Metodi di valutazione delle prestazioni: metodi tradizionali e moderni (con esempio)

Metodi di valutazione delle prestazioni: metodi tradizionali e moderni!

Ogni metodo di valutazione delle prestazioni ha i suoi punti di forza e di debolezza può essere adatto per un'organizzazione e non adatto per un altro. Pertanto, non esiste un unico metodo di valutazione accettato e utilizzato da tutte le organizzazioni per misurare le prestazioni dei propri dipendenti.

Tutti i metodi di valutazione finora elaborati sono stati classificati in modo diverso da diversi autori. Mentre DeCenzo e Robbins 'hanno classificato i metodi di valutazione in tre categorie: metodi assoluti, metodi relativi e metodi oggettivi; Aswathappa ha classificato questi in due categorie orientate al passato e orientate al futuro.

Michael R Carrell et. al. hanno classificato tutti i metodi di valutazione in un massimo di sei categorie: scale di valutazione, metodi comparativi, incidenti critici, 6ssay, MBO e metodi di combinazione. Rock and Levis "hanno classificato i metodi in due grandi categorie: interpretazione ristretta e interpretazione ampia. Beatty e Schneier hanno categorizzato vari metodi di valutazione in quattro gruppi: metodi comparativi, metodi assoluti, definizione degli obiettivi e indici diretti.

Una classificazione più diffusa dei metodi di valutazione in due categorie, vale a dire metodi tradizionali e metodi moderni, è data da Strauss e Sayles ". Mentre i metodi tradizionali pongono l'enfasi sulla valutazione dei tratti della personalità dell'individuo, come iniziativa, affidabilità, guida alla creatività, integrità, intelligenza, potenziale di leadership, ecc .; i metodi moderni, d'altro canto, pongono maggiormente l'accento sulla valutazione dei risultati del lavoro, cioè sui risultati lavorativi rispetto ai tratti personali! I metodi di modem tendono ad essere più obiettivi e utili. I vari metodi inclusi in ciascuna delle due categorie sono elencati nella Tabella 28.4.

Nella discussione che segue, ciascun metodo in entrambe le categorie verrà descritto brevemente.

Metodi tradizionali:

Metodo di classificazione:

È il più antico e semplice metodo sistematico formale di valutazione delle prestazioni in cui il dipendente viene confrontato con tutti gli altri allo scopo di mettere ordine di valore. I dipendenti sono classificati dal più alto al più basso o dal migliore al peggiore.

Nel fare questo viene indicato l'impiegato che è il più alto sulla caratteristica misurata e anche colui che è il più basso. Quindi, il successivo più alto e il successivo più basso tra il successivo più alto e il più basso fino a quando tutti i dipendenti saranno valutati. Pertanto, se ci sono dieci dipendenti da valutare, ci saranno dieci gradi da 1 a 10.

Tuttavia, i maggiori limiti di questo metodo di valutazione sono:

(i) Non dice quanto sia meglio o peggio di un altro,

(ii) Il compito di classificare le persone è difficile quando viene valutato un numero elevato di dipendenti e

(iii) È molto difficile confrontare un individuo con altri con tratti comportamentali diversi. Per ovviare a questi difetti, il metodo di comparazione della valutazione delle prestazioni è stato evoluto.

Confronto associato:

In questo metodo, ciascun dipendente viene confrontato con gli altri dipendenti su base uno a uno, solitamente in base a un solo tratto. Il valutatore è dotato di un mazzo di polizze per ogni coppia di nomi coniati, il valutatore mette un segno di spunta contro il dipendente che ha insider il meglio dei due. Il numero di volte in cui questo dipendente viene confrontato come migliore con gli altri determina la sua posizione finale.

Il numero di coppie possibili per un dato numero di dipendenti è determinato dalla seguente formula:

N (N-1) / 2

Dove N = il numero totale di dipendenti da valutare. Lascia che questo sia esemplificato con un esempio immaginario.

