Decisioni di analisi differenziale (7 tipi)

Le decisioni sull'analisi differenziale, indicate come decisioni di scelte alternative, coprono le situazioni con due o più corsi d'azione alternativi da cui il manager (decisore) deve selezionare l'alternativa migliore. Una decisione che coinvolge più di due alternative è chiamata una decisione di scelta multipla alternativa. Alcuni esempi di decisioni di scelta alternative sono: fare o acquistare, possedere o affittare, conservare o sostituire, riparare o rinnovare, ora o dopo, cambiamento rispetto allo status quo, più lento o più veloce, esportazione rispetto a vendite locali, arresto o continua, espansione o contratto, cambiare il mix di prodotti, accettare o rifiutare ordini, piazzare ordini speciali, selezionare territori di vendita, sostituire l'attrezzatura presente con nuovi macchinari, vendere al punto di divisione o elaborare ulteriormente, ecc.

1. Fai o Compra / Insourcing Vs decisioni di outsourcing:

Prendere o acquistare decisioni, dette anche in-sourcing o decisioni di outsourcing, si verificano quando un'azienda con capacità produttiva inutilizzata considera le seguenti alternative:

(a) Acquistare determinate materie prime o sottoinsiemi da fornitori esterni.

(b) Utilizzare la capacità disponibile per produrre gli articoli all'interno dell'azienda.

L'obiettivo di una decisione di acquisto o acquisto dovrebbe essere quello di utilizzare al meglio le risorse produttive e finanziarie dell'impresa. Il problema si pone spesso in connessione con il possibile uso di attrezzature inutilizzate, spazio inutilizzato e persino lavoro inutile. In tali situazioni, un manager è propenso a prendere in considerazione alcune unità anziché acquistarle per utilizzare le strutture esistenti e mantenere la stabilità della forza lavoro. Può essere coinvolto anche l'impegno di nuove risorse.

Motivi per l'outsourcing:

L'outsourcing è l'acquisto di beni e servizi da fornitori esterni piuttosto che in sourcing, che produce gli stessi beni o fornisce gli stessi servizi all'interno dell'organizzazione.

Le organizzazioni hanno spesso opportunità esterne di acquisire servizi o componenti di prodotti che producono invece di fornire il servizio o di fabbricare il componente internamente. L'acquisizione esterna di servizi o componenti è chiamata outsourcing.

Ci sono tre ragioni principali per l'outsourcing:

(1) Concentrarsi sugli aspetti chiave del business esternalizzando attività non core,

(2) Migliorare la qualità delle attività di supporto, e

(3) Per controllare meglio i costi.

Fattori motivazionali:

I 10 principali fattori motivanti per le organizzazioni che devono rivolgersi all'outsourcing sono:

1. Ridurre e controllare i costi operativi.

2. Migliorare l'attenzione dell'azienda.

3. Ottieni l'accesso a funzionalità di livello mondiale.

4. Risorse interne gratuite per altri scopi.

5. Ottenere risorse non disponibili internamente.

6. Accelerare i benefici della reingegnerizzazione.

7. Elimina una funzione difficile da gestire / fuori controllo.

8. Rendi disponibili i fondi di capitale.

9. Condividi rischi.

10. Ottenere l'infusione di contanti.

Secondo Barfield, Raiborn e Kinney, i seguenti sono i fattori che dovrebbero essere considerati nella decisione di esternalizzazione

Fattori quantitativi rilevanti:

Costi di produzione incrementali per ogni unità

Costo unitario di acquisto da fornitore esterno (prezzo meno eventuali sconti disponibili più spese di spedizione, ecc.)

Numero di fornitori disponibili

Capacità di produzione disponibile per fabbricare componenti

I costi di opportunità dell'utilizzo di strutture per la produzione piuttosto che per altri scopi

Quantità di spazio disponibile per l'archiviazione

Costi associati al trasporto di inventario

Aumento del throughput generato dall'acquisto di componenti

Fattori qualitativi rilevanti:

Affidabilità delle fonti di approvvigionamento

Capacità di controllare la qualità degli input acquistati dall'esterno

Natura del lavoro da subappaltare (come l'importanza della parte nel complesso)

Impatto su clienti e mercati

Posizione di contrattazione futura con il / i fornitore / i

Percezioni riguardanti possibili variazioni future dei prezzi

Una percezione degli attuali prezzi dei prodotti (i prezzi sono appropriati o, in alcuni casi con i fornitori internazionali, è coinvolto il dumping del prodotto)

Esempio:

Ad esempio, supponiamo che una società possa realizzare una parte acquistata a un costo unitario di Rs 300. La società ha operato al 75% delle capacità normali e nel futuro prevedibile non è previsto alcun utilizzo per la sovracapacità eccetto che per la possibile produzione della parte. Il costo di produzione fisso ammonta a Rs 17, 00.000 all'anno se l'impianto funziona al 75% o al 100% della capacità.

