Determinazione della migliore struttura dipartimentale per la propria organizzazione

Diverse basi per raggruppare le attività forniscono solo le linee guida generali. Durante il raggruppamento, il gestore deve considerare i vantaggi e gli svantaggi di ciascun metodo di reparto insieme ai fattori di base, coinvolti nel raggruppamento delle attività dell'impresa. Dopo tale valutazione, solo si dovrebbe contemplare la determinazione del tipo di struttura dipartimentale composita più adatta alle esigenze dell'organizzazione.

I fattori di base nelle attività di raggruppamento sono:

Specializzazione:

La struttura organizzativa dovrebbe dividere e raggruppare le attività della preoccupazione in modo tale che attività simili e affini siano, in tutte le occasioni, poste sotto un unico dipartimento. La specializzazione porta a lavorare di più e meglio con lo stesso sforzo.

Controllo:

La divisione dovrebbe essere fatta in modo tale da facilitare il controllo.

Coordinazione:

Se gli obiettivi devono essere raggiunti in modo efficace, la dipartimenti non dovrebbe solo facilitare il controllo, ma anche aiutare nel coordinamento.

Equilibrio:

La dipartenza dovrebbe inoltre consentire un'adeguata attenzione a ciascuna delle funzioni dell'impresa in modo che le diverse attività siano adeguatamente bilanciate.

Duplicazione delle sezioni La divisione dovrebbe, per quanto possibile, evitare la duplicazione delle sezioni.

Lato umano:

La divisione non dovrebbe trascurare il lato umano dell'organizzazione. L'impatto della struttura sul fattore umano dovrebbe essere tenuto in debita considerazione.

Riduzione del costo:

Le attività dovrebbero inoltre essere raggruppate in modo da contribuire al meglio al raggiungimento degli obiettivi aziendali e alla riduzione dei costi operativi.

Riconoscimento delle condizioni locali:

Il modello di raggruppamento dovrebbe essere evoluto in modo tale che le condizioni locali ricevano il dovuto riconoscimento.

Oltre ai fattori di base presi in considerazione durante le attività di raggruppamento già elencate in precedenza, i seguenti principi dovrebbero anche essere tenuti in debita considerazione, come da requisiti, nella dipartimentalizzazione delle attività o funzioni:

(a) Facilità di direzione

(b) Flessibilità

(c) Utilizzo ottimale della manodopera

(d) Opportunità per l'applicazione di talenti individuali

(e) Politica di funzionamento uniforme e coerente

(f) Efficienza funzionale nella produzione, distribuzione e finanza

(g) Canali di comunicazione chiari e completi

(h) Contributo alla sopravvivenza e alla prosperità dell'impresa

Processo di dipartimento:

Il processo di dipartimento può essere suddiviso nelle seguenti tre fasi:

1. Reparto primario, ottenuto per rottura iniziale delle funzioni in attività di base

2. Reparto intermedio, ottenuto creando dipartimenti nei livelli intermedi dell'organizzazione

3. Reparto definitivo, realizzato dividendo le attività in unità separate ai livelli inferiori

Sulla base delle pratiche prevalenti, la struttura organizzativa può essere dei seguenti quattro tipi principali:

1. Struttura funzionale

2. Struttura divisionale

3. Struttura ibrida

4. Struttura a matrice

Modelli utilizzati in dipartimento:

Gli schemi più comuni sono raggruppamenti per funzioni, prodotti, territori, processi, clienti e tempo. Oltre a questi, la divisione per numeri semplici era un metodo importante nell'organizzazione di tribù e eserciti. (I numeri semplici, nell'esercito, sono i numeri assegnati a ciascuna unità o divisione.Alcune tribù hanno anche numeri semplici assegnati a loro.)

Reparto per funzioni:

Si riferisce al raggruppamento delle attività di un'impresa in importanti dipartimenti funzionali. Le funzioni di base sono generalmente classificate come produzione, vendite e finanza. Le altre funzioni comunemente riconosciute che richiedono raggruppamenti separati sono l'acquisto, la contabilità, il personale e la ricerca. Tuttavia, queste funzioni variano a seconda dell'organizzazione.