Se i seguenti cinque insegnanti devono essere valutati dal Vice Cancelliere di un'università:

(K), Mohapatra (M Raul (R), Venkat (V) e Barman (B), la formula precedente dà 5 (5 -1) / 2 o 10 paia.

Questi sono:

Pertanto, le coppie così accertate danno il massimo possibile di permutazioni e combinazioni. Il numero di volte in cui un lavoratore viene considerato migliore fa il suo punteggio. Tali punteggi sono determinati per ciascun lavoratore e lui / lei è classificato in base al suo punteggio. Un ovvio svantaggio di questo metodo è che il metodo può diventare ingombrante quando viene confrontato un numero elevato di dipendenti.

Metodo di valutazione:

In questo metodo, determinate categorie di valore sono stabilite in anticipo e accuratamente definite. Ci possono essere tre categorie stabilite per i dipendenti: eccezionali, soddisfacenti e insoddisfacenti. Ci possono essere più di tre gradi. Le prestazioni dei dipendenti sono confrontate con le definizioni dei gradi. Il dipendente viene quindi assegnato al voto che descrive meglio la sua prestazione.

Questo tipo di valutazione viene effettuata secondo il modello degli esami del semestre e nella selezione di un candidato nel settore dei servizi pubblici. Uno dei principali svantaggi di questo metodo è che il valutatore può valutare la maggior parte dei dipendenti sul lato più alto delle loro prestazioni.

Metodo di distribuzione forzata:

Questo metodo è stato sviluppato da Tiffen per eliminare la tendenza centrale di valutare la maggior parte dei dipendenti in una fascia più alta della scala. Il metodo presuppone che il livello di prestazioni dei dipendenti si confermi in una distribuzione statistica normale, ovvero 10, 20, 40, 20 e 10%. Questo è utile per valutare un gran numero di prestazioni lavorative e di promozione dei dipendenti. Tende ad eliminare o ridurre i pregiudizi.

È anche molto semplice da comprendere e facile da applicare per valutare le prestazioni dei dipendenti nelle organizzazioni. Soffre dello svantaggio che migliora allo stesso modo, nessun voto singolo salirà in un rating.

Metodo a scelta forzata:

Il metodo di scelta forzata è sviluppato da JP Guilford. Contiene una serie di gruppi di affermazioni e il tasso di valutazione di quanto efficacemente una dichiarazione descrive ogni individuo valutato. Il metodo comune del metodo di scelta forzata contiene due dichiarazioni, sia positive che negative.

Esempi di affermazioni positive sono:

1. Fornisce istruzioni chiare e valide ai subordinati.

2. Può essere dipeso per completare qualsiasi lavoro assegnato.

Una coppia di affermazioni negative può essere la seguente:

1. Fa promesse oltre il suo limite per mantenerle.

2. Inclini per favorire alcuni dipendenti.

Ogni affermazione porta un punteggio o un peso, che non è reso noto al valutatore. La sezione delle risorse umane valuta tutte le serie di affermazioni, sia positive che negative. La valutazione finale viene effettuata sulla base di tutte le serie di dichiarazioni. Pertanto, la valutazione dei dipendenti in questo modo rende il metodo più obiettivo. L'unico problema associato a questo metodo è che la costruzione vera e propria di diverse dichiarazioni valutative chiamate anche "scale a scelta forzata" richiede molto tempo e impegno.

Metodo di lista di controllo:

Lo scopo principale dell'utilizzo del metodo della lista di controllo è di facilitare il compito di valutazione sul valutatore. In questo metodo, una serie di affermazioni, vale a dire domande con le risposte in "sì" o "no" vengono preparate dal dipartimento risorse umane (vedere la Figura 28-2). L'elenco di controllo viene quindi presentato al valutatore per selezionare le risposte appropriate pertinenti al perito. Ogni domanda porta un'età peso in relazione alla loro importanza.

