La guida per principianti al controllo del budget

Componenti del sistema di controllo dei bilanci:

La politica di un'azienda per un periodo definito è rappresentata dal budget principale i cui dettagli sono indicati in una serie di budget definiti budget funzionali.

Diversi tipi di budget:

Diversi tipi di budget sono stati sviluppati tenendo conto dei diversi scopi che servono.

I budget possono essere classificati in base a:

(1) la copertura che comprendono;

(2) la capacità a cui sono collegati;

(3) Le condizioni su cui si basano; e

(4) I periodi che coprono.

Il controllo di bilancio viene applicato a un sistema di controllo contabile e di gestione con il quale tutte le operazioni e i risultati sono previsti il ​​più lontano possibile e i risultati effettivi, se noti, vengono confrontati con le stime di bilancio.

CIMA, Londra definisce il controllo di bilancio come: La definizione dei budget relativi alle responsabilità dei dirigenti rispetto ai requisiti di una politica e il confronto continuo tra risultati effettivi e budgetizzati per garantire con azioni individuali gli obiettivi di tale politica o per fornire un'impresa base per la sua revisione.

Caratteristiche:

Le funzionalità essenziali del controllo del budget contenute in questa definizione sono:

(i) Istituzione di budget per ogni funzione e sezione dell'organizzazione.

(ii) Responsabilità esecutiva al fine di svolgere i compiti specifici affinché possano essere raggiunti gli obiettivi dell'impresa.

(iii) Confronto continuo della performance effettiva con quella del budget in modo da conoscere le variazioni dal budget e la responsabilità dei dirigenti per il mancato raggiungimento del risultato desiderato come indicato nel budget.

(iv) Prendendo opportune misure correttive per raggiungere l'obiettivo desiderato se c'è una variazione della prestazione effettiva dalla performance preventivata.

(v) Revisione dei budget alla luce delle mutate circostanze.

Bilancio, Budgeting e controllo di bilancio :

Un budget è semplicemente una previsione di eventi futuri espressi in termini quantitativi. Esegue tre funzioni di base di un'azienda.

Loro sono:

(i) Indica l'importo e la tempistica esatta delle esigenze dell'impresa per il finanziamento futuro.

(ii) Prende azioni correttive laddove le cifre preventivate non corrispondono a quelle effettive.

(iii) Fornisce una base per la valutazione delle prestazioni.

Budgeting è una tecnica per la formulazione dei budget. Indica un percorso corretto per la gestione dell'azienda. Aiuta il management ad anticipare i vari problemi del business e ad adottare misure correttive per superare i problemi.

Il controllo del budget è una tecnica di controllo manageriale attraverso i budget. È progettato per assistere la gestione nell'assegnazione delle varie responsabilità. È un sistema per raggiungere gli obiettivi dell'impresa con un costo minimo e fornisce un potente strumento per la gestione per l'efficienza delle prestazioni delle funzioni manageriali.

Rowland e William nel loro libro intitolato Budgeting for Management Control ha dato la differenza tra budget, budgeting e controllo del budget come segue:

"I budget sono gli obiettivi individuali di un dipartimento, ecc. Considerando che il budget può essere definito come l'atto di costruire budget. Il controllo di bilancio abbraccia tutto ciò e comprende anche la scienza della pianificazione dei budget stessi e l'utilizzo di tali budget per attuare uno strumento di gestione generale per la pianificazione e il controllo aziendale ".

Pertanto, un bilancio è un piano finanziario e i risultati del controllo di bilancio derivano dall'amministrazione del piano finanziario.

Obiettivi del controllo di bilancio :

L'obiettivo principale del controllo di bilancio è pianificare, monitorare, controllare e adattare le risorse per raggiungere gli obiettivi aziendali concordati pur rimanendo entro limiti noti. Si prevede che il controllo di bilancio assista la direzione nell'assegnazione delle responsabilità e dell'autorità per aiutare a fare stime e piani per il futuro, per assistere nell'analisi delle variazioni tra i risultati stimati e effettivi e per sviluppare basi di misurazione o standard con cui valutare l'efficienza di operazioni.

Gli obiettivi generali del controllo di bilancio sono i seguenti:

1. Pianificazione:

Il primo e più importante passo nella comprensione di un budget è pianificare. La pianificazione prevede di capire quale sarebbe il budget ideale. Senza un'adeguata pianificazione, il budget sarebbe molto simile a una mappa senza una destinazione. La pianificazione per il budget personale sarebbe diversa con la pianificazione per il business.

