Teorie della motivazione: le migliori 8 teorie sulla motivazione - Spiegate!

Alcune delle più importanti teorie sulla motivazione sono le seguenti: 1. Teoria della gerarchia del bisogno di Maslow 2. Teoria dell'igiene di motivazione di Herzberg 3. Teoria del bisogno di McClelland 4. Teoria della partecipazione di McGregor 5. Teoria di Urwick Z 6. Teoria di Argyris 7. Teoria dell'aspettativa di Vroom 8. Teoria dell'aspettativa di Porter e Lawler.

Fin dall'inizio, quando sono state create le organizzazioni umane, vari pensatori hanno cercato di trovare la risposta a ciò che motiva le persone a lavorare. Diversi approcci applicati da loro hanno portato a una serie di teorie sulla motivazione.

Questi sono discussi in breve in questo ordine.

1. Teoria della gerarchia di Maslow:

È probabilmente sicuro dire che la teoria della motivazione più conosciuta è la teoria della gerarchia del bisogno di Maslow La teoria di Maslow è basata sui bisogni umani. Attingendo principalmente alla sua esperienza clinica, ha classificato tutti i bisogni umani in modo gerarchico dall'ordine inferiore a quello superiore.

In sostanza, credeva che una volta soddisfatto un dato livello di bisogno, non serve più a motivare l'uomo. Quindi, il prossimo livello più alto di bisogno deve essere attivato per motivare l'uomo. Maslow ha identificato cinque livelli nella sua gerarchia dei bisogni, come mostrato nella figura 17.2.

Questi sono ora discussi uno ad uno:

1. Esigenze fisiologiche:

Questi bisogni sono fondamentali per la vita umana e, quindi, includono cibo, vestiti, riparo, aria, acqua e necessità di vita. Queste esigenze riguardano la sopravvivenza e il mantenimento della vita umana. Esercitano un'influenza tremenda sul comportamento umano. Questi bisogni devono essere soddisfatti, almeno in parte, prima che emergano esigenze di livello superiore. Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici, non motivano più l'uomo.

2. Esigenze di sicurezza:

Dopo aver soddisfatto i bisogni fisiologici, i prossimi bisogni sentiti sono chiamati esigenze di sicurezza e di sicurezza. Questi bisogni trovano espressione in tali desideri come sicurezza economica e protezione dai pericoli fisici. Soddisfare questi bisogni richiede più denaro e, quindi, l'individuo è spinto a lavorare di più. Come i bisogni fisiologici, diventano inattivi una volta soddisfatti.

3. Bisogni sociali:

L'uomo è un essere sociale. È quindi interessato all'interazione sociale, alla compagnia, all'appartenenza, ecc. È questa socializzazione e appartenenza il motivo per cui gli individui preferiscono lavorare in gruppi e specialmente gli anziani vanno a lavorare.

4. Bisogni di stima:

Questi bisogni si riferiscono all'autostima e al rispetto di sé. Includono tali bisogni che indicano la fiducia in se stessi, la realizzazione, la competenza, la conoscenza e l'indipendenza. L'adempimento delle esigenze di stima porta all'autostima, alla forza e alla capacità di essere utile nell'organizzazione. Tuttavia, l'incapacità di soddisfare questi bisogni si traduce in sentirsi come inferiorità, debolezza e impotenza.

5. Esigenze di auto-realizzazione:

Questo livello rappresenta il culmine di tutti i bisogni inferiori, intermedi e superiori degli esseri umani. In altre parole, il passaggio finale sotto il modello della gerarchia dei bisogni è la necessità di autorealizzazione. Questo si riferisce alla realizzazione.

Il termine auto-realizzazione è stato coniato da Kurt Goldstein e significa attualizzarsi in ciò che potenzialmente è buono. In effetti, l'autorealizzazione è la motivazione della persona a trasformare la percezione di sé in realtà.

Secondo Maslow, i bisogni umani seguono una sequenza definita di dominio. Il secondo bisogno non sorge finché il primo non sia ragionevolmente soddisfatto, e il terzo bisogno non emerge fino a che i primi due bisogni non siano stati ragionevolmente soddisfatti e continui. L'altro lato della gerarchia dei bisogni è che i bisogni umani sono illimitati. Tuttavia, la necessità della teoria gerarchica di Maslow non è priva di detrattori.

