Vari approcci alla gestione

Approcci alla gestione da parte della scuola scientifica e scuola di pensiero amministrativa!

Questa scuola di pensiero è in realtà divisa in due diversi approcci: la scuola scientifica e la scuola amministrativa. Questi teorici hanno stabilito alcuni principi per la gestione di un'organizzazione. L'esposizione 2.1 mette in evidenza i loro contributi in poche parole.

Pensieri classici

Scuola scientifica

Frederick W. Taylor - Sviluppo della gestione scientifica

Frank B. e Lilian M. Gibreth - Studi sul tempo e sul movimento

Henry L. Gantt - Il diagramma di Gantt

Scuola amministrativa

Henry Fayol - Teoria generale della gestione

Max Weber - Regole

Gestione scientifica:

Questo è l'approccio classico più pionieristico e pone l'accento sullo studio scientifico dei metodi di lavoro per migliorare l'efficienza dei lavoratori. Tra tutti i contributori a questa scuola di pensiero, consideriamo il contributo di FW Taylor come il più importante. Sviluppando specifici principi di gestione scientifica nel 1911, divenne il padre della gestione scientifica.

Aveva iniziato i suoi esperimenti con il concetto nel 1878 presso la Midvale Steel Company. Durante i suoi giorni a Midvale, ha visto che i dipendenti erano "soldato", il che significa "lavorare deliberatamente a un ritmo più lento delle loro capacità"?

Ha identificato che i lavoratori si dedicano alla saldatura principalmente per i seguenti tre motivi:

1. Paura di perdere posti di lavoro se aumentano la loro produzione

2. Sistemi salariali difettosi

3. Metodi di lavoro obsoleti

Per eliminare questo problema, Taylor ha sviluppato i principi della gestione scientifica, sottolineando principalmente le cinque questioni importanti mostrate nell'Allegato 2.2.

Principi di gestione scientifica

Le cinque questioni importanti delle teorie della gestione scientifica formalizzate da Taylor:

1. Enfatizzare le conoscenze organizzate piuttosto che fare affidamento sulla regola empirica

2. Ottieni armonia in gruppo

3. Raggiungere la cooperazione

4. Lavora per la massima produzione piuttosto che per la produzione limitata

5. Sviluppare tutti i lavoratori per il loro sviluppo personale e per il plicy organizzativo.

In sostanza, Taylor ha sottolineato i seguenti punti per raggiungere l'efficienza organizzativa:

1. Sviluppa un modo scientifico per svolgere posti di lavoro.

2. Formare e sviluppare i lavoratori per svolgere il lavoro.

3. Stabilire relazioni armoniose tra la direzione e i lavoratori.

Al fine di garantire il raggiungimento di tali obiettivi, Taylor ha suggerito due importanti pratiche manageriali: il sistema di incentivi a cottimo e lo studio del tempo e del movimento. Il sistema di incentivi a cottimo premia il lavoratore che produce la massima produzione. L'esistenza di tali sistemi di incentivi ovviamente motiva i lavoratori a lavorare di più per massimizzare i loro guadagni.

Questo sistema richiede che i lavoratori eseguano a un tasso standard pre-deciso per guadagnare i loro salari base. Gli standard vengono decisi utilizzando lo studio del tempo e del movimento. Se i lavoratori sono in grado di produrre di più, oltre al loro tasso base, ottengono incentivi sul numero di unità extra prodotte oltre le unità minime standard. Ciò è nell'interesse degli operai e della direzione, poiché i lavoratori si sentono motivati ​​a massimizzare i loro guadagni, mentre la direzione ottiene il beneficio di una maggiore produttività.

Lo studio del tempo e del movimento facilita la determinazione di un tempo standard per l'esecuzione di un lavoro. Lo studio del tempo aiuta nella determinazione del tempo richiesto, definendo debitamente l'arte di registrare, analizzare e sintetizzare gli elementi temporali di ciascuna operazione. Lo studio del movimento, d'altra parte, implica lo studio dei movimenti mentre si fa un lavoro, in parti, ed elimina i movimenti dispendiosi e mantiene solo i movimenti necessari. Rende un lavoro più semplice, più facile e migliore.

In effetti, il concetto di studio del tempo e del movimento è stato sviluppato da Taylor in collaborazione con Frank e Lillian Gilbreth. Come Taylor, Frank Gilbreth è anche conosciuto come il padre dello studio del movimento. Lillian Gilbreth ha condotto una ricerca sugli studi sul movimento. Entrambi hanno esplorato i modi per ridurre la fatica.

Hanno classificato diciassette movimenti di base della mano come ricerca, selezione, posizione; tenere, ecc., che chiamavano "obbligati" (ortografare la parola Gilbreth all'indietro con t e h mutuamente trasposte e trattenendo s alla fine). La loro ricerca ha aiutato ad analizzare gli elementi esatti dei movimenti delle mani di un lavoratore. Una semplice modifica dei movimenti di muratura, seguendo l'approccio di Gilbreth, ha contribuito ad aumentare la produzione oraria da 120 a 350 mattoni.

Henry Laurence Gantt ha anche lavorato come stretto collaboratore di Taylor a Midvale e successivamente a Bethlehem Steel. I suoi contributi alla scuola di pensiero della gestione scientifica sono l'introduzione del sistema di compiti e bonus e un diagramma comunemente noto come diagramma di Gantt.

Come per il suo piano di incentivi, i lavoratori ricevono gli stipendi giornalieri anche quando non svolgono completamente il loro lavoro, ma ottengono bonus quando completano il lavoro prima del normale orario standard. Gantt e Taylor hanno anche raccomandato il pagamento del bonus ai capisquadra, in base ai miglioramenti incrementali delle prestazioni dei lavoratori sotto di loro.

