Ciclo di gestione degli ordini di una società (note chiave)

Ciclo di gestione degli ordini di un'azienda!

Il ciclo di gestione degli ordini di un'azienda consiste in fasi come la pianificazione dell'ordine, la generazione dell'ordine, la stima dei costi e dei prezzi, la ricezione dell'ordine e la sua immissione, la definizione delle priorità degli ordini, la pianificazione delle attrezzature e le persone che effettueranno l'ordine, l'adempimento dell'ordine, fatturazione, resi e reclami e servizi post-vendita.

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L'esperienza del cliente con l'azienda dipende fortemente da come vengono effettuati questi passaggi. La maggior parte delle aziende sono organizzate come reparti funzionali e dal momento che questi passaggi comportano il lavoro in più reparti funzionali, ci sono problemi di coordinamento tra di loro. Ma soprattutto, per le aziende che vogliono migliorare l'esperienza dei loro clienti, il cliente è perso di vista in questi passaggi. Invece, i parametri di riferimento interni delle prestazioni e le dinamiche interdipartimentali regolano il modo in cui vengono eseguiti i passaggi.

Il problema inizia anche prima che il cliente si presenti sulla scena. Il reparto marketing ha la responsabilità di prevedere la domanda in modo che il reparto di produzione sia in grado di organizzare capacità, inventari e persone. Ma il reparto marketing sa che la domanda reale sarà sempre diversa dalla previsione.

Non si aspettano che il reparto produttivo collabori se la domanda reale si rivela superiore alle previsioni, quindi gonfiano deliberatamente la previsione. Il reparto di produzione comprende che le previsioni sono gonfiate e sconta la cifra quando si pianificano per capacità, inventari e persone. Durante questo intero pasticcio, il vero scopo dell'esercizio è perso, che è quello di servire prontamente i clienti senza commettere ulteriori capacità, inventari e persone.

La soluzione è che i reparti marketing e produzione dovranno lavorare congiuntamente su ciascuna delle due fasi di sviluppo delle previsioni e pianificazione di capacità, inventari e persone invece di lavorare in modo indipendente sul proprio palcoscenico. Ciò darà loro l'opportunità di sfidare le reciproche ipotesi in una fase precoce del processo.

L'ordine deve essere generato dal reparto vendite e nessun altro reparto vede alcun ruolo per sé in questa attività. Il venditore qualifica giustamente una vendita solo in base ai criteri di dimensionamento dell'ordine perché non ha altre informazioni. Se il dipartimento di produzione gli ha fornito un elenco di prodotti per i quali esiste una capacità in eccesso, potrebbe concentrarsi maggiormente su questi prodotti e potrebbe persino offrire alcuni sconti su di essi.

Se le persone che gestiscono il magazzino potrebbero tenerlo aggiornato sui prodotti che si trovano nei negozi, potrebbe ottenere qualche altro ordine promettendo consegne immediate. L'idea è che sia i clienti che l'azienda potrebbero trarne beneficio se altri dipartimenti offrissero maggiori informazioni al reparto vendite.

La selezione degli ordini e la loro assegnazione delle priorità vengono eseguite da personale junior nel reparto marketing. E lo fanno in modo orribilmente sbagliato senza colpa loro. Che ordina una società seleziona e quali rifiuta è il miglior indicatore degli imperativi strategici della società.

Pertanto, il personale di vendita che seleziona gli ordini deve essere a conoscenza degli intenti strategici dell'azienda che arriveranno solo se sono in contatto con il top management e conoscono le loro menti. Lo staff junior non ha quasi idea della strategia dell'azienda.

Le aziende devono assegnare questo lavoro ai loro dirigenti senior in modo che il processo di selezione degli ordini sia allineato con la strategia dell'azienda. Analogamente, l'ordine di priorità degli ordini dovrebbe riflettere l'importanza dei clienti e la disponibilità del tipo di capacità richiesta per soddisfare il loro ordine. Questo lavoro deve essere fatto di nuovo da persone provenienti da dipartimenti di marketing, produzione e strategia, se la società vuole soddisfare i suoi migliori clienti.