La divisione per funzioni è la base più utilizzata per raggruppare le attività in unità amministrative e si trova in quasi tutte le aziende a un livello o nell'altro. La figura 4.1 illustra una struttura organizzativa funzionale di una società multiprodotto con vendite sia istituzionali che al dettaglio; vengono mostrate solo le profondità del marketing e delle risorse umane.

Reparto per prodotti o servizi:

Quando le attività associate a ciascun prodotto o a un gruppo di prodotti strettamente correlati sono combinate in unità relativamente autonome e integrate all'interno del quadro generale di un'azienda, l'organizzazione dispone di reparti di prodotto.

In base a questo accordo, un dirigente è responsabile di tutte le attività relative a un prodotto o una linea di prodotti e gode di ampia autorità su produzione, vendite, sviluppo, servizi e altre funzioni relative a quel particolare prodotto. Il luogo o la posizione dell'unità di prodotto è irrilevante qui. Abbiamo illustrato una struttura divisionale process-centrica di un'azienda produttrice di tè nella Figura 4.2.

La divisione del prodotto o del processo gode del vantaggio della conoscenza specializzata del prodotto e promuove il coordinamento di diverse attività connesse a un particolare prodotto. Poiché la responsabilità per il risultato di ciascun prodotto è fissa, il dirigente responsabile del prodotto è motivato all'espansione, al miglioramento e alla diversificazione del prodotto.

Aiuta un'organizzazione a confrontare una linea di prodotti con un'altra, il che facilita la caduta di linee di prodotti non redditizie e l'espansione di linee di prodotti redditizie. La formazione di unità autonome consente inoltre all'organizzazione di ottenere i vantaggi di un migliore coordinamento, migliori servizi ai clienti e un migliore controllo delle risorse.

Anche il sistema ha i suoi svantaggi. Un tale accordo può a volte portare a difficoltà nel coordinamento. Il manager che ha avuto successo nella gestione del suo dipartimento potrebbe essere spinto ad arrogare più poteri a se stesso. Tuttavia, questi possono essere risolti attraverso la centralizzazione di alcune attività chiave e le principali decisioni politiche ai vertici dell'organizzazione. Richiede inoltre che le organizzazioni assumano persone con capacità manageriali generali, il che aumenta il costo gestionale.

Anche i costi sono aumentati a causa della duplicazione dei servizi centralizzati e delle attività del personale. A livello di top management, può anche creare problemi nel controllo e monitoraggio delle attività dei vari reparti di prodotto. I problemi possono anche essere affrontati a livello di processo decisionale in tali organizzazioni perché il top management potrebbe non gradire delegare poteri decisionali cruciali ai capi dipartimentali.

Raggruppamento per località o territori:

Quando le attività di un'impresa sono disperse fisicamente o geograficamente, fornire a ciascuna di queste unità separate poteri e strutture per la gestione della propria amministrazione locale è altamente auspicabile ed è nell'interesse dell'efficienza e dell'economia delle operazioni. Tale dipartimento è noto come dipartimento territoriale.

Koontz e O'Donnell hanno avanzato due validi motivi per favorire la divisione territoriale:

(a) Evita l'assenteismo, cioè assicura che i manager non ignorino i fattori locali nel processo decisionale.

(b) Aiuta ad approfittare di alcune economie dell'operazione localizzata.

Raggruppare per località significa adeguarsi alle esigenze locali e facilitare azioni tempestive. Le attività nell'ambito della propria area o autorità possono essere più efficacemente coordinate e controllate. Tale dipartimento offre anche opportunità al top management per consentire ai dipendenti di acquisire esperienza con rischi minimi per l'azienda. Tuttavia, lacune nella comunicazione e ritardi nel processo decisionale sono i suoi principali svantaggi.

