I 10 principali principi di gestione

Un principio è una regola generale o verità che ci si può aspettare che si applichi in condizioni simili ovunque. Poiché l'organizzazione è un problema universale nelle imprese di ogni tipo, sono stati trovati molti principi alla base dei rapporti organizzativi di successo. Insieme formano la struttura di una scienza dell'organizzazione - certamente una giovane scienza, e lontana da una esatta.

Uno studio esaustivo dei principi di organizzazione non è né possibile né auspicabile, ma una breve trattazione dei principi che sembrano avere un particolare significato nell'organizzazione, nelle attività d'ufficio dovrebbe fornire un prezioso background per analizzare tali problemi in specifiche imprese.

Di conseguenza, verrà ora considerato un gruppo selezionato di principi organizzativi, seguendo la seguente lista:

(i) Il ruolo principale degli obiettivi

(ii) Relazione tra funzioni, personale e strutture fisiche

(iii) Responsabilità e autorità

(iv) Dividere e raggruppare il lavoro

(v) Delega efficace

(vi) relazioni di linea e staff

(vii) Relazioni di sistema e gestione delle matrici

(viii) Equilibrio, stabilità e flessibilità

(ix) Luogo di funzioni specifiche

(x) Organizzazione informale

(i) Il ruolo primario degli obiettivi:

La direzione deve cercare di determinare e assegnare la responsabilità per tutti i tipi di lavoro effettivamente necessari per raggiungere gli obiettivi. "Se c'è un reale bisogno di qualcosa in un'organizzazione, pagherai per quello che lo acquisti o no." La retribuzione potrebbe essere sotto forma di bassa produttività, insoddisfazione dei clienti o turnover dei dipendenti piuttosto che spesa diretta in contanti, è comunque un costo reale per l'impresa. Dovrebbero essere forniti solo i tipi di attività effettivamente necessari. Qualsiasi tipo specifico di lavoro deve essere eseguito solo se fornisce un contributo definito e giustificabile alla soddisfazione del cliente, al benessere dei dipendenti o ad altri obiettivi dell'azienda.

Nel rispondere alla domanda "questa attività è necessaria?" Bisogna spesso guardare oltre il prodotto immediato dell'attività. Si tratta di una considerazione di particolare importanza nella gestione delle attività d'ufficio, in cui il contributo agli obiettivi generali è più spesso indiretto che diretto.

Un determinato lavoro d'ufficio, ad esempio, potrebbe riguardare l'assemblaggio di informazioni e l'elaborazione di un determinato tipo di report per la gestione superiore. Lo scopo immediato del lavoro può essere soddisfatto se le informazioni vengono compilate con metodi efficienti e se il rapporto è in una forma concisa e comprensibile. Ma cosa succede se nessuno legge o usa le informazioni nel rapporto dopo che è stato completato? Se ciò è vero, non viene offerto uno scopo giustificabile e la relazione deve essere chiaramente eliminata. Se, per capovolgere l'illustrazione, esiste un'esigenza genuina di queste informazioni e se non viene soddisfatta, la debolezza è di nuovo una mancata percezione degli obiettivi in ​​modo chiaro e di adottare le misure necessarie per raggiungerli.

Vi è una particolare necessità per il management di effettuare frequenti rivalutazioni sia degli obiettivi che degli assetti organizzativi utilizzati, poiché entrambi probabilmente dovranno cambiare di volta in volta e dovrebbero essere tenuti in stretta relazione l'uno con l'altro. Ciò richiede visione, prontezza e adattabilità in alto grado. La gestione stessa non solo deve cercare di vedere un'immagine più chiara possibile degli obiettivi, ma deve anche aiutare a produrre un quadro chiaro di questi obiettivi nella mente dei lavoratori.

In risposta ad una domanda di un analista, un impiegato statistico di una certa compagnia assicurativa ha chiarito che considerava il suo obiettivo principale quello di liberare la sua scrivania da una pila di domande di politica dopo l'altra, in realtà, le tabulazioni che stava facendo erano servire come base per le tariffe premium applicate. Quando venne impiegato un po 'di tempo per spiegare questo al commesso, ciò che era sembrato un'impresa monotona, un po' futile, fu preso per interessarsi; Gli effetti benefici sulla qualità e la prontezza del lavoro sono immediatamente evidenti.

