Il denaro non è l'unico incentivo per la motivazione umana

Il denaro non è l'unico incentivo per la motivazione umana!

Il denaro è certamente un motivatore e uno importante in questo. Il successo di aziende come Microsoft, IBM e altre società tecnologiche di questo tipo è certamente, almeno in parte, il risultato di tale motivazione. Vi sono, naturalmente, altri fattori, in particolare la soddisfazione sul lavoro, come mostrato nella sezione precedente.

Buoni rapporti umani non possono compensare i premi monetari insufficienti. Persino i calciatori appassionati non pensano all'onore di giocare per l'Inghilterra, si limitano a pagare il "servizio a parole"; le ricompense finanziarie del gioco per i loro club superano di gran lunga quelle ricevute giocando dal loro paese.

I giocatori di cricket e rugby non giocano più per il loro paese ma optano per il "miglior offerente". I giocatori di tennis professionisti si sono rifiutati di giocare a Wimbledon, la "Mecca" del tennis su prato, perché i premi non erano attraenti.

Non è diverso nel mondo industriale. Gli scioperi per ottenere un salario migliore e premi ancora si verificano. Tutto ciò nonostante l'affermazione degli psicologi che la sicurezza è il primo bisogno di una persona. L'automotivazione può andare solo così lontano e deve essere costantemente rafforzata dai premi. In particolare, il merito deve essere misurato e ricompensato regolarmente, se deve essere incoraggiato e sostenuto.

Dai vari sondaggi emerge che gli operai e gli impiegati non attribuiscono la stessa importanza agli incentivi finanziari. Questo è probabilmente più dovuto al diverso sistema di valori dei due, piuttosto che all'importanza che ciascuno attribuisce al denaro in sé.

Se usato correttamente, il denaro può essere un fattore motivante, ma pochi soldi potrebbero non avere alcun effetto (Crystal (1970)).

Per raggiungere la motivazione dei dirigenti, quindi:

1. La ricompensa dovrebbe essere significativa; e

2. Il premio dovrebbe variare in base alle prestazioni.

Gli elementi essenziali di un efficace sistema di compensazione esecutiva a livello aziendale sono: struttura salariale solida, diversi dispositivi di compensazione fondamentali e una notevole flessibilità nella sua applicazione.

I cinque elementi di base (Ellig (1982)) del compenso esecutivo sono:

un. stipendio,

b. incentivi a breve termine,

c. incentivi a lungo termine,

d. benefici per i dipendenti, e

e. Prerequisiti.

Qualsiasi piano per i dirigenti dovrebbe tenere conto dei seguenti fattori:

un. I dirigenti percepiscono gli altri come lavoratori che lavorano di meno e pagano di più.

b. L'aspetto di una ricompensa è un fattore importante quanto la ricompensa stessa

c. Flessibilità, ma non a scapito della discrezione.

d. Il rating delle prestazioni dovrebbe supportare l'azione retributiva.

e. Correggere una iniquità può portare a un'altra.

f. Una decisione annunciata è difficile da modificare.

g. Un aumento aritmetico del numero di persone coinvolte comporta un aumento geometrico del tempo necessario per raggiungere un accordo.

Motivare per alte prestazioni può costare un sacco di soldi. I piani di incentivi dovrebbero essere progettati (Ivancevich (1983)) non solo per premiare le buone prestazioni, ma anche per minimizzare gli effetti collaterali negativi, come i conflitti e il risentimento. A volte è difficile sviluppare un mezzo di prestazione valido, equo e accettabile. Molti piani di pagamento falliscono a causa del fatto di non essere adatti a una particolare situazione oa causa di una cattiva implementazione.

È essenziale considerare i seguenti aspetti prima di progettare un piano di pagamento per motivare le prestazioni:

1. Preferenza dei singoli dipendenti

2. Dimensione dei benefici retributivi per prestazioni elevate

3. Metodo per motivare le prestazioni lavorative individuali

4. Soggettivo

Come sottolineato in precedenza, per una motivazione efficace e sostenuta, la ricompensa deve essere immediata e immediata. L'esempio di Foxboro è stato citato. Nei suoi primi giorni, la sopravvivenza stessa dell'azienda dipendeva dall'innovazione tecnica. Una sera tardi (Peters & Waterman (1982)) uno scienziato entrò nell'ufficio del presidente con un prototipo funzionante. Il presidente era stupido, fondato dall'eleganza della soluzione e cercava di ricompensarlo immediatamente e sul posto.