Una volta completata la check-list, questa viene inviata al reparto risorse umane per preparare i punteggi finali per tutte le valutazioni in base a tutte le domande. Mentre si preparano le domande viene fatto un tentativo per determinare il grado di coerenza del valutatore ponendo la stessa domanda due volte ma in un modo diverso (vedere i numeri 3 e 6 nella Figura 28-2).

Tuttavia, uno degli svantaggi del metodo della lista di controllo è che è difficile assemblare, analizzare e soppesare una serie di affermazioni sulle caratteristiche e sui contributi dei dipendenti. Anche da un punto di vista dei costi, questo metodo può essere inefficiente in particolare se vi è un numero delle categorie di lavoro nell'organizzazione, perché deve essere preparata una check-list di domande per ogni categoria di lavoro. Comporterà un sacco di soldi, tempo e sforzi.

Metodo degli incidenti critici:

In questo metodo, il valutatore focalizza la propria attenzione su quei comportamenti chiave o critici che fanno la differenza tra l'esecuzione di un lavoro in modo notevole (efficace o inefficace). Ci sono tre passaggi coinvolti nella valutazione dei dipendenti che utilizzano questo metodo.

In primo luogo, viene preparato un elenco di comportamenti sul posto di lavoro degni di nota (buoni o cattivi) di specifici incidenti. In secondo luogo, un gruppo di esperti assegna quindi una valutazione o un punteggio a questi incidenti, a seconda del grado di desiderabilità di svolgere un lavoro. Terzo, finalmente viene compilata una check list che indica gli incidenti che descrivono i lavoratori come "buoni" o "cattivi". Quindi, la lista di controllo viene data al valutatore per valutare i lavoratori.

L'idea alla base di questa valutazione è quella di informare i lavoratori che possono svolgere efficacemente il proprio lavoro in situazioni critiche. Questo perché la maggior parte delle persone lavora allo stesso modo in una situazione normale. La forza del metodo dell'incidente critico è che si concentra sui comportamenti e, quindi, sulle prestazioni del giudice piuttosto che sulle personalità.

I suoi svantaggi sono di annotare regolarmente gli incidenti critici che diventano dispendiosi in termini di tempo e onerosi per i valutatori, cioè i manager. Generalmente, gli incidenti negativi sono positivi. È l'inferenza del valutatore che determina quali incidenti sono fondamentali per le prestazioni lavorative. Quindi, il metodo è soggetto a tutti i limiti relativi ai giudizi soggettivi.

Metodo della scala di valutazione grafica:

La scala di valutazione grafica è una delle tecniche più popolari e più semplici per valutare le prestazioni. È anche noto come scala di valutazione lineare. In questo metodo, il modulo di valutazione stampato viene utilizzato per valutare ciascun dipendente.

Il modulo elenca i tratti (come la qualità e l'affidabilità) e una serie di caratteristiche delle prestazioni lavorative (da insoddisfacenti a eccezionali) per ciascun tratto. La valutazione viene effettuata sulla base di punti sul continuum. La pratica comune è quella di seguire una scala di cinque punti.

Il valutatore valuta ciascun valutatore controllando il punteggio che meglio descrive la propria performance per ogni tratto, quindi vengono sommati tutti i valori assegnati per i tratti. La Figura 28-3 mostra una tipica scala di valutazione grafica.

Questo metodo è utile per misurare i vari comportamenti di un dipendente. Tuttavia, è anche soggetto a pregiudizi da parte dei valutatori mentre valuta il comportamento dei dipendenti al lavoro. L'insorgere di ambiguità nella progettazione della scala grafica ha come risultato un errore nel valutare le prestazioni dei dipendenti.

Metodo di prova:

Il metodo del saggio è il più semplice tra i vari metodi di valutazione disponibili. In questo metodo, il valutatore scrive una descrizione descrittiva sui punti di forza, le debolezze, le prestazioni passate, il potenziale e i suggerimenti per il miglioramento di un dipendente. Il suo punto positivo è che è semplice in uso. Non richiede formati complessi e una formazione estesa / specifica per completarlo.

