Attività coinvolte nel processo di pianificazione delle risorse umane
Le varie attività coinvolte nel processo di pianificazione delle risorse umane sono ora discusse una per una.
1. Analizzare i piani e gli obiettivi dell'organizzazione:
Il processo di pianificazione delle risorse umane inizia con l'analisi dei piani e degli obiettivi generali dell'organizzazione. La ragione per cui i piani delle risorse umane derivano dai piani aziendali. L'analisi dei piani aziendali in piani sub-sezionali e funzionali come tecnologia, produzione, finanza, marketing, diversificazione dell'espansione consente di valutare i requisiti delle risorse umane per ciascuna attività in ciascuna sezione e reparto.
Allo stesso modo l'analisi degli obiettivi organizzativi prevede anche le risorse umane richieste da un'organizzazione. Ad esempio, se l'obiettivo dell'organizzazione è la rapida crescita e l'espansione richiederebbe più risorse umane per tutte le sue aree funzionali. Pertanto, è evidente che la pianificazione delle risorse umane deve essere fatta in conformità ai piani e agli obiettivi generali dell'organizzazione.
2. Analizzare gli obiettivi della pianificazione delle risorse umane:
Lo scopo principale della pianificazione delle risorse umane è la corrispondenza delle capacità dei dipendenti con le esigenze aziendali, con un'enfasi sugli accordi futuri anziché attuali. Secondo Sikula, "la missione o lo scopo ultimo della pianificazione delle risorse umane è di mettere in relazione le risorse umane future con le esigenze future delle imprese in modo da massimizzare il futuro ritorno sull'investimento in risorse umane". Per questo, i manager devono specificare gli obiettivi della pianificazione delle risorse umane per quanto riguarda l'utilizzo delle risorse umane nell'organizzazione.
Durante lo sviluppo di specifici obiettivi di pianificazione delle risorse umane, alcune domande devono essere affrontate come:
1. Se i posti vacanti, come e quando questi sorgono, saranno riempiti con la promozione, il trasferimento o da fonti esterne?
2. Quale sarà la procedura di selezione?
3. Come saranno fatte le disposizioni per la formazione e lo sviluppo dei dipendenti?
4. Come ristrutturare le posizioni lavorative, ovvero come abolire i lavori vecchi o noiosi e sostituirli con quelli impegnativi?
5. Come ridimensionare l'organizzazione alla luce del cambiamento degli affari e dell'ambiente industriale?
3. Previsione della domanda di risorse umane:
La domanda di risorse umane in un'organizzazione è soggetta a variare di volta in volta, a seconda dei fattori esterni e interni. I fattori esterni includono la concorrenza, il clima economico e politico, i cambiamenti tecnologici, la politica governativa, ecc.
Tra i fattori interni vi sono crescita e espansione, design e cambiamenti strutturali, filosofia di gestione, cambiamento nello stile di leadership, pensionamento delle dimissioni dei dipendenti, licenziamento, morte, ecc. Pertanto, mentre si prevede la futura domanda di risorse umane nell'organizzazione, questi fattori devono essere preso in considerazione.
La previsione della domanda di risorse umane va bene per diversi motivi, in quanto può aiutare:
(i) Quantificare il numero di posti di lavoro richiesti in un dato momento per produrre un determinato numero di beni o offrire una determinata quantità di servizi,
(ii) accertare un mix di staff necessario in diversi momenti nel futuro e
(iii) Garantire un'adeguata disponibilità di persone con qualifiche e competenze diverse come e quando richiesto nell'organizzazione.
Come prevedere il fabbisogno di risorse umane in futuro? Esistono varie tecniche che variano da semplici a sofisticate impiegate nella previsione delle risorse umane.
Questi includono:
1. Giudizio del management
2. Metodo di studio del lavoro
3. Analisi rapporto-tendenza
4. Tecnica Delphi
5. Modelli di flusso
6. Modelli matematici.
Questi sono descritti uno per uno:
un. Giudizio del management:
Questa tecnica è molto semplice e consente di risparmiare tempo. Con questa tecnica, viene utilizzato un approccio "dal basso verso l'alto" o "dall'alto verso il basso" per la previsione delle esigenze future di risorse umane di un'organizzazione. In caso di approccio dal basso verso l'alto, i manager della calce preparano i requisiti dipartimentali per le risorse umane e li sottopongono ai top manager per la loro revisione e considerazione.