Rovistando tra i cassetti della sua scrivania, tutto quello che riuscì a trovare era una banana e questo doveva essere sufficiente. Questo è stato il precursore del concetto di 'banana d'oro', una ricompensa molto appropriata e adeguata. Allo stesso modo, Thomas Watson Signore. aveva fatto pratica di scrivere un assegno in loco per qualsiasi risultato insolito che avesse osservato.

Tuttavia, dobbiamo introdurre una nota di cautela. Esiste una connessione (White (1973)) tra la retribuzione dei dirigenti e le dimensioni dell'azienda, in termini di fatturato o numero di dipendenti. Nessuna ricompensa diversa dal denaro è così flessibile, misurabile o controllabile.

Tuttavia, utilizzando le motivazioni finanziarie, le aziende devono essere chiare su ciò che desiderano ottenere, quindi definire quali sono i manager che dovrebbero contribuire agli obiettivi e, infine, assicurare che il premio finanziario sia collegato alle prestazioni manageriali.

Paga relativa alla performance:

Il premio può fungere da "catalizzatore" per migliorare le prestazioni e migliorare la produttività. Ma la ricompensa, in quanto tale, non è sufficiente e in ogni caso non è un sostituto per una buona gestione. Piuttosto, è una parte della gestione. Alcuni criteri di base sono essenziali affinché i premi siano efficaci.

Questi includono:

un. Il premio dovrebbe essere veloce.

b. La ricompensa dovrebbe essere significativa.

c. Gli obiettivi e i premi devono essere; conosciuto, comprensibile e raggiungibile.

d. Il premio deve essere distinto e direttamente correlato alla performance.

e. La ricompensa dovrebbe essere irrevocabile.

f. Il premio dovrebbe essere compatibile con la misurazione del lavoro.

Se il piano di ricompensa è considerato ingiusto e irrealistico, ad esempio la promozione sulla base dell'anzianità o del favoritismo, può avere un effetto decisamente negativo come motivazione. Perché i premi siano efficaci devono essere generosi e significativi come indicato sopra, quindi devono essere strutturati in modo da raggiungere un giusto equilibrio tra motivare le persone allo scopo e allo sforzo ottimale.

I premi sono generalmente calcolati per migliorare la produttività di circa il 20-30%. Questo è quasi il doppio di quello ottenuto con la definizione degli obiettivi o la riprogettazione del lavoro. Ma ogni sistema di incentivi o premi può avere valore solo in determinate condizioni. Quindi, per essere efficaci, i premi devono essere "adattati" e modificati per adattarsi alle condizioni specifiche. Non esiste una formula magica per tutte le situazioni e in ogni momento.

Partecipazione agli utili:

La condivisione degli utili potrebbe essere basata su una base macro o su una micro base. Il primo si riferisce all'intera azienda nel suo complesso e il secondo a una particolare sezione o gruppo che si occupa di una particolare attività e / o prodotto. A livello macro, sarebbe difficile identificare e premiare prestazioni eccezionali. Questo è possibile a livello micro trattando la particolare attività come un centro di costo e profitto da solo.

Ciò è più facile a dirsi che a farsi, poiché i costi generali e gli altri servizi comuni devono essere addebitati e questo non può essere fatto in modo completamente obiettivo. L'allocazione dei costi in questi casi è alquanto arbitraria e il profitto non sarà quindi un riflesso reale delle prestazioni di quel particolare gruppo o attività.

Valutazione del lavoro:

In caso di valutazione del lavoro, i vari fattori componenti devono essere isolati e valutati ai fini del confronto tra posti di lavoro. Ad ogni fattore viene assegnato un rating sulla base di una scala concordata in anticipo dal comitato sindacale e dal comitato di gestione.

Il punteggio totale per ciascun lavoro costituisce quindi la base della struttura salariale. Tuttavia, ci deve essere un livello base, che rappresenta, in effetti, il "salario minimo", a seconda della natura del lavoro e dell'area geografica. In alcuni casi e in alcuni paesi questi sono stipulati dalla legge.

