Quadro delle competenze emozionali

Goleman, mentre sperimentava l'intelligenza emotiva, applicava il concetto in una situazione lavorativa, per studiare come un lavoratore emotivamente intelligente potesse fare la differenza nelle sue prestazioni e relazioni. Utilizzando il quadro delle competenze emotive, Goleman potrebbe identificare le differenze tra un lavoratore emotivamente intelligente e un lavoratore ordinario su due fronti; competenza personale e competenza sociale.

Goleman ha spiegato i dettagli della struttura delle competenze emotive, con diverse sotto-componenti nel suo libro. Qui, tuttavia, stiamo solo riproducendo l'essenza del quadro delle competenze emotive per aiutare ad apprezzare come le persone con competenze emotive possono avvantaggiare un'organizzazione.

1. Competenza personale:

Capacità di regolare il nostro comportamento reindirizzando impulsi e stati d'animo dirompenti e la capacità di perseguire i nostri obiettivi. Le competenze associate a questo sono l'autocontrollo, l'affidabilità e l'integrità, l'iniziativa e l'adattabilità, il comfort con l'ambiguità, l'apertura al cambiamento e il forte desiderio di raggiungere.

2. Competenza sociale:

Capacità di comprendere le emozioni degli altri e sviluppare le abilità necessarie per affrontare le persone di conseguenza. È collegato a sei competenze: empatia, esperienza nella costruzione e nel mantenimento del talento, consapevolezza organizzativa, sensibilità interculturale, valorizzazione della diversità e servizio ai clienti e ai clienti.

3. Auto-consapevolezza:

Capacità di comprendere i nostri stati d'animo, le emozioni e le pulsioni e il loro effetto sugli altri. Le competenze sono autostima, autovalutazione realistica e autocoscienza emotiva.

4. Abilità sociali:

Capacità di gestire relazioni e costruire reti per ottenere il risultato desiderato dagli altri. Le competenze associate sono la leadership, l'efficacia nel guidare il cambiamento, la gestione dei conflitti, l'influenza / la comunicazione e l'esperienza nella costruzione e nella conduzione di team (di stati interni, preferenze, risorse e intuizioni).

Per lo sviluppo dell'intelligenza emotiva sul posto di lavoro, Goleman ha suggerito i seguenti passaggi:

1. Fai una valutazione delle abilità emotive legate al lavoro.

2. Esaminare l'intelligenza emotiva disponibile degli individui sul posto di lavoro. Alcune organizzazioni fanno uso di feedback a 360 gradi per questo scopo.

3. Fai una valutazione della portata della prontezza delle persone nell'organizzazione per migliorare il loro livello di intelligenza emotiva.

4. Fai una valutazione del livello di motivazione delle persone nell'organizzazione per credere nella loro esperienza di apprendimento per migliorare l'intelligenza emotiva.

5. Rendere il processo di cambiamento dell'intelligenza emotiva auto-diretto, consentendo alle persone di sviluppare i propri piani di apprendimento, facendo corrispondere i propri interessi, risorse e obiettivi.

6. Aiutare le persone nelle organizzazioni a concentrarsi sui loro obiettivi gestibili, culminando con la sensazione che lo sviluppo dell'intelligenza emotiva è un processo graduale e nel perseguire lo stesso, possono spesso essere confrontati con i loro vecchi modi di fare il lavoro.

7. Aiutare le persone a capire come possono apprendere attraverso i fallimenti e prevenire le ricadute.

8. Rendi disponibili feedback sulle prestazioni alle persone.

9. Evita la propensione a credere che l'intelligenza emotiva possa essere sviluppata durante la notte.

10. Rendere disponibili modelli di comportamento desiderato.

11. Introdurre premi per l'auto-miglioramento per incoraggiare e rafforzare il clima di partecipazione per lo sviluppo dell'intelligenza emotiva.

12. Sviluppare criteri oggettivi di misurazione per valutare le prestazioni dei dipendenti rispetto allo stesso.

La promozione di EQ sul posto di lavoro è riassunta come:

un. Aprendo la strada

b. Valutare i bisogni dell'organizzazione

c. Valutare l'individuo

d. Effettuare le valutazioni con cura

e. Massimizzare la scelta di apprendimento

f. Incoraggiare la partecipazione

g. Collegamento di obiettivi e valori personali

h. Regolazione delle aspettative individuali

io. Valutare prontezza e motivazione per lo sviluppo di EQ

Per apportare cambiamenti nel lavoro tramite EQ, le organizzazioni si concentrano sui seguenti aspetti:

un. Favorire le relazioni tra i formatori di EQ e gli studenti.

b. Cambiamento e apprendimento auto-diretti.

c. Obiettivi prefissati.

d. Rompere gli obiettivi in ​​passi realizzabili.

e. Fornire opportunità per la pratica.

f. Fornire un feedback.

g. Usa metodi esperienziali.

h. Costruire in supporto.

io. Usa modelli ed esempi.

j. Incoraggia la visione e l'auto-consapevolezza.