Nell'approccio "dall'alto verso il basso", i top manager preparano le previsioni dipartimentali che vengono riviste con i capi dipartimentali oi manager. Tuttavia, nessuno di questi approcci è accurato. Le previsioni basate su questi approcci soffrono di soggettività. Questa tecnica è adatta solo per piccole imprese o in quelle organizzazioni in cui una base dati sufficiente non è facilmente disponibile.
b. Metodo di studio del lavoro:
Questo metodo può essere utilizzato quando è possibile misurare il lavoro e impostare standard e dove i metodi di lavoro non cambiano frequentemente. In questo metodo, utilizzato da Fredrick Winslow Taylor nel suo "Scientific Management", lo studio del tempo e del movimento viene utilizzato per stabilire il tempo standard per eseguire un lavoro standard. Sulla base di ciò, viene elaborato il numero di lavoratori richiesti per il lavoro standard. L'esempio seguente illustra questo metodo.
Supponendo che l'intervallo di controllo sia dieci, allora ci sarà bisogno di cinque supervisori (50/10) per supervisionare il lavoro di 50 lavoratori come previsto appena sopra.
c. Rapporto - Analisi dell'andamento:
Questa è una delle tecniche di previsione più veloci. In base a questo metodo, la previsione per i futuri requisiti delle risorse umane viene effettuata sulla base dei dati delle serie temporali. In altre parole, questa tecnica coinvolge lo studio dei rapporti passati (ad esempio, produzione totale / numero di volumi / numero di addetti alle vendite, lavoratori diretti per i lavoratori indiretti) e, in base a queste previsioni, viene effettuato per i rapporti futuri.
Durante il calcolo delle future reti, è possibile prevedere quote per i cambiamenti previsti nell'organizzazione, nei metodi e nei lavori. La domanda di risorse umane è calcolata sulla base di rapporti stabiliti tra due variabili. Vai attraverso la seguente illustrazione. Ti aiuterà a capire come viene utilizzata l'analisi della tendenza dei rapporti per la previsione del fabbisogno di risorse umane di un'organizzazione.
Nel caso in cui vi sia un cambiamento nella salute fisica e mentale dei dipendenti nel periodo 2000-2001, le stime di cui sopra devono essere riviste di conseguenza al fine di stimare il requisito appropriato per le risorse umane nel 2000-2001.
d. Tecnica Delphi:
La tecnica di Delfi prende il nome dall'antico oracolo greco nella città di Delfi. Questo è uno dei metodi giudicanti di previsione dei bisogni delle risorse umane. È una tecnica più complessa e dispendiosa in termini di tempo che non consente ai membri del gruppo di incontrarsi faccia a faccia. Pertanto, non richiede la presenza fisica dei membri del gruppo.
I seguenti passaggi caratterizzano la tecnica Delphi :
1. Ai membri viene chiesto di fornire le loro stime dei requisiti delle risorse umane attraverso una serie di questionari accuratamente progettati.
2. Ogni membro completa in modo anonimo e indipendente il primo questionario.
3. I risultati del primo questionario sono compilati in una posizione centrale, trascritti e copiati.
4. Ogni membro riceve la copia del risultato.
5. Dopo aver visto i risultati, i membri vengono nuovamente invitati a rivedere le loro stime. I risultati iniziali tipicamente provocano nuove stime o causano cambiamenti nella posizione originale.
6. I passaggi 4 e 5 vengono ripetuti tutte le volte che è necessario fino al raggiungimento di un consenso.
La tecnica Delphi isola i membri del gruppo dall'indebita influenza degli altri. Inoltre, poiché non richiede la presenza fisica dei membri del gruppo, anche una società globale potrebbe utilizzare questa tecnica con membri / manager di stanza in paesi diversi.
Poiché la tecnica richiede molto tempo, spesso non è appropriata quando è necessaria una decisione rapida. Inoltre, la tecnica potrebbe non sviluppare il ricco pool di alternative che i gruppi interagenti o nominali fanno. Le idee che potrebbero sorgere dal calore dell'interazione faccia a faccia potrebbero non venire mai fuori.
e. Modelli di flusso:
Tra i modelli di flusso, il più semplice è chiamato il modello Markov.
Questo modello implica quanto segue:
(i) Determinazione del periodo di tempo che sarà coperto sotto previsione.
(ii) Istituzione di categorie di dipendenti chiamati anche stati. Non dovrebbero esserci sovrapposizioni tra le varie categorie.