La pianificazione riguarda la specificazione del tipo, della quantità e della qualità dei servizi che verranno forniti ai componenti, la stima dei costi del servizio e la determinazione del modo in cui pagare i servizi. Per rendere efficace il bilancio, è necessario tenere conto delle attuali fonti di reddito e delle spese correnti.

Il budget raggiungerà il suo obiettivo in base agli attuali livelli di entrate e spese Un budget è un piano della politica da perseguire (attirando il periodo di tempo definito per raggiungere un determinato obiettivo.Il controllo del budget costringerà la gestione a tutti i livelli a pianificare nel tempo tutte le attività da svolgere durante i periodi futuri.

Un budget come piano d'azione raggiunge i seguenti obiettivi:

(a) L'azione è guidata da un piano ben congegnato perché un budget è preparato dopo un attento studio e ricerca.

(b) Il bilancio funge da meccanismo attraverso il quale vengono attuati gli obiettivi e le politiche della direzione.

(c) È un ponte attraverso il quale viene stabilita la comunicazione tra il top management e gli operatori che devono attuare le politiche del top management.

(d) La linea di condotta più redditizia è selezionata tra le varie alternative disponibili.

(e) Un bilancio è una formulazione completa della politica dell'impresa da perseguire allo scopo di conseguire un determinato obiettivo.

2. Coordinamento:

Il controllo di bilancio coordina le varie attività dell'impresa e assicura la cooperazione di tutte le parti interessate affinché l'obiettivo comune dell'impresa possa essere raggiunto con successo. Costringe i dirigenti a pensare e pensare come un gruppo. Coordina le più ampie tendenze economiche e la posizione economica di un'impresa. È anche utile per coordinare le politiche, i piani e le azioni.

Un'organizzazione senza controllo di bilancio è come una nave che naviga in un mare noleggiato. Un budget dà una direzione all'azienda e conferisce significato e significato al suo raggiungimento facendo un confronto tra prestazioni effettive e performance previste.

3. Controllo:

Il controllo consiste nell'azione necessaria per garantire che le prestazioni dell'organizzazione siano conformi ai piani e agli obiettivi. Il controllo delle prestazioni è possibile con standard prestabiliti stabiliti in un budget.

Pertanto, il controllo di bilancio rende possibile il controllo attraverso il confronto continuo delle prestazioni effettive con quelle del bilancio in modo da riportare le variazioni dal budget alla gestione delle azioni correttive.

4. Segnalazione e valutazione:

La valutazione è un processo spontaneo o un atto di valutazione dell'efficacia, dell'efficienza, dei costi, della pertinenza e dell'impatto di un progetto in base a determinati obiettivi. La valutazione del bilancio comporta la raccolta e l'analisi dei dati relativi alle attività di bilancio. La valutazione è di migliorare sia un progetto in corso che realizzare i progetti futuri.

I budget pongono le basi per i report e le valutazioni di fine periodo. Quando un budget è legato agli obiettivi di un'organizzazione, può facilitare valutazioni di efficienza ed efficacia. Una corretta valutazione e reporting aiuta un'organizzazione a facilitare l'identificazione e la risoluzione di vari problemi del business, ovvero facilita l'identificazione e la risoluzione dei problemi.

Pertanto, il sistema di budgeting integra le funzioni manageriali chiave in quanto collega la funzione di pianificazione del top management con la funzione di controllo eseguita a tutti i livelli nella gerarchia manageriale. Ma l'efficienza del budget come dispositivo di pianificazione e controllo dipende dall'attività in cui viene utilizzata.

Un budget più accurato può essere sviluppato per quelle attività in cui esiste una relazione diretta tra input e output. La relazione tra input e output diventa la base per lo sviluppo di budget e l'esercizio del controllo.

Controllo di bilancio e contabilità :

Un adeguato sistema di contabilità è essenziale per lo sviluppo di un bilancio soddisfacente. La formazione del bilancio dipende dalle informazioni raccolte in gran parte dal sistema di contabilità dei costi. Una caratteristica importante del controllo di bilancio è il confronto tra la prestazione effettiva e le stime o gli obiettivi preventivi stabiliti nel bilancio per garantire che le prestazioni effettive stiano andando nella giusta direzione.

Questa funzione può essere scaricata solo sulla disponibilità di informazioni contabili affidabili e tempestive. Il sistema contabile dovrebbe fornire informazioni classificate in termini di autorità organizzativa e responsabilità, in modo che la responsabilità per le insidie ​​possa essere risolta e che possano essere intraprese azioni correttive. Le informazioni contabili dovrebbero essere coerenti con le esigenze del controllo di bilancio in modo tale da consentire lo sviluppo di bilanci soddisfacenti.