Il costo per la produzione di 50.000 unità della parte che sarà necessaria è stato stimato come segue:

I costi che verranno sostenuti con entrambe le alternative non sono rilevanti per l'analisi. Nell'analisi di cui sopra, il sovraccarico di produzione fisso non è stato considerato perché deve essere sostenuto con entrambe le alternative. L'overhead di produzione fisso è un costo irrecuperabile che non è rilevante per la decisione. Logicamente, i costi che saranno aumentati o diminuiti a seguito della fabbricazione della parte dovrebbero essere considerati.

Alcuni altri fattori nelle decisioni Make / Buy:

Le decisioni di acquisto o acquisto sono spesso complesse, coinvolgendo non solo i costi attuali ma anche le proiezioni dei costi futuri derivanti da fattori quali capacità, segreti commerciali, miglioramenti tecnologici, qualità dei prodotti, vendite stagionali e fluttuazioni della produzione. È responsabilità del top management determinare i fattori di base che devono essere presi in considerazione nelle decisioni di acquisto o acquisto.

Un altro fattore da prendere in considerazione nelle decisioni di acquisto o acquisto è la capacità tecnica del lavoro che verrà utilizzata per realizzare il prodotto; dovrebbe essere valutato rispetto a qualsiasi allenamento e abilità speciali necessari. Potrebbe anche essere necessario acquisire strutture e attrezzature specializzate per fabbricare il nuovo prodotto. L'azienda dovrebbe fare un'analisi del costo; considerazioni sulla qualità e sulla quantità delle singole decisioni di acquisto o acquisto.

L'analisi differenziale dei costi è particolarmente utile se l'azienda ha capacità inutilizzate e lavoratori inattivi che possono essere utilizzati per creare strumenti o parti. Dovrebbe essere preso in considerazione anche un altro potenziale uso della capacità disponibile; e i fattori qualitativi devono essere valutati nel processo decisionale. Queste considerazioni includono la stabilità dei prezzi da parte dei fornitori, l'affidabilità della consegna e la qualità del materiale o del componente coinvolto.

Inoltre, potrebbero essere richieste nuove fonti di fornitori di materiali. Per ridurre l'effetto delle limitazioni associate alle decisioni di acquisto o di acquisto, è necessario che le decisioni di acquisto o acquisto vengano sempre riviste da un'entità di controllo all'interno dell'azienda. Senza questo processo di revisione, tutti gli elementi di pianificazione, controllo e coordinamento rispetto agli obiettivi dell'azienda vengono persi, il che è di nuovo dannoso per la sopravvivenza a lungo termine delle imprese. I fattori qualitativi dovrebbero essere valutati da più di un individuo, quindi i pregiudizi personali non offuscano un giudizio commerciale valido.

Horngreen, Datar e Foster osservano:

"L'outsourcing non è senza rischi. Con l'aumentare della dipendenza dell'azienda dai suoi fornitori, i fornitori potrebbero aumentare i prezzi e lasciare che la qualità e le prestazioni di consegna scivolino. Per minimizzare questi rischi, le aziende generalmente stipulano contratti a lungo termine specificando costi, qualità e tempi di consegna con i propri fornitori. I gestori intelligenti costruiscono strette collaborazioni o alleanze con alcuni fornitori chiave. La Toyota arriva al punto di inviare i propri ingegneri per migliorare i processi dei fornitori. I fornitori di aziende come Ford, Hyundai, Panasonic e Sony hanno ricercato e sviluppato prodotti innovativi, soddisfatto le richieste di maggiori quantità, qualità costante e consegna puntuale, e costi ridotti - azioni che le aziende stesse non avrebbero avuto le competenze per raggiungere .

Le decisioni in outsourcing hanno sempre un orizzonte di lungo periodo in cui i costi e i benefici finanziari dell'outsourcing diventano più incerti. Quasi sempre, i fattori strategici e qualitativi diventano importanti determinanti della decisione di esternalizzazione. La ponderazione di tutti questi fattori richiede l'esercizio di un notevole giudizio e cura da parte del management. "

Allo stesso modo, commento Barefied, Raiborn e Kinney:

"Sebbene le aziende possano acquisire le migliori conoscenze, esperienze e metodologie disponibili in un processo attraverso l'outsourcing, perdono anche un certo grado di controllo. Pertanto, la gestione aziendale dovrebbe valutare attentamente le attività da esternalizzare. I fattori da considerare includono se (1) una funzione è considerata critica per la redditività a lungo termine dell'organizzazione (come la ricerca e lo sviluppo del prodotto); (2) l'organizzazione sta perseguendo una competenza di base relativa a questa funzione; o (3) problemi come la qualità del prodotto / servizio, il tempo di consegna, la flessibilità di utilizzo o l'affidabilità della fornitura non possono essere risolti con soddisfazione dell'azienda ".