Le principali critiche alla teoria includono quanto segue:

1. I bisogni possono o non possono seguire un ordine gerarchico definito. Per così dire, potrebbe esserci una sovrapposizione nella gerarchia dei bisogni. Ad esempio, anche se il bisogno di sicurezza non è soddisfatto, può emergere il bisogno sociale.

2. Il modello di priorità necessaria non può essere applicato in ogni momento in tutti i luoghi.

3. Le ricerche dimostrano che il comportamento dell'uomo in qualsiasi momento è guidato principalmente dalla molteplicità di comportamenti. Quindi, la preposizione di Maslow che un bisogno è soddisfatto in una volta è anche di dubbia validità.

4. Nel caso di alcune persone, il livello di motivazione potrebbe essere permanentemente inferiore. Ad esempio, una persona che soffre di disoccupazione cronica può rimanere soddisfatta per il resto della sua vita se solo lui / lei può ottenere abbastanza cibo.

Ciononostante, la teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow ha ricevuto ampio riconoscimento, in particolare tra i dirigenti praticanti. Questo può essere attribuito alla logica intuitiva della teoria e facilmente comprensibile. Un ricercatore è giunto alla conclusione che le teorie intuitivamente forti muoiono duramente ".

2. La teoria dell'igiene motivazionale di Herzberg:

Lo psicologo Frederick Herzberg estese il lavoro di Maslow e proponeva una nuova teoria della motivazione popolarmente conosciuta come teoria dell'Hyzberg Motivation Hygiene (Two-Factor). Herzberg ha condotto uno studio motivazionale ampiamente riportato su 200 ragionieri e ingegneri impiegati da aziende nella Pennsylvania occidentale e nei dintorni.

Ha chiesto a queste persone di descrivere due incidenti importanti nel loro lavoro:

(1) Quando ti sei sentito particolarmente bene con il tuo lavoro, e

(2) Quando ti senti particolarmente in colpa per il tuo lavoro? Ha usato il metodo dell'incidente critico per ottenere dati.

Le risposte quando sono state analizzate sono state trovate abbastanza interessanti e abbastanza coerenti. Le risposte fornite dagli intervistati quando si sentivano bene riguardo al proprio lavoro erano significativamente diverse dalle risposte fornite quando si sentivano male. I buoni sentimenti riferiti erano generalmente associati alla soddisfazione lavorativa, mentre i cattivi sentimenti con insoddisfazione sul lavoro. Herzberg etichettava i motivatori del lavoro, e chiamava lavoro insoddisfatto dell'igiene o dei fattori di manutenzione. Presi insieme, i fattori motivatori e di igiene sono diventati noti come la teoria della motivazione a due fattori di Herzberg

I fattori motivazionali e di igiene di Herzberg sono stati mostrati nella Tabella 17.1

Secondo Herzberg, l'opposto della soddisfazione non è l'insoddisfazione. La ragione sottostante, dice, è che la rimozione di caratteristiche insoddisfacenti da un lavoro non rende necessariamente soddisfacente il lavoro. Crede nell'esistenza di un doppio continuum. L'opposto di "soddisfazione" è "nessuna soddisfazione" e l'opposto di "insoddisfazione" è "nessuna insoddisfazione".

Secondo Herzberg, i motivatori di oggi sono l'igiene di domani perché questi ultimi smettono di influenzare il comportamento delle persone quando le ottengono. Di conseguenza, l'igiene può essere la motivazione di un altro.

Tuttavia, il modello di Herzberg è etichettato con la seguente critica:

1. Generalmente le persone tendono a prendersi il merito quando le cose vanno bene. Incolpano il fallimento nell'ambiente esterno.

2. La teoria fondamentalmente spiega la soddisfazione del lavoro, non la motivazione.

3. Anche la soddisfazione sul lavoro non è misurata su base generale. Non è improbabile che una persona possa detestare parte del suo lavoro, pensa ancora che il lavoro sia accettabile.

4. Questa teoria trascura la variabile situazionale per motivare un individuo.

A causa della sua natura onnipresente, lo stipendio si manifesta comunemente sia come motivatore che come hygine.

Indipendentemente dalle critiche, la "teoria della motivazione a due fattori" di Herzberg è stata ampiamente letta e alcuni manager sembrano non tener conto delle sue raccomandazioni. L'uso principale delle sue raccomandazioni sta nella pianificazione e controllo del lavoro degli impiegati.