Tuttavia, il metodo di saggio, come altri metodi, non è esente da inconvenienti. In assenza di qualsiasi struttura prescritta, i saggi possono variare ampiamente in termini di lunghezza e contenuto. E, naturalmente, la qualità della valutazione dipende più dalle abilità di scrittura del valutatore che dal livello effettivo di performance del perito.

Inoltre, poiché i saggi sono descrittivi, il metodo fornisce solo informazioni qualitative sul dipendente. In assenza di dati quantitativi, la valutazione soffre di problemi di soggettività. Tuttavia, il metodo di saggio è un buon inizio ed è utile anche se utilizzato in combinazione con altri metodi di valutazione.

Metodo di verifica del campo:

Quando vi è un motivo per sospettare che il pregiudizio del valutatore o il suo giudizio sembra essere molto più elevato di altri, questi vengono neutralizzati con l'aiuto di un processo di revisione. Il processo di revisione viene solitamente condotto dal responsabile del personale nel reparto risorse umane.

Il processo di revisione prevede le seguenti attività:

(a) Individuare le aree di disaccordo inter-valutatore.

(b) Aiuta il gruppo a raggiungere un consenso.

(c) Assicurarsi che ogni valutatore concepisca la somiglianza standard.

Tuttavia, il processo richiede molto tempo. I supervisori si risentono generalmente di ciò che considerano l'interferenza del personale. Quindi, il metodo non è ampiamente utilizzato.

Rapporto confidenziale:

È il modo tradizionale di valutare i dipendenti principalmente nei dipartimenti governativi. La valutazione viene effettuata dal capo o supervisore immediato per dare effetto alla promozione e al trasferimento. Di solito un formato strutturato è ideato per raccogliere informazioni sulla forza di debolezza, l'intelligenza, l'attitudine, il carattere, la frequenza, la disciplina, ecc. Del dipendente.

Metodi moderni:

Gestione per obiettivi (MBO):

La maggior parte dei metodi tradizionali di valutazione della performance sono soggetti ai giudizi antagonistici dei valutatori. Era per superare questo problema; Peter F. Drucker ha proposto un nuovo concetto, ovvero la gestione per obiettivi (MBO) nel lontano 1954 nel suo libro.

La pratica della gestione. Il concetto di MBO concepito da Drucker può essere descritto come un "processo attraverso il quale i dirigenti superiori e subordinati di un'organizzazione individuano congiuntamente i propri obiettivi comuni, definiscono le principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati attesi da lui e utilizzano queste misure come guida per il funzionamento dell'unità e per valutare il contributo di ciascuno dei suoi membri ".

In altre parole, spogliato dei suoi elementi essenziali, MBO richiede al manager di raggiungere gli obiettivi con ciascun dipendente e quindi discutere periodicamente i suoi progressi verso questi obiettivi.

In effetti, MBO non è solo un metodo di valutazione delle prestazioni. È considerato dai manager e dai pedagoghi della Pratica come una filosofia della pratica manageriale, perché un metodo di wh.ch manager e subordinati pianifica, organizza, comunica, controlla e discute.

Un programma MBO consiste in quattro fasi principali: definizione degli obiettivi, standard di prestazione, confronto e revisione periodica. Nell'impostazione degli obiettivi, vengono stabiliti degli obiettivi che ciascun individuo deve raggiungere. Il superiore e il subordinato stabiliscono congiuntamente questi obiettivi. Gli obiettivi si riferiscono al risultato desiderato che deve essere raggiunto da ciascun singolo dipendente.

Negli standard di prestazione, gli standard sono stabiliti per i dipendenti secondo il periodo di tempo precedentemente concordato. Quando i dipendenti iniziano a svolgere il proprio lavoro, vengono a sapere cosa si deve fare, cosa è stato fatto e cosa resta da fare.