2. Eliminare o aggiungere una decisione sul prodotto:

La decisione di eliminare un prodotto non redditizio è un caso speciale di valutazione della redditività del segmento o del prodotto. Per valutare le conseguenze finanziarie dell'eliminazione di un prodotto, è necessario concentrarsi sull'effetto di profitto differenziale o incrementale della decisione. Un fattore importante nella decisione di aggiungere o eliminare un prodotto è se aumenterà o diminuirà il reddito futuro dell'azienda. Devono essere sviluppate adeguate misure di costo e profitto per ogni alternativa.

Bisogna fare attenzione non solo a considerare la redditività del prodotto analizzato, ma anche a valutare in che misura le vendite di altri prodotti saranno influenzate negativamente quando un prodotto viene rimosso. Un prodotto non redditizio può far parte di una linea di prodotti che deve essere completa per attirare i clienti verso prodotti più redditizi.

Il prodotto non redditizio può anche essere un complemento a prodotti più redditizi, nel qual caso alcuni clienti possono acquistare i prodotti più redditizi perché il prodotto non redditizio è disponibile anche dalla stessa società. Se il calo previsto delle vendite dei prodotti correlati è abbastanza grave, probabilmente sarebbe auspicabile mantenere il prodotto sotto esame.

Segnali di avvertimento:

La gestione necessita di dati che consentano lo sviluppo di segnali di allarme per prodotti che potrebbero essere in difficoltà.

Tali segnali di avvertimento includono:

1. Aumento del numero di reclami dei clienti.

2. Aumentato il numero di dispacci restituiti.

3. Il calo del volume delle vendite.

4. Volume delle vendite di prodotti in diminuzione in percentuale delle vendite totali dell'azienda.

5. Diminuzione della quota di mercato.

6. Malfunzionamento del prodotto o introduzione di un prodotto competitivo superiore.

7. Volume delle vendite precedenti non fino agli importi previsti.

8. Prevese vendite future e potenziale di mercato non favorevole.

9. Ritorno sull'investimento al di sotto di un livello minimo accettabile.

10. Costi variabili che si avvicinano o superano le entrate.

11. Costi variabili in costante aumento come percentuale delle vendite.

12. Aumentare la percentuale del tempo esecutivo richiesto.

13. Prezzo che deve essere costantemente abbassato per mantenere le vendite.

14. Budget promozionali che devono essere costantemente aumentati per mantenere le vendite.

Esempio:

Per illustrare la decisione sull'abbandono del prodotto, si supponga che una società stia considerando di abbandonare il prodotto B dalla sua linea perché le dichiarazioni contabili mostrano che il prodotto B viene venduto in perdita.

Informazioni aggiuntive:

(i) I costi generali di fabbrica sono costituiti da costi fissi di R $ 5.800 e costi variabili di Rs 3.900. I costi variabili per prodotto sono: prodotto A Rs 3.000. Prodotto B Rs 400 e prodotto C Rs 500.

(ii) I costi fissi e le spese non verranno modificati se il prodotto B viene eliminato.

(iii) Le vendite variabili e le spese amministrative nella misura di Rs 11.000 possono essere ricondotte al prodotto come segue: A, Rs 7.500, B, Rs 1.500: C Rs 2.000.

(iv) Le spese di vendita e amministrative fisse sono Rs 10.000.

La decisione di abbandonare il prodotto B non può essere ragionevolmente presa dai dati sopra riportati preparati secondo un conto economico convenzionale.

Queste informazioni insieme alla seguente dichiarazione possono essere utili per la gestione:

Questa affermazione mostra che il prodotto B supera i costi variabili di Rs 2.600. Se la vendita del prodotto B fosse interrotta, questo contributo marginale andrebbe perso e il reddito netto dell'impresa sarebbe ridotto di Rs 2.600. Cioè, il reddito netto sarà Rs 7.150 (Rs 9.750 -Rs 2.600). In questa illustrazione, si è ipotizzato che le vendite dei prodotti A e C non saranno aumentate dopo la caduta del prodotto B.

Inoltre, è stato ipotizzato che la caduta del prodotto B non cambierà i costi e le spese fisse. Se queste ipotesi non sono vere, deve essere fatta una nuova analisi. Supponiamo, ad esempio, che dopo aver lasciato cadere il prodotto B, le vendite del prodotto A aumentino del 10%. Il profitto totale dell'azienda non aumenterà con questo aumento delle vendite. Il prodotto A apporta solo un contributo marginale del 34%.