Il diagramma di Gantt viene utilizzato per la pianificazione della produzione e per confrontare le prestazioni pianificate e reali. È un dispositivo visivo utilizzato per il controllo della produzione, che indica lo stato di avanzamento della produzione in termini di tempo anziché di quantità. In effetti, il concetto di valutazione e revisione del programma (PERT) è stato successivamente sviluppato e si basa sul diagramma di Gantt.

Illustrazione di diagrammi di Gantt o barre:

Introdotto nel 1917, il diagramma di Gantt è il metodo più vecchio e più ampiamente utilizzato per pianificare, pianificare e controllare la produzione. Mostra le relazioni tra diverse attività in un dato periodo di tempo. L'intervallo di tempo, espresso in ore, giorni, settimane o mesi, viene visualizzato sull'asse orizzontale o sull'asse x e le attività vengono tracciate rispetto all'asse y. L'arco temporale o la scala temporale dipenderebbero dalla natura delle operazioni e delle attività, che possono essere determinate da esperienze passate o da un'approssimazione basata su quali attività possono essere programmate e monitorate.

I grafici possono avere la forma di uno dei seguenti elementi:

(a) Scheduling o progress chart, che mostrano la sequenza di avanzamento del lavoro

(b) Carica grafici, che mostrano il lavoro assegnato a un gruppo di lavoro o assegnato a macchine

(c) Registra grafici, che tracciano il tempo effettivo trascorso e ritardi, se del caso.

I diagrammi di Gantt devono essere aggiornati a intervalli regolari, ad esempio quando il lavoro è ritardato all'inizio o quando continua oltre il suo orario, o quando lo stato di avanzamento del lavoro non è conforme al piano reale. Se si verificano eventualità impreviste, è necessario prendere provvedimenti correttivi e apportare le modifiche corrispondenti nei grafici di Gantt.

L'Allegato 2.3 mostra che la macchina A è stata caricata fino alla settimana 5 per un dato lavoro, e la macchina B è stata caricata fino alla prima metà della settimana 4, e così via.

Analisi del percorso critico e grafico PERT:

L'analisi del percorso critico (noto anche come metodo del percorso critico) o il grafico PERT aiuta a pianificare e gestire progetti complessi. Questo grafico è stato sviluppato negli anni '50 per controllare i progetti di difesa su larga scala. L'ipotesi sottostante è che ogni attività assegnata abbia una o più attività predecessore e anche una o più attività successive, eccetto nei nodi iniziale e finale.

La figura 2.1 mostra un grafico PERT semplice:

Un cerchio (qui, un rettangolo) rappresenta un nodo, cioè un evento. Un arco (qui, una freccia) rappresenta un'attività. La rete totale rappresenta le relazioni tra le attività.

Inconvenienti della scuola di pensiero della gestione scientifica:

1. I principi di base della gestione scientifica ruotano intorno ai problemi a livello operativo e non si concentrano su questioni manageriali, essenziali per la gestione di un'organizzazione. Questo è il motivo per cui si dice spesso che si riferisce più all'ingegneria che alla gestione.

2. I principi si basano sul presupposto che le persone sono razionali e sono principalmente guidate dal loro desiderio di realizzare guadagni materiali. Pertanto, vengono sottolineati solo i bisogni economici e fisici delle persone e non i loro bisogni sociali.

3. Questa teoria ignora anche il desiderio umano di soddisfazione sul lavoro.

Teoria amministrativa: la teoria generale della gestione:

La teoria amministrativa, l'altra parte della scuola di pensiero classica, si concentra sull'individuazione di principi di base per coordinare le attività interne di un'organizzazione. Henri Fayol, un industriale francese, attraverso il suo pionieristico lavoro sulla gestione generale e industriale, ha spiegato che i risultati soddisfacenti potrebbero essere raggiunti attraverso previsioni scientifiche e metodi di gestione adeguati. Fayol, all'inizio, classificò le attività commerciali di un'organizzazione in sei attività, e quindi delineava 14 principi di gestione. I 14 principi sono come mostrato nell'Allegato 2.4.

Organizzazione burocratica:

Max Weber è stato il pioniere della teoria dell'organizzazione burocratica, che pone l'accento sulle strutture dell'autorità e sui rapporti di autorità. Secondo Weber "una burocrazia è un'organizzazione altamente strutturata, formalizzata e impersonale". In realtà, ha sostenuto la necessità di una struttura organizzativa formale con regole e regolamenti stabiliti. Le caratteristiche di un'organizzazione burocratica, come descritto da Weber, sono state presentate nella Tabella 2.2.

La burocrazia è spesso criticata per il suo rosso tapism e la sua dissolutezza delle regole. Tuttavia, il concetto di Weber è inteso a rimuovere ambiguità, inefficienze e clientelismo.

Limitazioni della teoria amministrativa:

I teorici comportamentali dell'approccio neoclassico hanno criticato i teorici classici su una serie di motivi, il primo è che i principi di gestione non sono universalmente applicabili nelle complesse situazioni aziendali odierne. Alcuni principi di Fayol sono anche contraddittori, vale a dire il principio di specializzazione, che contraddice il principio di unità di comando.

Allo stesso modo, la burocrazia di Weber toglie anche la creatività e la flessibilità dell'individuo, che dissuade l'individuo dal rispondere a situazioni complesse negli ambienti globali. Inoltre, i teorici classici ignorano anche aspetti importanti del comportamento organizzativo.

Non affrontano i problemi di leadership, motivazione, potere o relazioni informali. Inoltre, non considerano le influenze delle forze ambientali interne ed esterne che colpiscono un'organizzazione e si limitano a porre l'accento sul raggiungimento di una maggiore produttività, più di ogni altra cosa.