Nella terza fase, il livello effettivo degli obiettivi raggiunti viene confrontato con gli obiettivi concordati. Ciò consente al valutatore di scoprire le ragioni della variazione tra le prestazioni effettive e standard dei dipendenti. Tale confronto aiuta a concepire le esigenze di formazione per aumentare le prestazioni dei dipendenti, ma può anche esplorare le condizioni che si basano sulle prestazioni dei dipendenti ma su cui i dipendenti non hanno alcun controllo.

Infine, nella fase di revisione periodica, viene avviata una misura correttiva quando le prestazioni effettive si discostano dalla calunnia stabilita nella prima fase di definizione degli obiettivi. Coerentemente con la filosofia MBO, le recensioni periodiche sui progressi sono condotte in modo costruttivo anziché punitivo.

Lo scopo di condurre revisioni non è di degradare l'esecutore ma di aiutare nella sua prestazione futura. Da un punto di vista motivazionale, questo sarebbe rappresentativo delle teorie di McGregor.

La Figura 28.4 presenta il metodo MBO di valutazione delle prestazioni attualmente utilizzato da un gigante dell'ingegneria, ad esempio Larsen e Turbro Limited.

Limitazione di MBO:

MBO non è una panacea, cura per tutti i problemi organizzativi.

Come con altri metodi, soffre anche di alcune limitazioni come elencato di seguito:

(i) Fissare obiettivi non quantificabili:

Uno dei problemi di cui soffre l'MBO sono gli obiettivi non chiari e non misurabili per il raggiungimento. Un obiettivo come "farà un miglior lavoro di formazione" è inutile in quanto non misurabile. Invece, "ben quattro subordinati promossi durante l'anno" è un obiettivo chiaro e misurabile.

(ii) Che richiede tempo:

Le attività coinvolte in un programma MBO come la definizione degli obiettivi, la misurazione dei progressi e la fornitura di feedback possono richiedere molto tempo.

(iii) Tug of War:

Stabilire obiettivi con i subordinati a volte si trasforma in un tiro alla fune nel senso che il gestore spinge per quote più alte e i subordinati spingono per quelli inferiori. Pertanto, è probabile che gli obiettivi così fissati non siano realistici.

(iv) mancanza di fiducia:

L'MBO rischia di essere inefficace in un ambiente in cui la gestione ha poca fiducia nei propri dipendenti. O dire che la direzione prende decisioni autocratiche e fa molto affidamento sui controlli esterni.

Scale di valutazione comportamentali (BARS):

Il problema della valutazione delle prestazioni giudiziarie inerente ai metodi tradizionali di valutazione delle prestazioni ha portato alcune organizzazioni a fare una valutazione obiettiva sviluppando una tecnica nota come "Scale di valutazione comportamentali ancorate (BARS)" intorno agli anni '60. Le BARRE sono descrizioni di vari gradi di comportamento rispetto a una specifica dimensione di prestazione.

Combina i vantaggi di narrazioni, incidenti critici e valutazioni quantificate ancorando una scala quantificata con specifici esempi comportamentali di rendimento buono o scarso. I sostenitori di BARS sostengono che offre valutazioni migliori e più equi rispetto alle altre tecniche di valutazione delle prestazioni che abbiamo discusso finora.

Lo sviluppo di BARS prevede in genere cinque passaggi:

1. Generazione di incidenti critici:

Gli incidenti critici (o diciamo, i comportamenti) sono quelli che sono essenziali per lo svolgimento del lavoro in modo efficace Le persone che sono a conoscenza del lavoro in questione (lavoratori e / o supervisori) sono invitati a descrivere specifici incidenti critici di prestazioni efficaci e inefficaci. Questi incidenti critici possono essere descritti in poche brevi frasi o frasi usando la terminologia.