Questo contributo è inferiore a 2.600 Rs ora in fase di realizzazione sulle vendite del prodotto B. Ci vorrebbero ulteriori vendite del prodotto A di circa 7.647 Rs per uguagliare il contributo marginale di Rs 2.600 ora prodotto dal prodotto B:

Contributo marginale della produzione B / contributo marginale del prodotto A = 2, 600/34% = Rs 7, 647

È possibile che la caduta del prodotto B possa comportare una riduzione di alcuni dei costi fissi. Il prodotto B ora contribuisce con Rs 2.600 al recupero dei costi e delle spese fisse. Solo se i costi e le spese fisse possono essere ridotti di più di questo importo, sarà consigliabile eliminare il prodotto B.

3. Vendere o elaborare ulteriori decisioni:

La decisione se un prodotto dovrebbe essere venduto al punto di split-off o elaborato ulteriormente è affrontato da molti produttori. La scelta tra la vendita di un prodotto alla scissione o la successiva elaborazione è una decisione operativa a breve termine. L'elaborazione aggiuntiva aggiunge valore a un prodotto e aumenta il suo prezzo di vendita oltre l'importo per il quale potrebbe essere venduto allo split-off. La decisione di elaborare ulteriormente dipende dal fatto che l'aumento delle entrate totali superi i costi aggiuntivi sostenuti per la trasformazione oltre la scissione.

Condizioni per la vendita o il processo Ulteriori decisioni:

In generale, ci sono due condizioni generali in base alle quali potrebbe avvenire un'ulteriore decisione di vendita o di processo:

(1) La società sta valutando la possibilità di trattamento oltre la scissione e deve sostenere alcuni costi delle attrezzature e altri costi fissi qualora si verifichi un'ulteriore elaborazione.

(2) La società elabora già un prodotto oltre la scissione e ha investito nell'attrezzatura e nel personale richiesto.

La prima situazione è in realtà un problema di capital budgeting e qui non è sufficiente determinare se i ricavi incrementali superano i costi incrementali. Poiché sono coinvolti nuovi investimenti in macchinari e costruzioni, è necessario prendere in considerazione anche il tasso di rendimento di questo investimento.

Costi rilevanti:

Nella seconda situazione, i costi pertinenti sono solo i costi relativi alla trasformazione aggiuntiva di ciascun prodotto oltre il punto di separazione. I costi comuni sono rilevanti per le ulteriori decisioni di trattamento. Alcuni costi fissi, come i salari di supervisione, sono legati a un'ulteriore elaborazione. Se questi costi vengono eliminati vendendo prodotti allo split-off, sono incrementali e dovrebbero essere inclusi nell'analisi della decisione.

Se al personale retribuito vengono assegnati altri incarichi nella società quando viene interrotta la lavorazione aggiuntiva, i costi salariali non sono incrementali poiché sono sostenuti in alternativa a una decisione alternativa. Se l'apparecchiatura utilizzata per l'elaborazione aggiuntiva è inattiva o può essere utilizzata in altri processi, dovrebbe essere ignorata nell'analisi delle decisioni. Le spese di ammortamento non sono mai rilevanti nelle decisioni operative a breve termine, poiché l'ammortamento è una ripartizione dei costi sostenuti in un periodo di tempo passato.

Nel decidere quale linea di condotta seguire, l'azienda confronta il margine di contribuzione dalla vendita del prodotto parzialmente lavorato con il margine di contribuzione dalla vendita del prodotto completamente lavorato. Le entrate da ricavare dalla vendita del prodotto parzialmente trasformato rappresentano il costo opportunità connesso alla decisione di ulteriori trattamenti.

Esempio:

Un prodotto parzialmente lavorato può essere venduto per Rs 90 per unità che viene fabbricato a un costo di Rs 60. Ulteriore elaborazione può essere effettuata ad un costo aggiuntivo di Rs 30 per unità e il prodotto finale può essere venduto a Rs 150 per unità.

L'azienda può produrre 10.000 unità. L'analisi è mostrata di seguito:

Vantaggio netto in ulteriore elaborazione Rs 6, 00, 000 - Rs 3, 00, 000 = Rs 3, 00, 000 Quindi, c'è un netto vantaggio di Rs 3, 00, 000 nella lavorazione del prodotto ulteriormente. Il valore di mercato del prodotto parzialmente lavorato (Rs 9, 00.000) è considerato il costo opportunità di ulteriori elaborazioni.

La cifra del vantaggio netto di Rs 3, 00.000 può essere raggiunta nel modo seguente anche:

Per fare un altro esempio, supponiamo, una ditta abbia acquistato del materiale per Rs 1, 00.000 qualche volta indietro che realizzerebbe Rs 50.000 se venduto ora. Se il materiale non è venduto, potrebbe essere utilizzato per realizzare un prodotto che venderebbe per Rs 1, 50.000 dopo aver sostenuto costi aggiuntivi di Rs 65.000.