Un elenco di fattori di lavoro tipico, sebbene piuttosto ampio, è il seguente:

un. ambiente di lavoro,

b. caratteristiche fisiche,

c. caratteristiche mentali,

d. portata della responsabilità,

e. Formazione ed esperienza.

Nel caso dei gestori, i fattori sono:

un. responsabilità,

b. competenza,

c. Relazioni umane.

Valutazione del merito:

La valutazione del merito è stata utilizzata come indicatore di rendimento.

Ogni dipendente è valutato, tipicamente come eccellente, buono, medio o scarso, in relazione alle seguenti abilità:

un. comunicazione,

b. relazioni umane, tra cui leadership e motivazione,

c. intelligenza,

d. giudizio,

e. conoscenza.

Il punteggio, sfortunatamente, tende ad essere eseguito in modo puramente meccanico e comporta un pesante pregiudizio del valutatore che potrebbe essere troppo indulgente, potrebbe non essere obiettivo e potrebbe anche avere preferenze o altro nel gruppo che viene valutato.

Premi del dipendente (caso di studio):

Il progetto del ghiacciaio:

Questo riguarda una grande ricerca scientifica in una situazione di vita reale. La Glacier Metal Company (Regno Unito) era il più grande produttore di cuscinetti a strisciamento in Europa, impiegando circa 4500 persone in sei fabbriche. Questo è stato un esperimento unico, commercialmente riuscito e probabilmente senza un parallelo.

Concetto di approccio alle attività:

Il progetto è iniziato nel 1948 con l'assistenza dell'Istituto per le relazioni umane di Tailstocks e ha cercato di fornire nuove risposte a problemi sconcertanti nelle organizzazioni industriali. In parole povere, una volta che le persone trovano un lavoro, iniziano a perdere interesse per il lavoro, odiano la loro azienda e si organizzano presto per pressurizzare l'azienda per salari più alti.

Il progetto Glacier ha utilizzato il concetto di approccio di compito, in base al quale il compito viene analizzato attentamente e ruoli chiaramente definiti al fine di fornire l'opportunità per l'effettiva partecipazione delle persone alla realizzazione dell'obiettivo delle aziende.

Si vede che il lavoro ha due componenti:

1. Prescritto, e

2. Discretionary.

Quest'ultimo è più difficile dei due. Un supervisore, ad esempio, ha la discrezione in materia di priorità, assegnazione del lavoro e sviluppo del proprio dipartimento. Questi elementi determinano l'entità della responsabilità e sono alla base della teoria dell'equo pagamento sviluppata dal famoso psicoanalista, Elliott Jacques.

Secondo questo, i salari dovrebbero essere correlati alla responsabilità coinvolta e questo a sua volta dipende dagli elementi discrezionali. Jacques ha sviluppato una tecnica per misurare il tempo di discrezione per i diversi tipi di lavoro e ha formulato una scala di guadagni equi per un lavoratore, un operatore di macchina, un supervisore e un ingegnere. Il modello del ghiacciaio è molto più completo, ma per il nostro scopo attuale la quantificazione del differenziale salariale funge da stimolo per prestazioni migliori.

conclusioni:

Il denaro è certamente un motivatore e uno importante in questo. Il successo di aziende come Microsoft, IBM e altre società tecnologiche di questo tipo è certamente, almeno in parte, il risultato di tale motivazione. Vi sono, naturalmente, altri fattori, in particolare la soddisfazione sul lavoro, come mostrato nella sezione precedente.

Premiare i dipendenti sul piano finanziario migliora i livelli di motivazione dei dipendenti e quindi migliora la produttività, che alla fine si manifesta nella "linea di fondo", e parte degli aumentati profitti deve essere riconsegnata alla forza lavoro responsabile.

La concorrenza è un altro incentivo offerto dall'industria per motivare le persone a raggiungere obiettivi personali. Tuttavia, la competizione tra individui con competenze simili produce risultati migliori rispetto a quelli di competenze disuguali.

Si può concludere che la migliore motivazione è quella che interessa il dipendente ad eccellere nel compito da svolgere. La motivazione che un individuo ottiene internamente è molto più efficace di qualsiasi incentivo esterno.