3. La teoria del bisogno di McClelland:

Un'altra ben nota teoria della motivazione basata sulla necessità, al contrario della gerarchia dei bisogni di insoddisfazione, è la teoria sviluppata da McClelland e dai suoi associati ". McClelland sviluppò la sua teoria basata sulla lunga lista di motivazioni sviluppate da Henry Murray e sui bisogni manifesti usati nei suoi primi studi sulla personalità. La teoria dei bisogni di McClelland è strettamente associata alla teoria dell'apprendimento, perché credeva che i bisogni fossero appresi o acquisiti dal tipo di eventi che le persone sperimentavano nel loro ambiente e cultura.

Ha scoperto che le persone che acquisiscono un particolare bisogno si comportano in modo diverso da quelli che non hanno. La sua teoria si concentra sui tre bisogni di Murray; successo, potere e affiliazione. Nella letteratura, questi tre bisogni sono abbreviati "n Ach", "n Pow" e "n Aff" rispettivamente ".

Sono definiti come segue:

Bisogno di risultati:

Questo è l'obiettivo di eccellere, di raggiungere in relazione a una serie di standard e di sforzarsi di avere successo. In altre parole, il bisogno di successo è un comportamento diretto verso la competizione con uno standard di eccellenza. McClelland ha riscontrato che le persone con un alto bisogno di risultati hanno prestazioni migliori rispetto a quelle con un bisogno di rendimento moderato o basso e hanno notato differenze regionali / nazionali nella motivazione del rendimento.

Attraverso la sua ricerca, McClelland ha identificato le seguenti tre caratteristiche di coloro che ottengono risultati elevati:

1. I soggetti che hanno un alto bisogno hanno un forte desiderio di assumersi la responsabilità personale nell'esecuzione di un compito per trovare una soluzione a un problema.

2. I realizzatori di alto livello tendono a fissare obiettivi moderatamente difficili e ad assumere rischi calcolati.

3. I realizzatori di alto livello hanno un forte desiderio di feedback sulle prestazioni.

Necessità di potenza:

Il bisogno di potere riguarda l'impatto sugli altri, il desiderio di influenzare gli altri, l'impulso a cambiare le persone e il desiderio di fare la differenza nella vita. Le persone con un alto bisogno di potere sono persone a cui piace avere il controllo di persone ed eventi. Ciò si traduce in soddisfazione per l'uomo.

Le persone che hanno un alto bisogno di energia sono caratterizzate da:

1. Il desiderio di influenzare e dirigere qualcun altro.

2. Il desiderio di esercitare il controllo sugli altri.

3. Una preoccupazione per il mantenimento delle relazioni tra leader e seguaci.

Necessità di affiliazione:

Il bisogno di affiliazione è definito come il desiderio di stabilire e mantenere relazioni amichevoli e calorose con le altre persone ". Il bisogno di affiliazione, in molti modi, è simile ai bisogni sociali di Maslow.

Le persone con alto bisogno di affiliazione hanno queste caratteristiche:

1. Hanno un forte desiderio di accettazione e approvazione da parte degli altri.

2. Tendono a conformarsi ai desideri di quelle persone di cui apprezzano l'amicizia e la compagnia.

3. Valutano i sentimenti degli altri.

La Figura 17.2 è una tabella riassuntiva delle tre teorie sulla necessità di motivazione appena discusse. Il grafico mostra la relazione parallela tra i bisogni in ciascuna delle teorie. Maslow fa riferimento a esigenze di ordine superiore, mentre Herzberg si riferisce a fattori di motivazione e igiene.

4. Teoria della partecipazione di McGregor:

Douglas McGregor ha formulato due distinte visioni dell'essere umano basate sulla partecipazione dei lavoratori. La prima teoria Teoria X, sostanzialmente negativa, e l'altra teoria Teoria Y, sostanzialmente positiva.

La teoria X si basa sui seguenti presupposti:

1. Le persone sono per natura indolenti. Cioè, a loro piace lavorare il meno possibile.

2. Le persone non hanno ambizione, non amano la responsabilità e preferiscono essere guidate da altri.

3. Le persone sono intrinsecamente egocentriche e indifferenti ai bisogni e agli obiettivi dell'organizzazione.

4. Le persone sono generalmente credulone e non molto acute e brillanti.

Al contrario, Teoria Y presuppone che:

1. Le persone non sono per natura passive o resistenti agli obiettivi organizzativi.

2. Vogliono assumersi la responsabilità.

3. Vogliono che la loro organizzazione abbia successo.

4. Le persone sono in grado di dirigere il proprio comportamento.

5. Hanno bisogno di risultati.

Quello che McGregor ha cercato di drammatizzare attraverso la sua teoria X e Y è di delineare gli estremi per disegnare la scherma in cui si vede solitamente comportarsi l'uomo organizzativo. Resta il fatto che nessun uomo organizzativo sarebbe effettivamente appartenente né alla teoria X né alla teoria Y. In realtà, lui / lei condivido i tratti di entrambi. Ciò che in realtà accade è che l'uomo oscilla da un insieme o proprietà all'altro con cambiamenti nel suo stato d'animo e motivi nel cambiare ambiente.