L'analisi è la seguente:

Non è sempre facile identificare tutte le opportunità possibili, e può essere ancora più difficile imputare valori a queste opportunità. Un approccio alternativo all'esempio precedente consiste nell'utilizzare il calcolo dei costi incrementali, in cui viene calcolata la differenza tra ricavi incrementali e costi incrementali.

La stessa decisione è presa, con conseguente produzione del prodotto per fornire un beneficio netto Rs 35.000.

Esempio:

Whitehall Corporation produce sostanze chimiche utilizzate nell'industria della pulizia. Durante il mese precedente, Whitehall ha sostenuto Rs 300.000 di costi congiunti nella produzione di 60.000 unità di AM-12 e 40.000 unità di BM-36. Whitehall utilizza il metodo delle unità di produzione per allocare i costi comuni. Attualmente, AM-12 è venduto a split off per Rs 3.50 per unità. La Flank Corporation ha contattato la Whitehall per acquistare tutta la produzione di AM-12 dopo un'ulteriore elaborazione. L'ulteriore elaborazione costerà a Whitehall Rs 90.000.

Necessario:

(i) Per quanto riguarda AM-12, quale delle seguenti alternative è più vantaggiosa?

(a) Whitehall dovrebbe elaborare ulteriormente e vendere a Flank se il prezzo di vendita totale per unità dopo un'ulteriore elaborazione è superiore a Rs 3.00, che copre i costi comuni.

(b) Whitehall dovrebbe continuare a vendere allo split-off a meno che Flank offra almeno Rs 4, 50 per unità dopo un'ulteriore elaborazione, che copre i costi totali di Whitehall.

(c) Whitehall dovrebbe elaborare ulteriormente e vendere a Flank se il prezzo di vendita totale per unità dopo un'ulteriore elaborazione è superiore a Rs 5.00.

(d) Whitehall dovrebbe elaborare ulteriormente e vendere a Fianco se il prezzo di vendita totale per unità dopo un'ulteriore elaborazione è superiore a Rs 5, 25, che mantiene la stessa percentuale di profitto lordo.

(ii) Supponiamo che Whitehall Corporation abbia accettato di vendere AM-12 a Flank Corporation per Rs 5.50 per unità dopo un'ulteriore elaborazione. Durante il primo mese di produzione, Whitehall ha venduto 50.000 unità con 10.000 unità rimanenti nell'inventario alla fine del mese.

Per quanto riguarda l'AM-12, quale delle seguenti affermazioni è corretta?

(a) L'utile operativo del mese scorso era Rs 50.000 e il valore di inventario è Rs 15.000.

(b) L'utile operativo del mese scorso era Rs 50.000, e il valore di inventario è Rs 45.000.

(c) L'utile operativo del mese scorso era Rs 1, 25.000, e il valore di inventario è Rs 30.000.

(d) L'utile operativo del mese scorso era Rs 2, 00.000, e il valore di inventario è Rs 30.000.

Soluzione:

(i) La risposta corretta è (C):

Il prezzo unitario del prodotto nel punto di split-off è noto per essere 3.50, quindi i costi comuni sono irrilevanti. Il costo unitario aggiuntivo per l'ulteriore elaborazione è Rs 1.50 (90.000 60.000 unità). Di conseguenza, il prezzo unitario deve essere di almeno R $ 5, 00 (costo di opportunità di 3.50 + 1, 50).

La risposta (a) è errata perché i costi comuni sono irrilevanti. La risposta (b) è errata perché il prezzo unitario deve coprire il costo dell'opportunità di 3.50 più il costo di 1.50 Rs. La risposta (d) è errata perché qualsiasi prezzo maggiore di Rs 5 fornirà maggiori profitti, in valore assoluto, anche se la percentuale di profitto lordo diminuisce.

(ii) La risposta corretta è (b):

I costi comuni sono assegnati in base alle unità di produzione. Di conseguenza, il costo unitario unitario assegnato a AM-12 è Rs 3.00 [300.000 - 60.000 unità di AM-12 + 40.000 unità di BM -36)]. Il costo unitario di AM-12 è quindi Rs 4, 50 [3, 00 costo congiunto + (90.000 costo aggiuntivo ÷ 60.000 unità)]. Il valore di inventario totale è Rs 45.000 (10.000 unità x 4, 50) e l'utile operativo totale è di 50.000 (5, 50 prezzo unitario - 4, 50), x 50.000 unità vendute].

