4 dimensioni principali coinvolte nelle pratiche delle risorse umane nel contesto internazionale

Alcune delle principali dimensioni coinvolte nelle pratiche di gestione delle risorse umane internazionali sono le seguenti: 1. Pianificazione 2. Reclutamento e selezione 3. Formazione 4. Risarcimento.

Un ricercatore di Dowling che ha esaminato la letteratura disponibile su HRM internazionale ha concluso che include più "funzioni e attività, prospettive più ampie, maggiore coinvolgimento nella vita personale dei dipendenti, cambiamenti di enfasi poiché la forza lavoro miscela i cittadini della Capogruppo (PCN).

Host Country National (HCN) varia, esposizione al rischio, più influenze esterne. A seconda del contesto internazionale distinto, non può esserci un unico approccio perfetto e infallibile per la gestione delle risorse umane a livello internazionale.

Tuttavia, le varie dimensioni coinvolte nel contesto devono essere considerate prima di implementare un particolare approccio o un mix di approcci per la gestione delle risorse umane a livello locale o sede aziendale. In questa prospettiva, discutiamo ora delle principali considerazioni o dimensioni coinvolte nella formulazione delle pratiche delle risorse umane in un contesto internazionale.

1. Pianificazione:

Di solito ci sono tre approcci alla pianificazione delle risorse umane in multinazionale. Questi sono: etnocentrici, policentrici e geocentrici. Nella politica etnocentrica, tutte le posizioni chiave di gestione sono occupate dai cittadini delle società madri e le filiali straniere sono a livello locale o ciò che viene definito HCN (Paese di origine nazionale).

Le ragioni addotte per seguire la politica di pianificazione etnocentrica includono la mancanza di talento manageriale nel paese ospitante, il desiderio di mantenere una cultura aziendale unificata e un controllo più stretto e il desiderio di diffondere le competenze fondamentali della società madre tra le sussidiarie estere. Questa politica viene solitamente seguita in una fase iniziale di "internazionalizzazione".

I ricercatori "hanno tuttavia identificato alcuni problemi importanti con questo approccio. Ritengono che limiti le opportunità promozionali di HCN che possono portare a una riduzione della produttività. D'altro canto, la mancanza di familiarità con le condizioni locali dei PCN potrebbe essere il fattore negativo.

Nell'approccio policentrico, le filiali estere sono gestite da cittadini di paesi ospitanti e sedi di uffici domestici da cittadini di paesi madri. Questo approccio può ridurre le incomprensioni culturali locali che i manager espatriati possono esibire. Il vantaggio di questo approccio è l'eliminazione dei problemi di adattamento e di apprendimento delle lingue. American Express e Nestle seguono questo approccio per il personale delle loro filiali estere.

In contrasto con gli approcci precedenti, l'approccio geocentrico ha un accento sulla capacità piuttosto che sulla nazionalità. Questo approccio cerca le persone migliori per i lavori chiave in tutta l'organizzazione, indipendentemente dalla nazionalità. Questo approccio sembra identificarsi con lo spirito dei tempi e consentire a un'impresa di sviluppare un quadro esecutivo internazionale e ridurre la tendenza dell'identificazione nazionale dei dirigenti con le unità.

Gli inconvenienti di questo approccio, se ce ne sono, sono di fronte a conflitti con le politiche dei governi locali che desiderano filiali sussidiarie per assumere i loro cittadini, ingombranti lavori cartacei e maggiori costi di trasferimento e formazione.

Morgan "ha presentato queste tre politiche di pianificazione come mostrato nella Figura 33.1.

2. Reclutamento e selezione:

Le funzioni di reclutamento e selezione dell'HRM vengono eseguite per garantire l'uomo giusto al lavoro giusto al momento giusto e nel posto giusto. Tuttavia, questo non è così facile, soprattutto nel caso di MNC. Secondo Solomon, il 20% -25% di tutti gli incarichi all'estero non riesce principalmente a causa del motivo del reclutamento. Quindi, il reclutamento e la selezione sono importanti nella gestione delle risorse umane.

