogniqualvolta sia necessario e ottenere chiarimenti, ogniqualvolta sia necessario. Inoltre, proviamo a riassumere la discussione. Le cose che dobbiamo evitare sono argomenti, interruzioni e ipotesi, e persino esprimere le nostre preoccupazioni.

Per rendere efficace la negoziazione, cerchiamo sempre aree di interesse comune e utilizziamo anche un linguaggio del corpo positivo. Il modello di negoziazione più comunemente concordato si sta preparando per la negoziazione (che implica la definizione di obiettivi, la definizione della strategia e la raccolta di dati), l'apertura, la contrattazione e la chiusura.

Ogni manager deve negoziare in una zona o nell'altra nella sua vita lavorativa quotidiana. Per avere successo nelle negoziazioni, i manager devono possedere capacità analitiche, empatia, capacità di pianificazione, abilità interattive e abilità comunicative. Tali abilità possono essere sviluppate solo attraverso l'esperienza.

Qualche comprensione teorica può essere d'aiuto, ma mettere in pratica le teorie apprese richiede che un manager faccia parte di una negoziazione, inizialmente come membro extra per osservare come i senior svolgono il loro ruolo nella negoziazione.

Le capacità di negoziazione dei manager li aiutano nelle seguenti aree importanti:

1. Ottimizzazione di tempo, portata, costi e qualità

2. Gestire con successo il cambiamento nelle organizzazioni

3. Ottimizzare l'allocazione delle risorse

4. Gestione degli appaltatori e dei venditori

5. Gestione delle relazioni industriali

6. Risoluzione di controversie industriali

La negoziazione nell'organizzazione, come è stato già introdotto, implica l'interazione tra due gruppi in conflitto per raggiungere una soluzione accettabile per entrambi i gruppi. Pertanto, un negoziato efficace intende risolvere situazioni conflittuali, individuando una soluzione vantaggiosa per entrambe le parti (accettabile per entrambe le parti in conflitto).

A seconda della situazione, gli stili di negoziazione possono essere diversi. Per una negoziazione di successo, i manager devono prepararsi in anticipo. In primo luogo, devono comprendere la scala del disaccordo. Se il disaccordo è maggiore, è necessaria una preparazione approfondita, utilizzando preferibilmente un foglio di lavoro. Per disaccordi minori tali preparazioni potrebbero non essere necessarie, in quanto potrebbe rivelarsi manipolativo.

Mentre si preparano a negoziare per i principali disaccordi, i manager (i negoziatori) devono cercare di capire:

1. Gli obiettivi, cioè, quello che intendono raggiungere attraverso la negoziazione e le negoziazioni, cioè la misura in cui possono estendersi (in termini di accettazione delle condizioni, implicando vantaggi finanziari o altro)

2. Alternative, cioè, possibili modi per raggiungere una decisione, quando la linea d'azione originale fallisce

3. Relazioni, vale a dire, la contabilità della storia delle relazioni e il modo in cui può influire sulla negoziazione

4. Risultato atteso, ovvero pre-comprensione delle possibili aspettative delle persone fuori dai negoziati

5. Conseguenze, ovvero, pre-analisi delle possibili conseguenze (vincite o perdite) della negoziazione

6. Potenza che analizza la potenza nella relazione, il controllo delle risorse, ecc.

7. Possibili soluzioni, comprensione delle possibili soluzioni

È importante che entrambe le parti negoziali si sentano positive, distaccandosi dai sentimenti emotivi. I manager all'inizio, cercano di sbloccare, per garantire che i membri del gruppo negoziale si sentano a loro agio per sbloccare la situazione. L'intera trattativa dovrebbe essere condotta in modo tale che ognuno si impegna a risolvere le questioni e accetta la linea di soluzione.