5. Teoria di Urwick Z:

Molto dopo le proposizioni delle teorie X e Y di McGregor, i tre teorici Urwick, Rangnekar e Ouchi-proponevano la terza teoria, che era stata classificata come teoria Z.

Le due proposizioni nella teoria di Urwicks sono che:

(i) Ogni individuo dovrebbe conoscere con precisione gli obiettivi organizzativi e l'ammontare del contributo attraverso i suoi sforzi verso questi obiettivi.

(ii) Ogni individuo dovrebbe anche sapere che la relazione degli obiettivi organizzativi sta andando a soddisfare i suoi bisogni in modo positivo.

Secondo Urwick, i due precedenti rendono le persone pronte a comportarsi positivamente per raggiungere obiettivi sia organizzativi che individuali.

Tuttavia, la Teoria Z di Ouchi ha attirato l'attenzione dei professionisti della gestione e dei ricercatori. Va notato che Z non rappresenta nulla, è semplicemente l'ultimo alfabeto nella lingua inglese.

La teoria Z si basa sui seguenti quattro postulati:

1. Legame forte tra Organizzazione e Dipendenti

2. Partecipazione e coinvolgimento dei dipendenti

3. Nessuna struttura organizzativa formale

4. Sviluppo delle risorse umane

Ouchi's Theory Z rappresenta l'adozione delle pratiche di gestione giapponesi (processo decisionale di gruppo, coesione sociale, sicurezza del posto di lavoro, attenzione olistica per i dipendenti, ecc.) Delle società americane. In India, Maruti-Suzuki, Hero-Honda, ecc., Applicano i postulati della teoria Z.

6. Teoria di Argyris:

Argyris ha sviluppato la sua teoria della motivazione basata sulla proposizione su come le pratiche di gestione influenzano il comportamento individuale e la crescita. A suo avviso, i sette cambiamenti che avvengono in una personalità individuale lo rendono maturo. In altre parole, la personalità dell'individuo si sviluppa

Argyris ritiene che l'immaturità esista negli individui principalmente a causa di impostazioni organizzative e pratiche di gestione come la specializzazione delle attività, la catena di comando, l'unità di direzione e l'estensione della gestione. Al fine di far maturare le persone, egli propone un passaggio graduale dalla struttura organizzativa piramidale esistente al sistema umanistico; dal sistema di gestione esistente alla gestione più flessibile e partecipativa.

Afferma che tale situazione soddisferà non solo i loro bisogni fisiologici e di sicurezza, ma li motiverà anche a prepararsi a sfruttare maggiormente le loro esigenze fisiologiche e di sicurezza. Ma li motiverà anche a prepararsi a sfruttare maggiormente il proprio potenziale nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi.

7. Teoria dell'aspettativa di Vroom:

Una delle spiegazioni più ampiamente accettate della motivazione è offerta da Victor Vroom nella sua teoria dell'aspettativa "È una teoria della motivazione del processo cognitivo. La teoria si basa sulle nozioni di base che le persone saranno motivate a esercitare un alto livello di sforzo quando credono che ci siano relazioni tra lo sforzo che mettono in atto, le prestazioni che ottengono e gli esiti / le ricompense che ricevono.

Le relazioni tra le nozioni di sforzo, prestazioni e ricompensa sono illustrate nella Figura 17.3

Quindi, i costrutti chiave nella teoria dell'aspettativa della motivazione sono:

1. Valenza:

Valenza, secondo Vroom, significa il valore o la forza che uno pone su un particolare risultato o premio.

2. Aspettativa:

Riferisce gli sforzi per le prestazioni.

3. Strumentazione:

Per strumentalità, Vroom significa, la convinzione che le prestazioni siano legate ai premi.