(ii) Personale e strutture fisiche:

Gli obiettivi dovrebbero determinare le funzioni o i tipi di lavoro svolto, come appena indicato. I tipi di lavoro necessari, a loro volta, ordinariamente dovrebbero determinare i tipi di personale e le strutture fisiche necessarie. Dovrebbe essere fatto uno sforzo per seguirlo in tutta la pianificazione organizzativa, anche se a volte possono essere necessarie eccezioni.

Proprio come una squadra di atleti deve essere costruita attorno a determinate posizioni o compiti di base, un'organizzazione deve essere costruita attorno ai tipi di lavoro da eseguire. Sarebbe considerato piuttosto ridicolo per un allenatore decidere che il materiale disponibile è quello che è quest'anno; giocherà un centro e dieci quarterbacks. Sarebbe ugualmente miope per la gestione di un'impresa assumere un assortimento eterogeneo di individui e quindi tentare di escogitare posti di lavoro per loro.

Ciò non nega in alcun modo l'importanza e i diritti dell'individuo. Riconosce semplicemente che il benessere individuale dipende dal benessere organizzativo e che questa relazione dipende dal gioco di squadra orientato verso un obiettivo comune. A volte è chiaro che un programma o un'attività specifica sarebbe vantaggioso, ma potrebbe essere fuori discussione perché mancano personale o strutture.

In altri casi potrebbe essere necessario combinare attività diverse in un reparto o in un lavoro al fine di utilizzare pienamente il personale e le strutture esistenti, sfruttare le capacità speciali del personale o per altri motivi. Sebbene tali espedienti possano essere necessari di volta in volta, è bene tenere a mente l'obiettivo fondamentale di adeguare il personale e le strutture alle esigenze del lavoro da svolgere.

(iii) Responsabilità e autorità:

Le funzioni diventano responsabilità quando assegnate ai singoli dipendenti. In altre parole, ciascun dipendente si assume l'obbligo di svolgere determinate mansioni. Affinché sia ​​svolto tutto il lavoro necessario, è altamente auspicabile che gli incarichi di lavoro siano chiari e inconfondibili, strumenti speciali per definire la responsabilità per i diversi tipi di lavoro comprendono i grafici e i manuali dell'organizzazione già menzionati, i grafici della distribuzione del lavoro all'interno dipartimenti e descrizioni di posti di lavoro. Questi devono essere integrati da una formazione adeguata e da una consulenza personale per assicurare la comprensione da parte di ciascun dipendente della natura e della portata delle sue responsabilità.

Se un individuo deve svolgere una, responsabilità, essere deve essere in grado di intraprendere le azioni necessarie e potrebbe essere necessario richiedere l'intervento di altri, dovrebbe avere autorità in proporzione alla sua responsabilità. Il processo di assegnazione di responsabilità e autorità inizia nella parte superiore dell'organizzazione, dove il responsabile della società è ritenuto infine responsabile dai proprietari per l'esecuzione di tutte le funzioni necessarie e viene data autorità su tutte le divisioni separate. Per ogni divisione e dipartimento si applica lo stesso modello di responsabilità e autorità.

La disposizione ideale, quindi, è quella che fornisce una precisa catena di responsabilità e autorità per l'alto dirigente a ciascun dipendente, anche se possono esserci diversi livelli o livelli nel mezzo. È auspicabile che ciascun dipendente riceva ordini diretti da un solo superiore, sebbene, come verrà considerato in relazione alle relazioni di linea e del personale, molte delle sue azioni possano essere fortemente influenzate dagli specialisti del personale. Due dichiarazioni qualificanti, o corollari, richiedono considerazione insieme ai principi generali che governano la responsabilità e l'autorità appena presentati.

La responsabilità assegnata ai propri subordinati non alleggerisce il superiore della responsabilità e dell'obbligo finale. Una buona analogia è con i concetti familiari di contrazione e subappalto. Il superiore è l'appaltatore principale per ottenere un determinato lavoro svolto e adempiere ad una certa responsabilità.

Quando subappalta il lavoro agli assistenti, come di solito deve fare, si mantiene la responsabilità finale per svolgere i compiti e svolgere la missione assegnatagli dai suoi stessi superiori. L'autorità di natura formale, pur essenziale per assicurare il coordinamento, non è affatto l'unico strumento gestionale per portare a termine il lavoro. I risultati migliori derivano dal mantenere l'autorità sullo sfondo e affidarsi, invece, a incarichi di lavoro interessanti, comunicazione a due vie, uso efficace della partecipazione dei dipendenti nel processo decisionale e altri mezzi di motivazione che si traducono in una cooperazione volontaria e un senso di responsabilità personale.