(iii) Enumerazione dei flussi annuali tra varie categorie di stati bue per diversi periodi di tempo.
(iv) Stima della probabilità di flussi o movimenti da una categoria all'altra in base alle tendenze passate a questo riguardo.
Tuttavia, il modello di Markovian soffre di svantaggi come il forte affidamento sui dati passati, che potrebbero non essere accurati in situazioni anomale come i periodi di cambiamento turbolento, e l'accuratezza individuale nella previsione è sacrificata al costo dell'accuratezza del gruppo
f. Modelli matematici:
I modelli matematici esprimono la relazione tra variabili indipendenti (ad esempio produzione, vendite, ecc.) E variabili dipendenti (ad esempio, il numero di lavoratori richiesto). Quello che segue è uno "" un modello matematico così ampiamente utilizzato per le previsioni che i dipendenti hanno bisogno di:
Dove, E n = (Lagg n + G) 1 /% / Y
E n è il numero stimato di lavoratori richiesti in n numero di anni. Lagg si riferisce al valore complessivo (in termini di rupia) delle operazioni commerciali correnti. G indica la crescita complessiva dell'attività commerciale su n anni a valori correnti, ovvero in rupie.
Y implica un miglioramento medio della produttività stimato durante n anni.
Y è il livello di attività commerciale per lavoratore. Seguendo la formula di cui sopra, vengono fatte stime per i requisiti di manodopera in futuro. In futuro si potranno anche tenere in debita considerazione i cambiamenti previsti nella strategia aziendale.
4. Previsione dell'offerta di risorse umane:
Avendo previsto la domanda di risorse umane, il prossimo compito coinvolto nella pianificazione delle risorse umane è di prevedere l'approvvigionamento di risorse umane La previsione dell'approvvigionamento di risorse umane fornisce la quantità e la qualità delle persone disponibili da fonti interne ed esterne di risorse umane, dopo aver preso le dovute quote per assenteismo, trasferimenti promozioni, cambiamenti nelle ore di lavoro e altre condizioni di lavoro ".
La previsione delle risorse umane inizia con l'attuale inventario delle risorse umane, chiamato anche controllo delle risorse umane. L'audit delle risorse umane viene discusso separatamente, in dettaglio, in seguito nel canto 29. In breve, l'inventario delle risorse umane contiene informazioni sulle risorse umane presenti nell'organizzazione.
Rivela ciò che è disponibile nello stock di manodopera e cosa ci si può aspettare in futuro. Quindi, può indicare se l'offerta di risorse umane è inferiore alla domanda o superiore alla domanda. Qualunque sia la situazione, lo stesso sarà reso bene di conseguenza.
5. Domanda e offerta corrispondenti:
Una volta che la domanda e l'offerta di risorse umane di un'organizzazione sono previste, i due devono essere riconciliati. Tale riconciliazione rivelerà o carenza o eccedenza di risorse umane in futuro.
Di conseguenza, saranno predisposti piani d'azione per far fronte alla situazione, ossia per raggiungere un equilibrio tra i due. In caso di carenza di risorse umane, ciò sarà soddisfatto attraverso reclutamento, trasferimento, promozione, formazione e sviluppo, conservazione, ecc.
Al contrario, in caso di risorse umane in eccedenza, può essere recuperato attraverso programmi come la ridistribuzione, il ridimensionamento; il programma di pensionamento volontario (VRS) tramite golden handshake, ecc. sarà raccomandato e implementato. Sì, il ridimensionamento dovrebbe essere fatto in consultazione con il sindacato dei dipendenti. Ciò contribuirà ad evitare la resistenza dei dipendenti per il cambiamento di lavoro.
6. Monitoraggio e controllo:
La sesta e ultima fase coinvolta nella pianificazione delle risorse umane è il monitoraggio e il controllo. Una volta implementati i piani di azione, questi devono essere rivisti, regolati e monitorati rispetto agli standard stabiliti.
Il monitoraggio dei piani d'azione e dei programmi aiuta a rivelare eventuali carenze, laddove eventuali misure correttive aiutano a rimuovere le carenze e, quindi, controllano l'attuazione dei piani d'azione nella giusta direzione. In caso di cambiamenti nel contesto aziendale, i piani d'azione formulati in precedenza devono essere modificati alla luce delle mutevoli esigenze dell'organizzazione nel mutato ambiente.