Quindi, la motivazione di Vroom può anche essere espressa nella forma di un'equazione come segue: Motivazione = Valenza x Aspettativa x Strumentalità

Essendo il modello moltiplicatore in natura, tutte e tre le variabili devono avere valori positivi elevati per implicare una scelta motivata delle prestazioni. Se una qualsiasi delle variabili si avvicina al livello zero, la possibilità della prestazione così motivata tocca anche il livello zero.

Tuttavia, la teoria dell'aspettativa di Vroom ha i suoi critici. I più importanti sono:

1. Critici come Porter e Lawler l'hanno definita una teoria dell'edonismo cognitivo che propone che l'individuo scelga cognitivamente il corso dell'azione che porta al massimo grado di piacere o al più piccolo grado di dolore.

2. L'assunto che le persone siano razionali e calcolatrici rende la teoria idealistica.

3. La teoria dell'aspettativa non descrive le differenze individuali e situazionali.

Ma la valenza o il valore che la gente attribuisce a vari premi varia. Ad esempio, un dipendente preferisce il salario alle prestazioni, mentre un'altra persona preferisce il contrario. La valenza per la stessa ricompensa varia da situazione a situazione.

Nonostante tutti questi critici, il punto più importante di me nella teoria dell'aspettativa è che spiega perché un significativo segmento di forza lavoro esercita bassi livelli di impegno nello svolgimento delle responsabilità lavorative.

8. Teoria di aspettativa di Porter e Lawler:

In effetti, la teoria di Porter e Lawler è un miglioramento rispetto alla teoria dell'aspettativa di Vroom. Sostengono che la motivazione non equivale alla soddisfazione o alla prestazione. Il modello suggerito da loro incontra alcune delle semplicistiche ipotesi tradizionali fatte sulla relazione positiva tra soddisfazione e performance. Hanno proposto un modello multi-variato per spiegare la complessa relazione esistente tra soddisfazione e prestazioni.

Qual è il punto principale nel modello di Porter e Lawler è che lo sforzo o la motivazione non porta direttamente alla performance. È intatto, mediato da abilità e tratti e dalle percezioni dei ruoli. In definitiva, le prestazioni portano alla soddisfazione. Lo stesso è illustrato nella seguente Fig. 17.4.

Ci sono tre elementi principali in questo modello. Cerchiamo di discutere brevemente questi uno per uno.

Sforzo:

Lo sforzo si riferisce alla quantità di energia che un dipendente esercita su un determinato compito. Quanto sforzo un dipendente metterà in un compito è determinato da due fattori:

(i) Valore della ricompensa e

(ii) Percezione della probabilità sforzo-ricompensa.

Prestazione:

Uno sforzo porta alla sua performance. Entrambi possono essere uguali o non esserlo. Tuttavia, la quantità di prestazioni è determinata dalla quantità di lavoro e dalla capacità e dalla percezione del ruolo del dipendente. Quindi, se un dipendente possiede meno abilità e / o fa una percezione errata del ruolo, la sua prestazione può essere bassa nonostante la sua messa in atto.

Soddisfazione:

Le prestazioni portano alla soddisfazione. Il livello di soddisfazione dipende dalla quantità di premi che si ottiene. Se l'ammontare dei premi effettivi raggiunge o supera i premi equi percepiti, il dipendente si sentirà soddisfatto. Sul paese, se i premi effettivi non corrispondono a quelli percepiti, lui / lei sarà insoddisfatto.

I premi possono essere di due tipi: premi intrinseci ed estrinseci. Esempi di premi intrinseci sono come il senso di realizzazione e auto-realizzazione. Per quanto riguarda i premi estrinseci, questi possono includere condizioni di lavoro e stato. Un discreto grado di supporto alla ricerca che, le ricompense intrinseche sono molto più propensi a produrre atteggiamenti riguardo alla soddisfazione che sono legati alla performance.

Non si può negare il fatto che il modello motivazionale proposto da Porter e Lawler sia piuttosto complesso di altri modelli di motivazione. In realtà, la motivazione stessa non è una semplice relazione causa-effetto, piuttosto è un fenomeno complesso. Porter e Lawler hanno tentato di misurare variabili come i valori di possibili ricompense, la percezione delle probabilità di ricompensa dello sforzo e la percezione del ruolo.

Hanno raccomandato ai manager di rivedere attentamente il loro sistema di ricompensa e la loro struttura. La soddisfazione sforzo-prestazione-rendimento dovrebbe essere resa parte integrante dell'intero sistema di gestione degli uomini nell'organizzazione.