I selezionatori di solito giocano sicuri ponendo una forte enfasi sulle qualifiche tecniche e poco sulla capacità individuale di adattarsi a un ambiente estero che è, drasticamente e culturalmente diverso, i collocamenti stranieri fanno domanda a dipendenti espatriati che sono diversi da quello che il dipendente dovrebbe affrontare se postati nel suo paese d'origine. Ad esempio, il dipendente espatriato dovrà far fronte a nuova forza lavoro, con colleghi con inclinazioni culturali drasticamente diverse, accoppiato con, se accompagnano anche il coniuge ei figli, i problemi di aggiustamento con nuovi posti e persone, fare nuove amicizie, fare shopping in strani ambienti, apprendimento della lingua e frequentazione di nuove scuole.

La ricerca ha dimostrato senza ombra di dubbio che sebbene la competenza tecnica sia importante per il successo, le abilità relazionali aumentano la probabilità di successo delle prestazioni. Nel suo studio, Tung "ha scoperto che la mancanza o le capacità relazionali era la principale causa di insuccesso delle persone in un ambiente multinazionale. Ha riferito che quando un produttore di alimenti statunitense ha inviato il suo direttore marketing in Giappone per 18 mesi, il processo di adeguamento ha perso il 98% della sua quota di mercato dell'azienda in un importante concorrente europeo.

Pertanto, selezionare dipendenti per incarichi stranieri significa sottoporli a screening per quei tratti che predicono il successo nell'adattarsi a quelli che potrebbero essere ambienti drammaticamente nuovi. Un recente studio di ricerca ha identificato cinque fattori percepiti dai dipendenti internazionali per contribuire al successo in un incarico all'estero.

Erano: conoscenza del lavoro e motivazione, capacità relazionali, flessibilità / adattabilità, apertura culturale extra e situazione familiare. Monappa ritiene che in una forza lavoro multiculturale le pratiche delle risorse umane debbano essere reattive piuttosto che proattive.

3. Formazione:

La formazione viene essenzialmente impartita per migliorare le capacità lavorative dei dipendenti. Dovrebbe anche coincidere con le esigenze di personale. Di conseguenza, i dipendenti di una multinazionale hanno bisogno di induzione, orientamento e formazione da impartire negli aspetti sociali, culturali, commerciali e tecnici per renderli adatti ai requisiti aziendali di oggi e di domani. Un esperto suggerisce che i dipendenti d'oltremare necessitino di una formazione a quattro livelli da impartire.

Questi sono:

La formazione di primo livello si concentra sull'impatto delle differenze culturali e sulla sensibilizzazione dei tirocinanti a tali differenze e al loro impatto sui risultati di business.

Livello II. Si concentra sugli atteggiamenti e mira a far capire ai partecipanti come si formano le attitudini (sia positive che negative) e come influenzano il comportamento.

Livello III. La formazione fornisce una conoscenza effettiva del paese di destinazione.

Infine, il Livello IV fornisce competenze in aree come la lingua, l'adattamento e le capacità di adattamento.

Oltre a queste pratiche di formazione speciali, si sente anche la necessità di una formazione tradizionale per lo sviluppo degli impiegati all'estero. Come in IBM, tale formazione viene impartita ruotando i compiti dei dipendenti. Questo aiuta i dipendenti a crescere professionalmente. Inoltre, IBM e altre importanti aziende di MNC hanno istituito i loro Centri di sviluppo manageriale (MDC) in tutto il mondo, dove i dirigenti possono venire a perfezionare le loro competenze.

Il successo delle multinazionali giapponesi è attribuito, in larga misura, alle loro forti pratiche di formazione. Le aziende giapponesi impartiscono diversi tipi di formazione ai propri dipendenti. Alcuni li inviano a corsi di laurea, alcuni li mandano all'estero per la formazione in diritto commerciale e ingegneria e familiarizzano con i principi di gestione stranieri. C'è anche l'Institute of International Studies and Training in Giappone, istituito come joint venture tra economia, governo e circoli accademici, per promuovere l'attività di formazione nel paese.