2. Sviluppo delle dimensioni delle prestazioni:

Gli incidenti critici sono quindi raggruppati in una serie più piccola di dimensioni delle prestazioni, in genere da cinque a dieci. Ogni cluster, o diciamo, dimensione viene quindi definita.

3. Riassegnazione degli incidenti:

Vari incidenti critici sono riassegnati da un altro gruppo di persone che conoscono anche il lavoro in questione. Vari incidenti critici così riassegnati alle dimensioni originali sono raggruppati in varie categorie, con ogni cluster che mostra incidenti critici simili. Tali incidenti critici vengono mantenuti che soddisfano il 50-80% di accordo con il cluster come classificato nel passaggio 2.

4. Incidenti in scala:

Lo stesso secondo gruppo della fase 3 valuta il comportamento descritto in ogni incidente in termini di efficacia o inefficacia sulla dimensione appropriata utilizzando una scala da sette a nove punti. Quindi, i rating di efficacia medi per ogni incidente sono determinati per decidere quali incidenti saranno inclusi nelle scale ancorate finali.

5. Sviluppo dello strumento BARS finale:

Un sottoinsieme degli incidenti (in genere sei o sette per cluster) viene utilizzato come ancoraggio comportamentale per le dimensioni finali delle prestazioni. Infine, uno strumento BARS con scale verticali viene disegnato per essere utilizzato per la valutazione delle prestazioni, come nella Figura 27-5.

Il modo in cui BARS è sviluppato può essere esemplificato con un esempio di addetti alla vendita di generi alimentari che lavorano in una grande catena di supermercati.

Un certo numero di incidenti critici coinvolti nel controllo del supermercato può essere raggruppato in sette dimensioni prestazionali:

1. Conoscenza e giudizio

2. Coscienza

3. Abilità nelle relazioni umane

4. Abilità nel funzionamento del registro

5. Abilità nell'insabbiamento

6. Capacità organizzativa del lavoro di cavalletto

7. Abilità nelle transazioni monetarie

8. Capacità di osservazione

Ora, una BARRA per una di queste dimensioni prestazionali, vale a dire "conoscenza e giudizio" può essere sviluppata, come nella Figura 28-5. Si noti come la BARS tipica sia comportamentalmente ancorata a specifici incidenti critici.

Il metodo di valutazione delle prestazioni delle BARRE è considerato migliore rispetto a quelle tradizionali perché offre vantaggi come un calibro più accurato, standard più chiari, feedback migliori e coerenza nella valutazione. Tuttavia, BARS non è esente da limitazioni.

La ricerca su BARS indica che anch'essa soffre di distorsioni inerenti alla maggior parte delle scale di valutazione. Lo studio di ricerca ha concluso che "è chiaro che la ricerca su BARS fino ad oggi non supporta l'alta promessa per quanto riguarda l'indipendenza dalla scala. In breve, mentre le BARS possono sovraperformare le tecniche di valutazione convenzionali, è chiaro che non sono una panacea per ottenere un'elevata affidabilità".

Centri di valutazione:

L'introduzione del concetto di centri di valutazione come metodo di metodo delle prestazioni è rintracciata negli anni '30 in Germania per valutare i suoi ufficiali dell'esercito. Il concetto si diffuse gradualmente negli Stati Uniti e nel Regno Unito negli anni '40 e in Inghilterra negli anni '60.

Il concetto, quindi, è passato dall'esercito all'arena degli affari negli anni '60. Il concetto di centro di valutazione è, ovviamente, di origine recente in India. In India, Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever e Modi Xerox hanno adottato questa tecnica di valutazione delle prestazioni.

In ambito aziendale, i centri di valutazione sono utilizzati principalmente per valutare il potenziale esecutivo o di vigilanza. Per definizione, un centro di valutazione è una posizione centrale in cui i manager si riuniscono per partecipare a esercizi simulati ben progettati. Sono valutati dai senior manager integrati dagli psicologi e dagli specialisti delle risorse umane per 2-3 giorni.