(iv) Dividere e raggruppare il lavoro:

Le attività specifiche fornite ovviamente varieranno con la natura e gli obiettivi dell'organizzazione. Una compagnia di assicurazioni, ad esempio, determinerà i piani di protezione e di risparmio che offrirà, venderà tramite un accordo di agenzia, sottoscriverà polizze di servizio in vigore, gestirà i sinistri, investirà fondi eccedentari in immobili o prestiti e fornirà attività di supporto . Altre imprese avranno bisogno di un diverso assortimento di attività. Possiamo generalizzare dicendo che qualsiasi organizzazione deve creare qualcosa di valore da distribuire agli utenti e finanziare le sue operazioni.

Il processo di raggruppamento, il lavoro è comunemente indicato come dipartimento. La dipartimenti è essenziale per la specializzazione e il coordinamento. La specializzazione può essere in termini di funzione, prodotto, processo o altre basi; è necessario per raggiungere la familiarità e la competenza in alcune aree di attività. Il coordinamento è quindi richiesto per tenere insieme le parti specializzate e per avere "una grande squadra invece di un sacco di piccoli gruppi". La prima divisione è solitamente per specialità funzionale. Questa disposizione consente la concentrazione e lo sviluppo delle competenze in termini di vendite, produzione, contabilità o altri campi di specializzazione necessari. Ha più successo per le operazioni con un singolo prodotto e con una sola regione.

Se l'azienda cresce e, in particolare, se si espande in linee di prodotti o servizi, o in territorio, o entrambi, è probabile che prima o poi si trasferisca in una struttura divisionale con divisioni di prodotto o divisioni territoriali, ognuna delle quali opera come un'impresa indipendente, soggetti agli obiettivi generali e alle politiche stabilite dal top management. Il grado di libertà concesso alle divisioni può variare notevolmente da una ditta all'altra, ovviamente.

Generalmente, tuttavia, le divisioni forniscono rapporti di lavoro più stretti tra gruppi funzionali all'interno della stessa divisione. Nell'esempio dell'assicurazione, l'agenzia, la sottoscrizione, i reclami e il personale di servizio lavorerebbero in stretta prossimità al servizio degli stessi assicurati. La divisionalizzazione normalmente comporta un alto grado di decentralizzazione dell'autorità; ogni capo divisione e il suo gruppo hanno una considerevole quantità di libertà di agire e di adattarsi alle esigenze locali.

(v) Delega efficace:

Un problema di particolare importanza per qualsiasi executive-president, supervisore di prima linea o uno tra quelli è il modo migliore per delegare la responsabilità e l'autorità per il lavoro ai suoi assistenti. Le autorità di gestione generalmente considerano questo come uno dei requisiti più importanti per il successo esecutivo.

Una buona delega esiste quando; le decisioni sono prese al livello più basso in grado di farle. Il capo di ogni unità organizzativa non cerca di fare tutto il pensiero per l'unità. Invece, trasmette qualsiasi compito che possa essere appreso ed eseguito efficacemente da alcuni dei suoi assistenti. Nello stesso momento in cui assegna la responsabilità per le mansioni coinvolte, assegna anche l'autorità a prendere tutte le decisioni ordinarie che li riguardano.

Due vantaggi sembrano derivare da una buona delega:

(a) L'esecutivo è sollevato dai dettagli e ha più tempo per le responsabilità manageriali della sua posizione.

(b) I dipendenti dell'unità hanno l'opportunità di pensare e di sviluppare. Questo è importante sia per la propria soddisfazione che per il successo futuro dell'organizzazione.

Un'analisi di come i dirigenti di un'organizzazione trascorrono il loro tempo di solito rivelano che alcuni sono abili in delegazione ma che altri non sembrano mai in grado o disposti a rilasciare responsabilità e autorità anche per compiti di routine. I buoni dirigenti riescono a tramandare la maggior parte dei compiti di routine, e quindi a tenere la maggior parte del loro tempo libero per assegnare e coordinare il lavoro, gestire problemi speciali che si presentano, pianificare miglioramenti, prendere interesse personale per i dipendenti, lavorare a stretto contatto con colleghi dirigenti e superiori, e trattare questioni eccezionali o non di routine.