Abbiamo visto che il controllo del budget dipende dalla contabilità. Analogamente, un solido sistema di contabilità dei costi dipende anche dal suo efficace funzionamento su una sana procedura di bilancio. La contabilità dei costi, in particolare la contabilità generale, si basa su un attento budget di spese in futuro, corrispondente a diverse capacità operative.

Il tasso di overhead per l'assorbimento di posti di lavoro, ordini o processi è determinato sulla base delle stime future effettuate durante la preparazione di vari budget. La determinazione dei costi stimati o dei costi standard viene effettuata sui costi preventivati ​​dei materiali, del lavoro e delle spese generali. Pertanto, ne consegue che lo sviluppo di un efficiente sistema di controllo di bilancio è un pre-requisito importante per il funzionamento di un sistema di controllo dei costi.

Elementi essenziali di un efficace sistema di controllo di bilancio:

Per un efficace sistema di controllo di bilancio, devono esserci alcuni prerequisiti essenziali. Questi sono i seguenti:

(i) Supporto del top management:

Nessun sistema di controllo può essere efficace a meno che non ottenga il pieno sostegno da parte di tutti i membri della direzione, specialmente l'alta direzione deve essere impegnata nell'idea del budget, nonché i principi e le politiche alla base del sistema.

(ii) Reasonable Goals:

Gli obiettivi di bilancio dovrebbero essere realistici e dovrebbero rappresentare obiettivi ragionevolmente disponibili.

(iii) Obiettivi chiari:

Gli obiettivi da raggiungere attraverso i bilanci dovrebbero essere chiaramente indicati.

(iv) Partecipazione di dirigenti responsabili:

Coloro che sono incaricati dell'esecuzione dei bilanci dovrebbero partecipare al processo di definizione dei budget. Ciò garantirà una corretta implementazione dei programmi.

(v) Sistema di contabilità appropriato:

Vi è una stretta relazione tra budgeting e accounting. Si deve dipendere dal reparto contabilità per dati storici affidabili. La contabilità di responsabilità è essenziale per il successo del controllo di bilancio.

(vi) Formazione continua al budget:

Ci dovrebbe essere un sistema di formazione continua del personale sugli obiettivi e le tecniche del bilancio.

(vii) Profitto massimo:

Questo obiettivo finale di realizzare il massimo profitto dovrebbe essere sempre mantenuto al primo posto.

(viii) Vigilanza costante:

È necessaria una vigilanza costante in modo che sia necessario riportare il confronto continuo tra i dati preventivati ​​e quelli effettivi e la varianza.

(ix) Costo del sistema:

Il costo del sistema dovrebbe essere non superiore al beneficio ricevuto dal sistema.

(x) Co-ordinazione con Costing standard:

Laddove viene utilizzato anche il sistema di determinazione dei costi standard, il programma di bilancio dovrebbe essere preparato in coordinamento con i costi standard.

Organizzazione per il controllo dei bilanci:

È necessario che una preoccupazione debba avere un piano definito di organizzazione per preparare, mantenere e amministrare il bilancio. Ci dovrebbe essere un organigramma.

Potrebbe essere il seguente:

L'organigramma mostra che l'amministratore delegato è il capo del sistema di controllo di bilancio. Delega la sua autorità all'ufficiale di bilancio che vede che tutti i budget sono coordinati e disegnati in tempo. Gli altri manager prepareranno i budget indicati contro di loro nel grafico. Pertanto, il controllo di bilancio è un'azione concertata in cui tutti gli individui partecipano e deve esserci coordinamento per avere un collegamento adeguato tra loro.

Tutti coloro che sono responsabili della sua esecuzione e delle sue prestazioni devono essere presi in considerazione. Quando c'è una chiara divisione di responsabilità e autorità, non ci saranno sovrapposizioni. Creerà lavoro di squadra e uno spirito di cooperazione tra il personale, portando infine a un alto grado di consapevolezza del budget.

L'organizzazione di controllo del budget è generalmente guidata da un alto dirigente noto come responsabile del budget o direttore del budget o responsabile del budget. L'amministratore delegato dovrebbe nominare tale dirigente a cui dovrebbe essere assegnato il compito specifico di amministrare il bilancio. Il suo grado dovrebbe essere uguale ad altri gestori funzionali.

