Tecniche tradizionali di misurazione delle prestazioni

Tecniche tradizionali di misurazione delle prestazioni: limitazioni e caratteristiche!

L'approccio tradizionale alle prestazioni si basa su informazioni e tecniche disponibili in contabilità finanziaria, contabilità dei costi, contabilità di gestione. Le tecniche tradizionali utilizzate dalle organizzazioni sono principalmente misure finanziarie come margine di contribuzione, ROI, RI, utile netto, EPS. Le tecniche tradizionali sono all'indietro. Cioè, si concentrano sulle performance finanziarie passate piuttosto che su ciò che i manager stanno facendo per creare un futuro valore per gli azionisti.

Limitazioni della misurazione tradizionale delle prestazioni:

La preoccupazione per i limiti del sistema esistente di misurazione delle prestazioni è stata avvertita sia negli ambienti accademici che nella maggior parte delle organizzazioni.

Di seguito sono riportati gli svantaggi delle misure di rendimento tradizionali:

1. Tutte le misure sono focalizzate a breve termine. Molte organizzazioni raccolgono informazioni che sono solo dati finanziari e operativi. In tutte le organizzazioni, si possono trovare tutti i tipi di statistiche finanziarie e operative. L'organizzazione può dirvi le spese generali, le entrate, i profitti e qualsiasi altra cifra del sistema contabile. Concentrarsi solo sul breve termine è uno dei motivi per cui le organizzazioni lottano per sopravvivere nel lungo periodo. Queste organizzazioni spesso vanno bene per un anno o due, ma finiscono per fallire nel lungo periodo.

Le misure a lungo termine che qualsiasi organizzazione deve considerare includono quanto segue:

io. Soddisfazione del cliente.

ii. Soddisfazione degli impiegati.

iii. Qualità del prodotto / servizio.

iv. Misure di responsabilità pubblica.

2. Tutte le misure tradizionali sono spesso basate su principi obsoleti e irrilevanti e non hanno rilevanza per le esigenze del moderno contesto imprenditoriale.

3. Le misure di rendimento si concentrano maggiormente sui costi e sui dati relativi alle entrate e meno sul processo. La maggior parte delle volte fornisce informazioni irrilevanti o fuorvianti. Le misure di performance che contengono i risultati finanziari di fine linea sono troppo tardi per intraprendere azioni correttive utili.

4. Le misure di rendimento sono prive di attività e analisi del processo che sono essenziali per decidere l'attività e il processo a valore aggiunto e senza valore aggiunto. Le organizzazioni aziendali devono analizzare quali processi sono in grado di soddisfare le esigenze dei clienti più e più volte.

5. Le misure di performance si basano sul monitoraggio delle singole dimensioni delle prestazioni e non forniscono una visione integrata o olistica delle prestazioni. Poiché le prestazioni sono misurate solo in aree specifiche, i gestori tendono a non essere in grado di valutare se hanno implementato le loro strategie in modo efficace.

6. Le misure tradizionali di performance incoraggiano la concorrenza e scoraggiano il lavoro di squadra. I rapporti sul rendimento spesso confrontano una business unit con le prestazioni di un altro, piuttosto che confrontare ciascuna con le proprie prestazioni e obiettivi. Questa è una forma sottile di lavoro di squadra scoraggiante. Chiunque sia il numero uno ama essere lì e non vuole condividere segreti con le altre unità aziendali o luoghi. Il più grande pericolo viene nel dire ai dipendenti dove si trovano rispetto ai loro coetanei. Che tu sia il numero uno o il quindicenne, imparare a giudicare contro gli altri è devastante per il lavoro di squadra.

La maggior parte dei sistemi di valutazione delle prestazioni include anche misure che promuovono la concorrenza e scoraggiano i team di dipendenti a lavorare insieme. Gli individui vengono valutati, non i team nella maggior parte dei sistemi. Gli individui ottengono anche promozioni e rilanci, non squadre. Concentrarsi esclusivamente sulle misure delle prestazioni individuali è una pratica comune ma dannosa in un'organizzazione che sta tentando di promuovere uno spirito di cooperazione e condivisione.

Johnson e Kaplan (1987) hanno espresso la loro preoccupazione come segue:

"Le informazioni di contabilità gestionale odierne, guidate dalle procedure e dal ciclo del sistema di reporting finanziario dell'organizzazione, sono troppo tardi, troppo aggregate e troppo distorte per essere rilevanti per le decisioni di pianificazione e controllo dei manager".

Successivamente, Kaplan si è riferito in particolare ai moderni ambienti aziendali che impiegano principi come TQM, JIT, design per la fabbricazione (DFM) e sistemi di produzione flessibili (FMS).

"I sistemi esistenti per la misurazione dei costi e delle prestazioni hanno fornito poche motivazioni per supportare i tentativi delle aziende di incorporare concetti TQM, JIT, DFM e FMS in attività continue e continue di miglioramento. In alcuni casi, le tradizionali misure di performance finanziaria hanno effettivamente inibito le attività di miglioramento ".

Questa preoccupazione indica l'urgente necessità di guardare a nuovi modi per rintracciare i progressi ovunque siano realizzati, senza dover necessariamente quantificare una produzione in termini finanziari.

caratteristiche:

Alcune caratteristiche di questo nuovo approccio alla misurazione delle prestazioni organizzative sono concetti come i seguenti:

io. Meno sono meglio: concentrati sulla misurazione delle poche variabili chiave vitali piuttosto che sui banali molti.

ii. Le misure dovrebbero essere collegate ai fattori necessari per il successo: i principali fattori di business.

iii. Le misure dovrebbero essere un mix di passato, presente e futuro per garantire che l'organizzazione sia interessata a tutte e tre le prospettive.

iv. Le misure dovrebbero essere basate sulle esigenze di clienti, azionisti e altre parti interessate chiave.

v. Le misure dovrebbero iniziare dall'alto e scorrere verso tutti i livelli dei dipendenti nell'organizzazione.

VI. Più indici possono essere combinati in un singolo indice per fornire una migliore valutazione complessiva delle prestazioni.

vii. Le misure dovrebbero essere modificate o almeno adattate al cambiamento dell'ambiente e della strategia.

viii. Le misure devono avere obiettivi o obiettivi stabiliti basati su ricerche piuttosto che su numeri arbitrari.