All'Assistente viene chiesto di partecipare a esercitazioni nel carrello, gruppi di lavoro, simulazioni e giochi di ruolo essenziali per il successo del lavoro effettivo. Avendo registrato il comportamento del valutatore, i valutatori si incontrano per discutere le loro informazioni e osservazioni aggregate e, in base a questo, danno la loro valutazione sul consenso. Alla fine del processo, anche i feedback in termini di punti di forza e di debolezza sono forniti agli asses.

I distinti vantaggi offerti dai centri di valutazione includono una valutazione più accurata, una minima polarizzazione, una giusta selezione e promozione dei dirigenti e così via. Nondimeno, la tecnica dei centri di valutazione è anche afflitta da alcune limitazioni e problemi. La tecnica è relativamente costosa e dispendiosa in termini di tempo, provoca il soffocamento per i performer solidi, scoraggia i deboli esecutori (respinta), genera una concorrenza malsana tra gli asseriti e porta effetti avversi a quelli non selezionati per la valutazione.

Valutazione a 360 gradi:

Ancora un altro metodo utilizzato per valutare le prestazioni del dipendente è la valutazione a 360 gradi. Questo metodo fu inizialmente sviluppato e usato formalmente dalla General Electric Company degli Stati Uniti nel 1992. Poi, viaggiò in altri paesi, inclusa l'India. In India, aziende come Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook ecc. Hanno utilizzato questo metodo per valutare le prestazioni dei propri dipendenti. Questo metodo basato sul feedback viene generalmente utilizzato per accertare i requisiti di formazione e sviluppo, piuttosto che per gli aumenti salariali.

Sotto valutazione a 360 gradi, le informazioni sulle prestazioni, come le abilità, le abilità e i comportamenti dei dipendenti, vengono raccolte "a tutto tondo" da un dipendente, cioè dai suoi supervisori, subordinati, colleghi e persino clienti e clienti.

In altri mondi, nel sistema di valutazione del feedback a 360 gradi, un dipendente viene valutato dal suo supervisore, dai suoi subordinati, dai suoi colleghi e dai clienti con i quali interagisce nel corso della sua prestazione lavorativa. Tutti questi esperti forniscono informazioni o feedback su un dipendente compilando questionari di sondaggio progettati per questo scopo.

Tutte le informazioni così raccolte vengono quindi compilate attraverso il sistema computerizzato per preparare report personalizzati. Questi rapporti mi vengono presentati valutando i dipendenti. Poi mi incontrano perito - sia esso superiore, subordinato o pari - e condividono le informazioni che ritengono pertinenti e utili per lo sviluppo di un piano di auto-miglioramento.

Con un feedback a 360 gradi, la valutazione delle prestazioni basata sul feedback "tutto intorno", un dipendente è probabilmente più corretto e realistico. Nondimeno, come altri metodi tradizionali, questo metodo è anche soggetto a soffrire della soggettività da parte del perito. Ad esempio, mentre il supervisore può penalizzare il dipendente fornendo un feedback negativo, un peer, essendo influenzato dal "dare e avere sensazioni" può dare una recensione entusiastica al suo collega.

Metodo di contabilità dei costi:

Questo metodo valuta le prestazioni di un dipendente dai benefici monetari che il dipendente cede alla propria organizzazione. Ciò viene accertato stabilendo una relazione tra i costi relativi al mantenimento del dipendente e i benefici che un'organizzazione gli deriva da lui / lei.

Durante la valutazione delle prestazioni di un dipendente secondo questo metodo, vengono presi in considerazione anche i seguenti fattori:

1. Valore medio unitario della produzione o del servizio.

2. Qualità del prodotto prodotto o servizio reso.

3. Costi generali sostenuti.

4. Incidenti, danni, errori, deterioramento, sprechi causati da usura insolita.

5. Relazione umana con gli altri.

6. Costo del supervisore temporale speso nella valutazione del dipendente.