La risposta (a) non è corretta poiché il costo unitario dell'unità Rs 3 deve essere incluso nel valore di inventario. La risposta (C) è errata perché il costo aggiuntivo dell'unità Rs 1.50 deve essere incluso nel costo unitario totale. La risposta (d) è errata perché il costo unitario dell'unità Rs 3 deve essere incluso nel costo delle merci vendute e l'inventario deve includere il costo aggiuntivo unitario di Rs 1.50.

4. Operate o Shutdown Decision:

L'analisi differenziale dei costi viene utilizzata anche quando un'azienda si trova di fronte alla possibilità di un arresto temporaneo. Questo tipo di analisi deve determinare se nel breve periodo un'azienda è meglio che non operativa. Finché i prodotti venduti recuperano i loro costi variabili e contribuiscono al recupero dei costi fissi, può essere preferibile operare e non arrestarsi. Anche la direzione dovrebbe considerare l'investimento nella formazione dei suoi dipendenti che andrebbe perso in caso di arresto temporaneo.

Il reclutamento e la formazione di nuovi lavoratori aumenterebbero i costi attuali. Un altro fattore è la perdita di mercati consolidati. Inoltre, un arresto temporaneo non elimina tutti i costi. Ammortamenti, tasse, interessi e costi di assicurazione sono sostenuti anche durante l'arresto. Gli altri punti (benefici) che dovrebbero essere considerati sono i seguenti: evitare perdite operative, risparmi nei costi di manutenzione e riparazione, risparmio nei costi indiretti del lavoro e risparmio nei costi fissi.

Anche se le vendite non recuperano il costo variabile e la parte del costo fisso che è evitabile, l'azienda potrebbe essere ancora meglio operativa rispetto alla chiusura della struttura. Chiudere un impianto e successivamente riaprirlo è un processo costoso. L'arresto può richiedere l'insorgere di procedure di manutenzione per preservare macchine e edifici durante i periodi di inattività (ad esempio inibitori di ruggine, coperture antipolvere, dispositivi di sicurezza, ecc.).

L'arresto può anche richiedere l'aumento delle spese legali e della retribuzione dei dipendenti. Durante il periodo di spegnimento, alcuni dipendenti probabilmente andranno persi (cioè potrebbero non attendere fino alla riapertura della struttura per tornare al lavoro), nel qual caso l'investimento nella formazione di quei dipendenti andrà perso. Il morale degli altri dipendenti, così come la buona volontà dell'azienda, può essere influenzato negativamente, e il reclutamento e la formazione dei lavoratori sostitutivi che devono essere sostenuti quando la struttura viene riaperta successivamente, si aggiungono ai costi.

Anche se difficile da quantificare, anche la perdita di una quota di mercato consolidata è un fattore da prendere in considerazione. Quando un'azienda lascia per un po 'un mercato, i suoi clienti tendono a dimenticare il prodotto dell'azienda. Di conseguenza, il rientro sul mercato in un secondo momento richiederà probabilmente la rieducazione dei consumatori sul prodotto dell'azienda. Questi costi di spegnimento devono essere ponderati con le perdite derivanti da operazioni continue.

Esempio:

Per illustrare un'analisi del possibile arresto temporaneo, supponiamo che un'azienda che opera al di sotto del 50% della sua capacità si aspetti che il volume delle vendite scenderà sotto il livello attuale di 10.000 unità al mese. La direzione è preoccupata dal fatto che un'ulteriore diminuzione del volume delle vendite creerà una perdita e ha preso in considerazione la raccomandazione di sospendere le operazioni, finché prevalgono condizioni di mercato migliori e anche un prezzo di vendita migliore.

Il conto economico corrente è il seguente:

I seguenti conti economici sono stati preparati per le vendite a diverse capacità:

Sembrerebbe che l'arresto sia auspicabile quando il volume di vendita scende al di sotto di 6.000 unità al mese, il punto in cui le perdite operative superano il costo di chiusura.

Questo volume di 6.000 unità potrebbe essere ottenuto senza un conto economico come segue:

Se il prezzo di vendita viene ridotto a Rs 28, il margine di contribuzione sarà di Rs 8 per unità.

Vendita necessaria per recuperare 60.000 Rs aggiuntivi di costi fissi 60.000 / 8 = 7, 500 unità

Cioè, la vendita di 7.500 unità sarebbe necessaria per recuperare 60.000 rupie aggiuntive di costi fissi.

5. Decisione sugli ordini speciali:

Tutte le decisioni aziendali non dovrebbero essere valutate allo stesso modo. A volte ordini speciali o ordini singoli hanno caratteristiche diverse da ordini ricorrenti. Pertanto, ogni ordine dovrebbe essere valutato sulla base dei costi rilevanti per la situazione e gli obiettivi dell'azienda. La questione degli ordini speciali sorge quando una società ha una capacità produttiva eccessiva o inutilizzata e la direzione aziendale considera la possibilità di vendere prodotti aggiuntivi a prezzi di vendita inferiori al normale, a condizione che un ordine speciale non influenzi le vendite regolari dello stesso prodotto.