Coloro che non hanno imparato l'arte della delega trascorrono molto del loro tempo a svolgere compiti quali la compilazione di rapporti e moduli di routine, la gestione di contratti di routine con clienti e fornitori, la verifica dettagliata, il lavoro svolto dai dipendenti nell'unità e un'attività simile. Tale persona può essere riluttante a delegare a causa dell 'incertezza su come abbattere e assegnare il lavoro, la sua unità, la mancanza di fiducia negli assistenti, il desiderio di credito personale, la sensazione di sicurezza attraverso l'essere un "maestro dei dettagli", credere che sia più facile fare qualcosa da sé che allenare un'altra, sovrabbondanza di energia o altre ragioni.

Qualunque sia la ragione, un tale esecutivo penalizza se stesso, i suoi dipendenti e l'organizzazione. Il superuomo da cui tutti devono dipendere è un brutto rischio per la sicurezza per tutti gli interessati. È molto importante rendersi conto, tuttavia, che una buona delega significa molto di più che limitarsi a dividere il lavoro e scaricarlo nei giri dei dipendenti sotto la supervisione.

Un approccio efficace alla delega solitamente riflette queste considerazioni:

(i) Valutazione sistematica di tutte le funzioni svolte nell'unità al fine di assegnarle al livello di lavoro più basso in grado di gestirle in modo efficace. Possono essere necessarie eccezioni o adattamenti laddove la formazione incrociata, le sequenze di flusso di lavoro e altri fattori speciali devono essere considerati nelle funzioni di raggruppamento.

(ii) Scelta attenta della persona a cui sarà delegata ogni specifica mansione. Ciò richiede conoscere i punti di forza, i limiti e lo sfondo di ogni individuo nell'unità.

(iii) Chiara spiegazione alla persona coinvolta riguardo a ciò che ci si aspetta, una chiara definizione di responsabilità e autorità. Il dipendente coinvolto dovrebbe capire esattamente quali tipi di decisioni dovrebbero essere fatte personalmente, e quali tipi dovrebbe riferirsi al suo superiore. Gli altri membri dell'unità dovrebbero anche conoscere la nuova responsabilità per il dipendente.

(iv) una formazione adeguata nel nuovo lavoro, inclusa una profonda familiarizzazione con le politiche e le procedure da seguire e lo sviluppo delle abilità specifiche necessarie.

(v) Delega del lavoro corrente in un modo che specifichi i risultati attesi o gli obiettivi o gli obiettivi da raggiungere, nella misura del possibile. Una maggiore discrezionalità sul modo in cui una determinata azione verrà lasciata all'individuo, tranne in situazioni in cui i sistemi possono imporre limiti e richiedere una stretta aderenza alle politiche, alle procedure e alle altre regole decisionali.

(vi) Adeguato follow-up e controllo da parte del tallone dell'unità, Questo dovrebbe includere check-up effettivamente necessari per assicurare che il lavoro rimanga sotto controllo, ma una buona regola generale è quella di riporre tanta fiducia nell'impiegato come può sopportare la bugia . Questo probabilmente dovrebbe permettere ad alcune libertà di fallire o di sbagliare, poiché solo così crescerà e imparerà a fare le cose di propria iniziativa.

(vii) Non appena l'assistente sembra pronto, l'esecutivo consegnerà l'attività a lui, poiché nessun tipo o quantità di addestramento può prendere il posto di portare effettivamente la responsabilità e prendere le decisioni necessarie per eseguirla.

(viii) La capacità di delegare la responsabilità in modo efficace può essere sviluppata e la sua importanza è tale da rappresentare una delle maggiori sfide per qualsiasi esecutivo o potenziale esecutivo.

(vi) Relazioni di linea e staff:

La necessità del management di delegare responsabilità e autorità agli assistenti diventa più pressante man mano che un'organizzazione cresce. Uno studio delle possibilità di delega da parte di una determinata direzione suggerisce che le attività da svolgere potrebbero rientrare in "due ampi raggruppamenti:

(1) le attività primarie che contribuiscono più direttamente e in modo vitale agli obiettivi dell'impresa in questione, e

(2) le attività di supporto necessarie per mantenere in funzione le funzioni primarie.