4. Risarcimento:

La questione della compensazione / remunerazione in caso di dipendenti internazionali è delicata per due motivi. In primo luogo, pagando tutti i dipendenti di un grado, lo stesso compenso soddisfa la norma di una remunerazione equa. Tuttavia, solleva più problemi di quanti ne risolva. Resta il fatto che, come secondo motivo, il costo della vita può variare in modo significativo tra i paesi.

Ad esempio, può essere molto più costoso vivere in America che in India. Queste differenze di costo o di vita non sono debitamente prese in considerazione durante la determinazione del compenso per i dipendenti all'estero, potrebbe essere quasi impossibile convincere i dipendenti a prendere questi incarichi ad alto costo. Pertanto, pagare un risarcimento che non solo soddisfa i dipendenti ma sembra equo ed equo non è una questione semplice

L'approccio più comune per la formulazione del compenso dei dipendenti multinazionali è quello di equiparare il potere d'acquisto tra i paesi, una tecnica nota come "approccio di bilancio". L'idea alla base di questo approccio è che ogni dipendente straniero dovrebbe godere dello stesso standard di vita che avrebbe goduto a casa. Per questo, la paga multinazionale paga in modo uguale ai dipendenti più alcune indennità sotto forma di indennità di mobilità, indennità di alloggio, indennità di educazione dei figli, ecc., Per recuperare il potere d'acquisto perso a causa del trasferimento.

In India, con il processo di liberalizzazione e globalizzazione, il governo ha permesso alle aziende di pagare ai loro manager pacchetti salariali che sono più in linea con quelli delle loro controparti all'estero. A meno che il salario e i benefici non siano equamente distribuiti attraverso le diverse unità di una multinazionale, possono causare problemi di demotivazione e prestazioni poco brillanti. Ciò causerebbe più danni alla linea di fondo rispetto all'aumento delle prestazioni corrisposte ai singoli dipendenti.

Valutazione delle prestazioni:

Come compensazione, diverse cose complicano il compito di valutare le prestazioni di un impiegato straniero. Due sono i più cruciali. Uno, chi valuterà? Due, quale sarà il criterio di valutazione? I manager locali che hanno alcuni input possono valutare il dipendente espatriato. Ma è probabile che tale valutazione sia distorta da differenze culturali.

Ad esempio, un dipendente statunitense espatriato in India può essere valutato in modo un po 'negativo dai suoi capi di paese ospitante che trovano il suo uso di decisioni partecipative inadeguate nella loro cultura Se l'espatriato è valutato da criteri oggettivi come profitti e quota di mercato, potrebbe anche non essere abbastanza appropriato perché eventi locali come l'instabilità politica, ad esempio, influiranno sulle prestazioni espatriate.

Al fine di risolvere i problemi di valutazione di cui sopra, gli esperti hanno suggerito una procedura in cinque punti per migliorare la valutazione dei dipendenti espatriati.

Loro sono:

1. Stipula la difficoltà relativa agli incarichi nel luogo di lavoro di espatriati. Ad esempio, lavorare come espatriati in Cina è generalmente considerato più difficile rispetto al lavoro in India.

2. Dare maggior peso alla valutazione rispetto alla valutazione del gestore in loco piuttosto che alla valutazione del gestore del sito di casa che si baserà principalmente su percezioni distanti delle prestazioni dei dipendenti.

3. Nel caso in cui il gestore del sito di origine valuti il ​​dipendente espatriato, il manager dovrebbe prendere almeno un consiglio di background da un ex espatriato dalla stessa posizione all'estero.

4. Modificare, se necessario, i criteri di rendimento utilizzati per un particolare lavoro per adattarsi alla posizione e alle caratteristiche internazionali di quella particolare localizzazione. Ad esempio, mantenere e migliorare i rapporti di lavoro potrebbe essere più importante in India, che è caratterizzata dall'instabilità del lavoro, piuttosto che in un altro paese come gli Stati Uniti.

5. Utilizzare criteri sia quantitativi che qualitativi per valutare le prestazioni del dipendente all'estero. Per così dire, non valutare l'espatriato, in termini di criteri quantificabili come profitti o quote di mercato, ma anche dare il giusto credito per le sue intuizioni molto rilevanti sul funzionamento delle operazioni all'estero.