Dipartimento per tempo:

Quando le operazioni si estendono ben oltre il normale periodo di lavoro di un individuo, potrebbero essere distribuite su determinati turni. Tale raggruppamento viene spesso definito come reparto per tempo. Nelle imprese impegnate in processi continui come servizi pubblici, ristoranti, ecc., La dipartimentalizzazione in base al tempo è una pratica normale.

Le unità create in base ai tempi eseguono operazioni simili. I problemi da decidere qui sono raggruppati in base alla misura in cui ogni turno deve essere autonomo e il tipo di relazioni che dovrebbero esistere tra attività specializzate in tempi normali e durante ore extra. Il raggruppamento per tempo è più comune nella funzione di produzione delle imprese.

Raggruppamento per processo e attrezzatura:

Le attività possono anche essere raggruppate in diversi dipartimenti sulla base dei processi coinvolti o delle attrezzature utilizzate. Tali raggruppamenti sono solitamente utilizzati in problemi di produzione. Pertanto, un'unità tessile di cotone può avere unità separate per la filatura, la tessitura, la tintura, l'ispezione e la spedizione.

Una migliore supervisione, l'uso ottimale delle attrezzature, la specializzazione e la prevenzione della duplicazione dell'investimento sono i vantaggi di tale dipartimento. Anche in questo caso seguiamo lo stesso schema di dipartimento illustrato nella Figura 4.2.

Raggruppamento per clienti:

Questo tipo di reparto è più popolare nelle attività di vendita dell'azienda. Questo schema viene solitamente seguito quando è richiesto un interesse di primaria importanza per dimostrare il benessere e gli interessi dei clienti. I clienti possono essere classificati in base all'età, sesso, reddito e gusto.

La divisione clienti assicura la massima attenzione ai diversi gruppi di clienti. Questo modello aiuta a migliorare l'immagine dell'azienda e la buona volontà. Poiché i clienti sono divisi in gruppi identificabili, il modello consente l'uso di conoscenze specializzate per ciascuno di questi gruppi.

Struttura ibrida:

Questa struttura è una forma di dipartimento che combina strutture funzionali e divisionali. Questa struttura è generalmente adottata da grandi organizzazioni che cercano di ottenere i vantaggi sia delle strutture funzionali che di quelle divisionali.

La struttura funzionale offre i vantaggi delle economie di scala, delle competenze approfondite e dell'efficienza nell'utilizzo delle risorse, mentre le strutture divisionali offrono i vantaggi della specializzazione di prodotti, servizi e mercati. In India la maggior parte delle unità del settore pubblico e delle imprese dipartimentali (come le Ferrovie, ecc.) Seguono questa struttura. Una tipica struttura ibrida di un'organizzazione è illustrata nella Figura 4.3.

La struttura ibrida offre il vantaggio di competenze specialistiche ed economie di scala in aree funzionali primarie. Facilita l'adattabilità e la flessibilità nella gestione di diversi prodotti o linee di servizio, territori, diverse esigenze dei clienti, allineamento degli obiettivi divisionali e aziendali, ecc. A causa della sua parziale natura divisionale.

Tuttavia, questa struttura richiede l'assunzione di diversi membri dello staff sia a livello aziendale che funzionale (operativo). Il controllo è anche difficile a causa dell'enorme struttura organizzativa e porta anche al conflitto. Il coordinamento tra una divisione e un reparto funzionale aziendale richiede molto tempo e ciò crea ulteriore squilibrio organizzativo.

Struttura della matrice:

Questo tipo di dipartimentalizzazione sovrappone un insieme orizzontale di relazioni di reporting divisionali sulla struttura funzionale gerarchica. È noto anche come organizzazione di rete o organizzazione di gestione di progetti / prodotti. È una combinazione di organizzazione funzionale e divisionale allo stesso tempo. Pertanto, gode di due catene di comando: verticale e orizzontale. Una tipica struttura a matrice è illustrata nella Figura 4.4.