Le funzioni primarie, comunemente chiamate funzioni di linea, includono in genere la produzione e le vendite in un'azienda manifatturiera, con la ricerca aggiunta se un fattore determinante del successo. I loro equivalenti possono essere trovati in aziende di servizi e altre organizzazioni. Le funzioni di supporto o stagista includono una vasta gamma di attività che sono suddivise a causa della loro natura tecnica o per alleviare dirigenti e personale di linea. Illustrative delle funzioni del personale spesso presenti sono gestione del personale, ingegneria, contabilità, controllo della produzione e servizi amministrativi.

Il concetto di linea e di personale è stato prezioso nella pianificazione organizzativa. Fornisce solo un capo e una singola linea di autorità sulle operazioni in ogni divisione e prevede che tutti gli specialisti del personale lavorino per e attraverso l'autorità della linea data esecutiva. L'effetto è di porre l'accento su obiettivi comuni, concentrare gli sforzi su alcuni canali primari, porre le basi per il lavoro di squadra ed evitare di avere un gran numero di specialisti che lavorano a scopi trasversali e "vanno in tutte le direzioni".

Il concetto di personale sembra ora subire sostanziali cambiamenti ", almeno nella mente di molti studiosi accademici e di alcuni dirigenti. Le persone dello staff, in particolare in campo tecnico, esercitano quella che viene spesso chiamata l'autorità delle idee. Anche se non sono nella catena di comando, le loro raccomandazioni possono portare così tanto che abbiamo accennato che l'effetto è praticamente lo stesso. Agli specialisti del personale viene sempre più affidato il top management per gli aiuti nella pianificazione. Spesso svolgono ruoli influenti nelle commissioni.

(vii) Sistemi di relazioni e disposizioni a matrice:

Di particolare interesse per la gestione amministrativa è l'impatto dei sistemi nel portare a raggruppamenti di posti di lavoro secondo la logica del flusso di informazioni. I sistemi aggiungono relazioni orizzontali alle relazioni verticali sottolineate nella teoria dell'organizzazione tradizionale. Il risultato può essere una sorta di disposizione a matrice in cui varie attività, sono combinate per analizzare problemi complessi, per condividere, formare, comunicare con riguardo 'ai rapporti di lavoro attuali, o, per coordinare le loro attività per altri scopi. Il personale di diversi reparti e background può essere coinvolto nello sforzo congiunto secondo necessità.

Se un particolare progetto richiede, per uno stretto coordinamento delle operazioni da parte di un analista di marketing, un ingegnere, un programmatore di computer e un capo reparto operativo, può essere formato un gruppo di progetto in cui le distinzioni di linea e di staff non hanno praticamente alcun significato. Strettamente correlati, sebbene spesso interessati a imprese di dimensioni minori, possono costituire un gruppo di lavoro. Molte di queste disposizioni sono temporanee, essendo formate per gestire un incarico speciale come la pianificazione dell'introduzione di un nuovo prodotto o di una nuova installazione di elaborazione dati.

Man mano che i cambiamenti nella domanda dei consumatori, nella tecnologia e in altri elementi dell'ambiente diventano sempre più pronunciati, gli accordi organizzativi per far fronte a necessità temporanee o di durata limitata saranno sicuramente utilizzati sempre più. Un'esperienza con un gruppo temporaneo a volte serve come fase iniziale di un accordo permanente o più duraturo.

(viii) Stabilità e flessibilità:

Il concetto di equilibrio organizzativo suggerisce che ogni unità organizzativa debba essere sviluppata in proporzione al suo contributo al successo complessivo dell'impresa, dovrebbe essere ampia e abbastanza forte da svolgere le sue funzioni in modo adeguato, ma non più grande. Se una unità è seriamente sottosviluppata o sovrasviluppata rispetto agli altri, tutti saranno handicappati.

Contabilità, acquisti o pubblicità deboli possono seriamente ostacolare un'impresa che è forte sotto altri aspetti. Un dipartimento di ingegneria, vendita o controllore che domina altre importanti funzioni può fare altrettanto male. Probabilmente non c'è modo di determinare il numero esatto di personale e la quantità di equipaggiamento che una determinata unità giustifica. Molto può dipendere da variabili quali la situazione concorrenziale, lo stadio di crescita raggiunto e i piani futuri.

E un capo reparto può essere più aggressivo di altri o essere sotto un alto dirigente che ha un interesse speciale nella sua area; può costruire un impero mentre altri vanno a mendicare. Il miglior approccio generale sembra essere il pensiero del gruppo top executive con vari campi speciali adeguatamente rappresentati e con dati oggettivi sui fattori critici disponibili; o studio imparziale da consulenti indipendenti ben qualificati, in particolare laddove vi siano buone ragioni per ritenere che esista un serio problema.