Il problema di base è determinare un prezzo accettabile per le unità di ordine speciali. L'analisi dei costi utilizzando l'approccio di contribuzione è una tecnica utile per determinare gli effetti di profitto a breve termine delle transazioni di ordini speciali. Nel decidere il prezzo degli ordini speciali in cui le normali operazioni non sono disturbate e in cui esiste una capacità produttiva inutilizzata, non è consigliabile allegare costi fissi ai prodotti.

La determinazione del prezzo dovrebbe tenere conto del recupero dei costi incrementali (variabili) causati dall'accettazione dell'ordine speciale. Se i normali costi fissi sono inclusi nel prezzo dell'ordine speciale, il prezzo potrebbe essere troppo alto e l'azienda potrebbe perdere l'intero ordine e il margine di contribuzione da guadagnare nell'ordine speciale. Solo i costi (variabili) rilevanti dovrebbero essere utilizzati nell'analisi della decisione per arrivare ad un prezzo appropriato. I costi fissi sono rilevanti solo se sostenuti per facilitare l'ordine speciale.

Importanza del periodo di tempo in ordine speciale:

L'ordine speciale è un ordine singolo per unità specifiche, ad esempio 1.000 unità che utilizzeranno l'attuale capacità in eccesso. Poiché per la produzione dell'ordine non sono necessari setup o apparecchiature speciali, è opportuno considerare solo i costi variabili nel calcolo della redditività dell'ordine.

Ma cosa succede se il datore di ordine vuole che l'azienda firmi un contratto pluriennale per fornire 1.000 unità al mese a Rs 925 ciascuna? In queste circostanze, la direzione dovrebbe essere ben informata di rifiutare il contratto perché esiste un'alta probabilità che aumenti dei costi renderebbero l'ordine non redditizio negli anni successivi. Per lo meno, la direzione dovrebbe insistere affinché venga aggiunta una clausola di escalation dei costi al contratto di acquisto, specificando che il prezzo di vendita aumenterebbe per coprire eventuali aumenti dei costi e specificando il calcolo dei costi.

Di maggiore preoccupazione è la natura variabile di tutti i costi di lungo periodo. Dato il tempo sufficiente, la direzione deve sostituire le immobilizzazioni e può adeguare sia il numero di macchine che le dimensioni delle macchine utilizzate nel processo di produzione. Di conseguenza, nel lungo periodo, tutti i costi (compresi i costi classificati come fissi in un dato periodo) sono rilevanti.

Per rimanere sul mercato nel lungo periodo, la società deve sostituire le attrezzature, pagare le tasse sulla proprietà, pagare gli stipendi amministrativi e così via. Di conseguenza, la direzione dovrebbe considerare tutti i costi (fissi e variabili, manifatturieri e non manifatturieri) nella valutazione di un contratto a lungo termine.

Esempio:

Il seguente esempio illustra le decisioni speciali dell'ordine:

Una società di produzione produce 20.000 unità operando al 60% della capacità e vende ad un prezzo di Rs 3000 per unità.

I dati preventivati ​​per l'anno 2012 sono i seguenti:

L'azienda riceve un ordine speciale per 10.000 unità da un'azienda. La società desidera ottenere un profitto di Rs 100 per unità e non si devono sostenere spese di vendita per l'ordine speciale.

Il prezzo minimo sul conto speciale e sul conto economico è il seguente:

Dall'analisi di cui sopra è chiaro che l'accettazione dell'ordine speciale aumenterà il profitto di Rs 10, 00.000. Anche il prezzo di offerta (Rs 1875) è significativamente inferiore al prezzo normale di Rs 3000.

Considerazioni qualitative:

Sebbene un'analisi delle informazioni sui costi e sulle entrate possa indicare che un ordine speciale sarebbe redditizio a breve termine, la direzione potrebbe ancora respingere l'ordine a causa di considerazioni qualitative. Eventuali dubbi sull'impatto dell'ordine sui clienti abituali potrebbero indurre la direzione a rifiutare l'ordine anche in caso di capacità in eccesso. Se l'ordine prevede uno speciale prezzo basso, i clienti regolari potrebbero richiedere una riduzione dei prezzi simile e minacciare di portare altrove la propria attività.

In alternativa, la direzione potrebbe accettare l'ordine speciale pur operando a pieno regime se ritenesse che vi fossero benefici a lungo termine associati alla penetrazione in un nuovo mercato. I fattori legali devono essere considerati anche se l'ordine speciale proviene da un acquirente che compete con i clienti abituali.