Il processo decisionale decentralizzato, il coordinamento migliore di progetti o prodotti, il miglioramento del monitoraggio ambientale e la conseguente risposta al cambiamento, l'utilizzo flessibile della manodopera e altre risorse (inclusi i servizi di supporto) sono alcuni dei vantaggi della struttura a matrice.

D'altro canto, questa struttura richiede elevati costi amministrativi, crea confusione su autorità e responsabilità, migliora i conflitti interpersonali e enfatizza eccessivamente il processo decisionale del gruppo.

Nonostante i potenziali svantaggi, la struttura a matrice è ora ampiamente utilizzata per far fronte alla crescente pressione ambientale e sviluppare una strategia competitiva. A meno che l'intero processo non sia gestito in modo efficiente, è improbabile che possa avvantaggiare un'organizzazione.

Recentemente è stato anche osservato che le organizzazioni stanno strutturando seguendo il concetto di Business Unit Strategico (SBU) o Business Unit indipendente (IBU). Gli SBU _s / IB Us sono impostati come unità aziendali distinte per garantire che alcuni prodotti o linee di prodotti siano promossi come attività indipendenti. La General Electric Company fu la prima a utilizzare questo metodo di strutturazione. Abbiamo illustrato una struttura SBU in Figura 4.5

Struttura organizzativa in un mondo globalizzato:

Per gli imperativi aziendali, le organizzazioni oggi operano a livello globale. Per soddisfare i requisiti aziendali globali, le organizzazioni oggi strutturano strutture diverse come globali, internazionali, multinazionali, transnazionali, informate, cellulari e in rete. Una struttura organizzativa globale non è localmente reattiva. Non crede nell'approvvigionamento ottimale e si concentra piuttosto sulle attività lavorative in un luogo, cioè nel paese di origine e segue un approccio centralizzato.

Crede nelle operazioni domestiche, anche se opera a livello globale. Strategicamente, questo tipo di organizzazione offre prodotti o servizi simili in tutto il mondo, indipendentemente dalla sua accettazione o comunque in vari mercati globali. Un'organizzazione internazionale va oltre le operazioni domestiche. Crea hub separati per i suoi vari prodotti o mix di servizi, individuando tali hub in quei paesi in cui può trarre vantaggio da un sourcing ottimale.

Questi hub in diversi paesi funzionano come "centri di eccellenza" e si rivolgono al mercato mondiale. Le organizzazioni multinazionali seguono un approccio decentralizzato basato sulla geografia per personalizzare le loro operazioni, specifiche per le esigenze dei paesi in cui intendono condurre affari. Sviluppano prodotti e servizi specifici accettabili per i mercati locali.

Le organizzazioni transnazionali mescolano gli approcci internazionali e multinazionali per ottimizzare i loro vantaggi di localizzazione e anche per trarre vantaggio da un sourcing ottimale. Personalizzano i loro prodotti e il loro mix di servizi su base regionale e allo stesso tempo ottengono il vantaggio dai loro centri operativi mondiali. Unilever, Proctor and Gamble e NEC sono buoni esempi di questo tipo di organizzazione (Bartlett e Ghoshal 1998). Le organizzazioni informate gestiscono le informazioni su e giù nell'organizzazione, facendo ampio uso di computer e altri supporti correlati.

Hanno un basso livello di virtualizzazione e un'elevata infusione IT (Zuboff 1988). Le organizzazioni cellulari sono caratterizzate da piccoli gruppi di lavoro autonomi o unità aziendali, che sono auto-governati e possono crescere, riprodursi e formare relazioni secondo i loro bisogni (Miles et al., 1984).

In realtà, sono diversi dalle SBU o IBU precedentemente discusse nel senso che possono operare in modo più indipendente, persino attraversando il confine delle celle. Le organizzazioni in rete sviluppano collegamenti attivi tra organizzazioni interne ed esterne per soddisfare le esigenze di conoscenza. Sono un mix di virtualizzazioni e infusioni IT e sono attivi nel fare alleanze strategiche.