La stabilità organizzativa si riferisce alla capacità di resistere alle perdite di personale specifico senza gravi perdite di efficacia. Un'esigenza fondamentale, qui, è la pianificazione a lungo termine per quanto riguarda i bisogni di manodopera, accompagnata da un programma positivo per lo sviluppo di dirigenti e altro personale chiave. L'attuale interesse negli inventari della manodopera e nei programmi di sviluppo esecutivo indica la preoccupazione del management per il problema. Ancora più probabile è l'influenza di un clima generale che attinge, la capacità di pensare di un grande numero di persone, fornisce sfida e incoraggiamento e, in vari modi, rende lo sviluppo personale un processo continuo.

La flessibilità organizzativa misura la capacità di adeguare le mansioni lavorative, il personale e le strutture a variazioni temporanee del volume di lavoro. Quasi tutte le aziende affrontano questo problema in misura maggiore o minore. Le attività d'ufficio sono particolarmente suscettibili a picchi e valli nel volume di lavoro.

(ix) Luogo delle funzioni specifiche:

Anche dove la necessità di un tipo di lavoro è inconfondibile, rimane il problema di decidere dove collocarlo nel contesto organizzativo. Questo problema è importante per la gestione delle attività d'ufficio poiché tali attività facilitano tutti gli altri. Di seguito sono riportati alcuni fattori che spesso si basano su tale decisione.

1. Importanza relativa nel raggiungimento degli obiettivi:

Sono indicati sia il livello che l'ambito di ogni determinata attività. Le funzioni più vitali possono giustificare la rappresentazione al vertice della gestione. Le divisioni operative ordinariamente dovrebbero riferire a un vicepresidente esecutivo delle operazioni piuttosto che a un capo funzionale. Una funzione specifica, come il controllo dell'inventario, potrebbe essere collocata nell'acquisto, nel controllo della produzione o nella contabilità, a seconda delle necessità e dell'enfasi desiderate.

2. Specializzazione:

Mantenendo la varietà e lo scopo delle attività per le quali ogni data unità è responsabile, una maggiore competenza operativa, una maggiore facilità di formazione, si può realizzare la giustificazione delle attrezzature speciali e altri benefici. La specializzazione può essere una benedizione mista, tuttavia, "perché può anche risultare in una prospettiva limitata, monotonia, difficoltà nel coordinare numerosi specialisti e altri problemi di gestione.

3. Posizionare nel flusso di lavoro:

Sempre più spesso, l'estensione del concetto di sistemi, come vedremo, attraverso un enorme miglioramento dell'elaborazione dei dati, attira maggiormente l'attenzione sulle relazioni orizzontali delle operazioni man mano che si integrano nel normale flusso di lavoro. I team di progetto e di attività sono stati suggeriti come prove iniziali di un modello che sembra possa ottenere un uso molto più ampio in futuro.

4. Parte dell'organizzazione servita da specialisti di cervo:

La discussione precedente sui concetti mutevoli del ruolo dello staff indica ulteriori e forse anche sviluppi più significativi. È altamente desiderabile determinare quale dovrebbe essere il campo di servizio per qualsiasi unità dello staff, quindi posizionare l'unità in una posizione in cui possa rendere il miglior servizio possibile.

Se una funzione specifica è quella di servire tutte le parti dell'organizzazione, ci sarà una buona ragione per piazzarla, sia in alto che sotto il top executive, dove dimezzerà il massimo incoraggiamento a servire tutte le altre unità. Posto sotto un dipartimento funzionale, la portata delle sue attività probabilmente sarebbe limitata. Dovremo fare riferimento a questo principio nello specifico quando esamineremo le disposizioni per la gestione amministrativa.

5. Estensione del controllo:

Una considerazione pratica è il numero di dipendenti sotto la supervisione diretta di ogni singolo superiore. Ora ci sono due scuole di pensiero ben distinte, ognuna con un merito, che dipende dall'arco interpretato e applicato. La visione tradizionale, e quella ancora più diffusa, collocherebbe il limite a un numero che potesse essere effettivamente supervisionato, con una certa flessibilità a seconda del livello, della complessità del lavoro, della dispersione geografica e del livello dei subordinati e dei superiori.