K. Incoraggiare il trasferimento e il mantenimento del cambiamento (cambiamento sostenibile).

l. Incoraggiare l'applicazione di nuovi apprendimenti nei posti di lavoro.

m. Sviluppare una cultura organizzativa che supporti l'apprendimento.

Per valutare il cambiamento del lavoro attraverso l'EQ, le organizzazioni devono valutare l'effetto individuale e organizzativo. Di norma, più alto è l'EQ di una persona, minore è l'insicurezza presente e più tollerata l'apertura.

EQ alto = Insicurezza bassa = Più apertura.

La preparazione di una persona a esporre sentimenti, vulnerabilità, pensieri, ecc. È una caratteristica dell'EQ. Di nuovo, vale anche il contrario. Johari lo illustra molto bene. Maslow è anche rilevante: gli auto-attuatori hanno naturalmente un EQ più forte. Le persone che lottano per soddisfare i bisogni di ordine inferiore - e probabilmente anche i bisogni di ordine medio come i bisogni di stima - tendono ad avere un EQ più basso degli autoattuari. La gerarchia dei bisogni a 5 stadi originale spiega che tutti i bisogni diversi dall'autoattualizzazione sono i driver di carenza, che suggeriscono un potenziale di sviluppo o debolezza dell'EQ.

C'è un forte filo conduttore di EQ in 7 Habits (1997) di Stephen Covey. Spiegando le sette abitudini di persone altamente efficaci, Covey prima si occupa delle abitudini, definendo l'abitudine come intersezione di conoscenza, abilità e desiderio e poi enfatizzato sulla nostra visione percettiva del mondo attraverso il nostro conto in banca emozionale, cioè gentilezza, onestà, mantenimento delle promesse, gestione delle aspettative di ruolo, lealtà e attitudine ad ammettere "Mi dispiace".

Le sette abitudini sono il culmine delle nostre emozioni in un continuum di maturità e possono essere elencate come sotto:

Abitudine 1:

Siate proattivi, cioè l'abitudine alla visione personale, riconoscendo l'auto-libertà e la capacità di scegliere come rispondere indipendentemente da indizi e conseguenze situazionali.

Abitudine 2:

Inizia con la mente in mente, cioè l'abitudine alla leadership personale, sapendo dove stiamo andando.

Abitudine 3:

Prima metti le cose per primo, cioè l'abitudine alla gestione personale, all'organizzazione e all'esecuzione delle priorità.

Abitudine 4:

Pensa win-win, cioè l'abitudine al beneficio reciproco, alla ricerca di una soluzione che permetta a tutti di vincere. Questo assicura relazioni di successo. Un personaggio vincente richiede tre tratti importanti come integrità, maturità e mentalità dell'abbondanza. Con la nostra mentalità dell'abbondanza, possiamo responsabilizzare le persone nelle organizzazioni.

Abitudine 5:

Prima cerca di capire poi di essere capito, cioè l'abitudine alla comunicazione. L'ascolto empatico garantisce questa abitudine.

Abitudine 6:

Sinergia, cioè l'abitudine alla cooperazione creativa, che può essere sviluppata solo quando valutiamo le differenze e crediamo nelle alternative. Synergy ne fa uno più uno maggiore di due.

Abitudine 7:

Affina la sega, cioè l'abitudine all'autorinnovamento, sottolineando la forza fisica, mentale, sociale / emotiva e spirituale. Le sette abitudini di Covey per persone altamente efficaci sono, quindi, integrate con l'intelligenza emotiva. Quindi, i manager con un'elevata intelligenza emotiva possono sviluppare tali abitudini per essere efficaci nelle rispettive aree di lavoro.

Gli psicologi hanno identificato una varietà di intelligenze nel corso degli anni (Gardner 1993). La maggior parte di questi può essere raggruppata in uno dei tre cluster: astratti, concreti e sociali. L'intelligenza astratta è una capacità di comprendere e manipolare simboli verbali e matematici, mentre l'intelligenza concreta è una capacità di comprendere e manipolare gli oggetti. L'intelligenza sociale, che fu identificata per la prima volta da Thorndike nel 1920, è una capacità di comprendere e relazionarsi con le persone (Ruisel 1992). L'intelligenza emotiva ha le sue radici nell'intelligenza sociale (Young 1996).