6. Sostituire o restituire la decisione:

La decisione di sostituire o mantenere impianti e attrezzature è un investimento di capitale o una decisione a lungo termine e dovrebbe essere presa con molta attenzione. I costi differenziali che sono importanti per mantenere o sostituire le decisioni sono i seguenti: variazione dei costi fissi generali, perdita sulla vendita di vecchie attrezzature, investimenti di capitale e relativi costi come il tasso di rendimento e gli interessi. La direzione dovrebbe anche considerare i benefici differenziali che potrebbero derivare, come una maggiore produzione e un aumento delle vendite, il valore realizzabile della vecchia macchina, il risparmio dei costi operativi, i vantaggi fiscali, se presenti.

Esempio:

Supponiamo che un'azienda abbia acquistato un impianto per Rs 1, 00.000 cinque anni fa, che ha una vita di 10 anni senza valore di salvataggio. Il valore attuale del libro è Rs 50.000. La direzione sta considerando la sostituzione di questo impianto con un nuovo impianto che costa 80.000 Rs con una vita di cinque anni senza valore di scarto alla fine della sua vita.

I costi di gestione dell'attuale impianto e dell'impianto proposto sono i seguenti:

Sembra che la pianta proposta si tradurrebbe in un risparmio di costi di Rs 24.000 (1, 00.000 - 76.000). Tuttavia, il valore contabile dell'attuale apparecchiatura è un costo irrecuperabile e non pertinente nella decisione.

La seguente analisi aiuta a migliorare l'utilizzo dei dati:

L'acquisto del nuovo impianto si traduce in un risparmio di Rs 14.000 (Rs 90.000 - 76.000). La direzione deve considerare se questo vantaggio è sufficiente a giustificare l'investimento di 80.000 Rs in nuovi macchinari.

Per fare un altro esempio, supponiamo, la gestione di un'azienda vuole sostituire una vecchia macchina con una nuova.

I dati sono i seguenti:

L'analisi è la seguente:

Costi rilevanti:

(a) Valore di dismissione ora - rappresenta un futuro afflusso di denaro.

(b) Costo della nuova macchina - rappresenta un flusso di cassa futuro.

(c) Costi variabili - costi incrementali.

Costi non rilevanti:

(a) Costo della vecchia macchina - costo passato (storico).

(b) Valore contabile e utile o perdita sullo smaltimento - entrambi comportano l'ammortamento e il costo originale (ovvero il costo affondato).

(c) Reddito annuale - questo sarebbe rilevante (in quanto rappresenta un futuro afflusso di contanti) se differisce tra le alternative. Ma in questo esempio è comune ad entrambe le opzioni.

Su base quadriennale:

La decisione è di nuovo sostituire i vecchi macchinari e acquistare i nuovi macchinari.

7. Decisione d'acquisto o di locazione:

Un altro problema che la gestione di solito affronta è se acquistare un bene o se darlo in affitto. Il leasing di un bene si traduce in futuri pagamenti in contanti (deflussi) che dovrebbero essere attualizzati al momento attuale. Si supponga che un'azienda stia valutando se affittare o acquistare un bene.

Il bene può essere acquistato per Rs 6, 75, 00, 000 o può essere affittato per cinque anni pagando un canone di affitto di Rs 2, 50, 00, 000 all'anno per i primi due anni, Rs 1, 50, 00, 000 per i prossimi due anni e Rs 1, 00, 00, 000 per l'ultimo anno. La società può prendere in prestito Rs 6, 75, 00, 000 dalla sua banca. Se il valore attuale del canone di locazione di cinque anni supera Rs 6, 75, 000, 000, l'attività deve essere acquistata e non affittata; tuttavia, se il valore attuale in aggregato è inferiore a Rs 6, 75, 000, 000, sarà meglio affittare il bene.

Se il leasing del bene è considerato un leasing operativo, i canoni di leasing saranno dedotti annualmente dalle entrate per arrivare al reddito anticipato. Questo metodo riduce il carico fiscale degli anni precedenti della vita patrimoniale di quanto sarebbe consentito se la società fosse tenuta a svalutare l'attività. Per determinare i benefici nella responsabilità fiscale, è necessario considerare le deduzioni degli interessi che sarebbero ottenute se una società dovesse prendere a prestito i fondi per acquisire l'attività.

I pagamenti degli interessi sarebbero deducibili dalle tasse. Inoltre, l'attività sarebbe ammortizzata e l'ammontare dell'ammortamento sarebbe dedotto ai fini dell'imposta sul reddito. Se l'attività deve essere affittata, i pagamenti totali saranno dedotti ai fini dell'imposta sul reddito. Le differenze tra questi due piani devono essere analizzate e il valore attuale netto della differenza tra i pagamenti delle imposte dovrebbe essere determinato. Questa cifra guiderà la direzione a decidere se acquistare o affittare.