La nuova scuola di pensiero avrebbe posto il limite al numero che il superiore poteva guidare nel dirigere le proprie attività. Ciò implica un più alto grado di delega e un maggiore senso di responsabilità. Pertanto, l'intervallo potrebbe essere molto più ampio rispetto alle precedenti ipotesi.

Tali considerazioni come sopra possono dimostrare il grado piuttosto elevato di flessibilità che esiste nel posizionamento specifico di una data funzione. In mani capaci e dove prevale uno spirito cooperativo, è vero che alcune funzioni possono essere svolte efficacemente in diversi punti dell'organizzazione.

L'interesse per la funzione e il desiderio di fare qualcosa con esso può essere più importante del leggero vantaggio teorico o logico per una data posizione. Ma i principi affermati possono servire come guide di base e le deviazioni dovrebbero essere fatte consapevolmente e con l'intenzione di lavorare più tardi a un accordo più soddisfacente, in particolare se l'attuale disposizione dipende fortemente dalle abilità speciali di un singolo individuo.

(x) Organizzazione informale:

I principi organizzativi si sono occupati principalmente delle linee di autorità e responsabilità ufficialmente designate che costituiscono l'organizzazione formale di un'impresa. Ogni impresa richiede una tale struttura o struttura per coordinare gli sforzi degli specialisti nella realizzazione del lavoro necessario.

In ogni impresa, nasce anche una serie di relazioni informali attraverso le quali i dipendenti cercano di soddisfare bisogni che sono in gran parte di natura personale. Il riconoscimento di queste relazioni è importante per il management perché influenza sia la motivazione degli individui che l'efficacia dell'organizzazione formale. Alcune delle relazioni informali più significative verranno ora considerate.

I dipendenti tendono a riunirsi in piccoli gruppi informali, attirati da interessi comuni e tratti di personalità armoniosi. Questi gruppi di solito prendono pause di lavoro e pranzi insieme impegnandosi in contatti personali come permessi di lavoro durante il giorno e, in molti casi, hanno contatti sociali lontani dal lavoro. I responsabili degli avvisi sono giunti ad accettare e persino incoraggiare tali relazioni, riconoscendo che soddisfano le esigenze dei dipendenti per l'accettazione sociale, aumentano la soddisfazione per l'ambiente di lavoro generale e la lealtà, per l'impresa e forniscono la diversione necessaria dalle pressioni del lavoro.

Di particolare importanza, inoltre, sono leader informali tra i dipendenti, nei quali gli altri hanno fiducia e ai quali si rivolgono per consigli ed esempi. La direzione farà bene ad individuare queste persone chiave e riconoscerà la loro influenza sugli altri dipendenti, tenendoli ben informati, consultandoli frequentemente nel prendere decisioni che influenzano gli interessi dei dipendenti e osservandoli come prospettive di promozione a posizioni di leadership formale.

Ci sono molte altre relazioni non ufficiali e standard di comportamento che nascono per soddisfare i bisogni personali. Sono inclusi simboli di stato come una scrivania di dimensioni maggiori o di colore diverso, una segreteria privata, un ufficio privato e molte altre prove di riconoscimento e riconoscimento personale.

Esistono standard di comportamento di gruppo, illustrati dalla frequente tendenza a produrre in corrispondenza o in prossimità dell'output raggiunto dalla maggior parte degli altri membri del gruppo, la visione critica di ogni membro che sembra sforzarsi di prendere in considerazione la gestione attraverso dispositivi non approvati da altri e l'atteggiamento verso la cooperazione con alcune altre unità e dipartimenti.

Ovviamente c'è sempre la vite, o canale di comunicazione informale, attraverso il quale le persone cercano di ottenere informazioni su tutti i tipi di argomenti che suscitano, il loro interesse o curiosità. Relazioni informali come quelle menzionate in precedenza possono essere molto influenti. La sfida alla gestione può essere riassunta come la ricerca di una miscela di relazioni formali e informali che promuova gli obiettivi dell'azienda e soddisfi i bisogni personali dei dipendenti.

In alcuni casi l'organizzazione formale può essere modificata per promuovere una migliore comprensione e cooperazione tra individui e gruppi; in altri, migliori comunicazioni formali possono ridurre la dipendenza da parte dei dipendenti sulla vite per informazioni fattuali che desiderano e di cui hanno bisogno; e gli standard di comportamento di gruppo possono essere influenzati dagli sforzi per ottenere l'accettazione di nuovi programmi da parte di leader informali, da tecniche di leadership più democratiche e con altri mezzi.