I reparti marketing e produzione sono di nuovo in disarmo quando l'ordine deve essere programmato per la produzione. I dipartimenti di marketing disporranno di una propria lista di ordini che vorrebbe ricevere urgentemente e potrebbero desiderare che il reparto di produzione si discosti dal suo piano.

Il dipartimento di produzione si preoccupa dell'utilizzo delle sue attrezzature e dei costi e insisterà per aderire ai suoi piani. Non è davvero necessario essere così amari tra loro. Entrambi hanno bisogno di capire la priorità l'uno dell'altro e imparare ad essere sensibili a loro.

Mentre il programma deve essere costruito congiuntamente, il reparto di produzione dovrà capire che un determinato ordine del cliente potrebbe dover essere accelerato e che i piani di produzione potrebbero dover essere cambiati occasionalmente nei maggiori interessi dell'azienda, e il reparto marketing deve capire che il cambiamento dei piani di produzione aumenta regolarmente i costi di produzione e dovrebbe essere evitato.

Il processo di adempimento coinvolge di nuovo molti reparti e talvolta anche giocatori esterni come il fornitore di servizi logistici. Alcune aziende spediscono i prodotti direttamente dalle loro linee di assemblaggio, alcuni li inviano a un magazzino e alcuni assemblano i componenti presso la sede del cliente.

Le società di servizi devono riunire persone con varie competenze presso la sede del cliente per il servizio da svolgere. È importante che nessuno dei reparti e giocatori dimentichi la data di consegna promessa ai clienti e si assicuri che il prodotto sia consegnato al cliente in tempo.

Le aziende devono stabilire procedure per la restituzione dei prodotti da parte dei clienti e ottenere indietro i loro soldi. I dettaglianti, i fornitori di logistica, il reparto finanza e contabilità e il reparto vendite svolgono un ruolo importante nella realizzazione di questo passaggio.

I rivenditori devono accettare di riprendere il prodotto, i fornitori di logistica devono riportare il prodotto in azienda o in altre destinazioni designate e il reparto finanziario deve garantire che il cliente riceva prontamente i suoi soldi indietro.

I servizi post-vendita possono includere l'installazione di un'apparecchiatura, la riparazione e la manutenzione, la formazione dei clienti, ecc. Benché esista un servizio, non può svolgere bene il suo lavoro se non è in contatto con il venditore che conosce i requisiti del cliente.

Il personale dei reparti di assistenza rimane nei locali del cliente da molto tempo e ha una grande opportunità per cementare i rapporti con il cliente. Grazie alla loro prolungata interazione con i clienti, sviluppano una prospettiva unica delle esigenze dei clienti. Il personale di servizio dovrebbe essere regolarmente interrogato; importanti requisiti dei clienti possono essere ricavati dalla loro esperienza con i loro clienti.

Infine, la fatturazione dovrebbe essere fatta nel modo in cui il cliente vuole che sia e non come l'azienda ha deciso che lo farà. La maggior parte delle aziende impone i propri formati e procedure di fatturazione ai clienti. È inoltre importante che il dipartimento di fatturazione sia in consultazione con il reparto spedizioni per trovare la quantità dell'ordine e quando l'ordine viene spedito e il reparto vendite per trovare il prezzo e gli sconti eventualmente concordati. Sarà una parodia alla nozione stessa di cura del cliente se i clienti sono accusati di prodotti che non hanno ricevuto e ai prezzi che non hanno concordato.

È importante per le aziende mappare le fasi del loro ciclo di gestione degli ordini, delineare il ruolo dei vari dipartimenti e prescrivere la cooperazione in determinate condizioni, e lo sforzo congiunto sotto gli altri. Non è possibile che un ordine del cliente possa giacere incustodito in uno qualsiasi dei passaggi sopra menzionati, poiché quando un ordine cliente è incustodito, significa sostanzialmente che un cliente non è presidiato.