Poiché il suo lavoro si occuperà della preparazione e del coordinamento dei budget che coinvolgono figure, sarà di solito una persona con conoscenze contabili. Dovrebbe anche avere una conoscenza tecnica del business. Dovrebbe vedere che i manager funzionali disegnano i budget in tempo.

Egli deve anche inseguire i budget e vedere che le prestazioni effettive stanno andando in linea con le prestazioni previste e emettere avvisi tempestivi quando la prestazione effettiva differisce in modo sostanziale. Dovrebbe aiutare a rivedere i budget se ci sono cambiamenti fondamentali nelle circostanze dopo che i budget sono stati preparati.

Si assicurerà che i budget vengano preparati in base al manuale del budget. Il controllore del budget ha una funzione di staff. Non ha la funzione di linea eccetto la sua sezione. La sua funzione è di dare consigli ai direttori di linea.

Lo sviluppo dei budget non è la responsabilità diretta del controllore del budget; la sua posizione è quella del supervisore e coordinatore di tutte le funzioni di bilancio. Generalmente nelle grandi organizzazioni viene nominato un controllore di bilancio a tempo pieno, ma nelle organizzazioni di piccole dimensioni, un funzionario di alto livello è reso responsabile dell'esecuzione del sistema di controllo del bilancio oltre a svolgere le proprie funzioni.

Il controllore del bilancio è assistito dal comitato del bilancio. Il Comitato del bilancio includerà il direttore generale (o qualsiasi altro amministratore delegato), il direttore delle vendite, il direttore dei lavori, il contabile o il controllore del bilancio, l'addetto agli acquisti, il direttore del personale e i dirigenti dipartimentali. Il Direttore Generale agisce generalmente come Presidente del Comitato.

I responsabili funzionali prepareranno i budget e si sottoporranno al Comitato per l'approvazione. È dovere della commissione per i bilanci apportare gli adeguamenti necessari nei bilanci, coordinare tutti i bilanci e infine approvare i bilanci. Poiché il budget è una funzione amministrativa, la più stretta associazione tra i vari dirigenti responsabili delle varie funzioni dell'azienda è essenziale; quindi tutti i manager funzionali sono inclusi nel comitato del budget.

Il comitato del bilancio è un comitato consultivo. Esamina i report di budget che confrontano le prestazioni effettive con le prestazioni pianificate e raccomanda azioni correttive per le discrepanze tra i budget effettivi e quelli preventivi.

Il comitato del bilancio è generalmente incaricato dei seguenti compiti:

1. Ricevere, esaminare, rivedere e approvare budget funzionali preparati da ciascuna sezione / dipartimento.

2. Ricevere rapporti secondo il programma prescritto e confrontare i dati effettivi con quelli preventivati.

3. Individuare la responsabilità analizzando le deviazioni e suggerire azioni correttive o revisione del budget, se necessario.

4. Partecipare alla discussione per valutare i diversi progetti o programmi che hanno un effetto diretto sui budget.

I doveri del controllore del budget possono essere riassunti come segue:

1. Creare un coordinamento tra i vari manager funzionali e fornire loro una guida in tutte le questioni relative ai budget.

2. Revisionare e modificare il manuale del budget quando e quando necessario.

3. Preparare programmi di bilancio e istruzioni per la corretta esecuzione di ciascun programma.

4. Revisionare e controllare i budget funzionali ricevuti dai vari dipartimenti e fornire le informazioni necessarie che hanno un impatto sulla preparazione dei loro budget.

5. Discutere i requisiti proposti dei dipartimenti e i bilanci generali con il comitato del bilancio.

6. Preparare i bilanci di sintesi in consultazione con il comitato di bilancio e inserire tutte le informazioni e i bilanci dinanzi al comitato del bilancio.

7. Revisionare i budget secondo le indicazioni del comitato del budget e sottoporli al Consiglio di Amministrazione per l'approvazione finale prima di inviarlo ai diversi dipartimenti interessati.

8. Per raccogliere i costi effettivi dall'ufficio costi e confrontarli con i dati preventivati ​​nelle relazioni di bilancio, metterli davanti al comitato di bilancio per le decisioni e infine trasmetterli ai responsabili dei dipartimenti per verificarne la conformità.

Il controllore del budget è responsabile nei confronti dell'amministratore delegato o del presidente o del responsabile della contabilità, se associato a lui. Mantiene uno stretto legame tra i registri contabili e il budget. Ha accesso a tutti i registri contabili e quindi evita sovrapposizioni di lavoro fornendo tutte le informazioni come e quando necessario.