6 diverse fasi del processo di pianificazione strategica

Le diverse fasi del processo di pianificazione strategica del marketing industriale sono le seguenti: 1. Fase 1 Definizione della missione dell'organizzazione 2. Fase 2 Analisi strategica e di marketing 3. Fase 3 Direzioni strategiche e formulazione strategica 4. Fase 4 Scelte strategiche 5. Fase 5: Strategica Valutazione 6. Stato 6: attuazione e controllo strategici.

Il successo duraturo delle aziende è stato attribuito al fatto che sono "aziende visionarie" (cioè) che queste organizzazioni industriali fissano traguardi e obiettivi ambiziosi.

Ogni processo di pianificazione strategica deve quindi partire da questo obiettivo o missione e concentrarsi su di esso. Le fasi che seguono sono illustrate in Fig.5.3.

1. Fase 1: definizione della missione dell'organizzazione:

La missione di un'azienda riflette il dominio o la struttura aziendale entro cui opera la società. Il dominio aziendale dell'organizzazione è costituito dai gruppi di clienti che verranno serviti, dai prodotti di base che verranno offerti e dalla tecnologia coinvolta. Una dichiarazione di missione aziendale ben definita dovrebbe fornire una visione di ciò che un'organizzazione cerca di raggiungere e dei mercati e dei clienti che cerca di perseguire ora e in futuro. Definisce lo scopo stesso dell'esistenza dell'organizzazione.

Troppo spesso si ritiene che la missione di un'azienda sia ovvia o "ovvia". Tuttavia, può essere evidente solo al top management senza che permetta all'organizzazione di generare valori e stili aziendali condivisi.

Una dichiarazione di missione correttamente costruita, che consideri le molte dimensioni dei rapporti di una società con i suoi stakeholder e che include il tempo, lo scopo e la direzione, dovrebbe essere la dichiarazione definitiva del perché l'azienda è nel business come intende rimanere in affari e con cosa le risorse saranno gestite. Una dichiarazione di missione dovrebbe anche specificare il dominio (o mercato) aziendale in cui l'organizzazione opererà.

Il dominio aziendale può essere definito in termini di tre dimensioni:

io. I gruppi di clienti che verranno serviti

ii. Le esigenze del cliente saranno soddisfatte e

iii. La tecnologia che soddisferà queste esigenze.

2. Analisi strategiche e di marketing di fase 2:

Questa fase consiste di tre passaggi:

1. Audit di marketing e analisi SWOT

2. Analisi della concorrenza e

3. Analisi del cliente.

1. Analisi di marketing e analisi di swot:

L'audit di marketing è un vero punto di partenza per la pianificazione strategica, poiché è attraverso l'audit che lo stratega arriva a misurare sia le opportunità e le minacce ambientali che le capacità dell'organizzazione.

I tre elementi principali di un controllo di marketing sono:

(i) L'analisi dell'ambiente esterno e della situazione interna.

(ii) La valutazione delle prestazioni passate e delle attività attuali e

(iii) L'identificazione di opportunità e minacce future.

L'analisi SWOT è uno dei modi in cui è possibile eseguire l'audit di marketing. Qui il gestore prepara due elenchi, una lista SW che descrive la società e il punto di forza e di debolezza principale del prodotto e una lista OT che descrive le principali opportunità e minacce.

SW descrive i fattori interni all'azienda; OT descrive le forze esterne all'azienda. Il manager dovrebbe iniziare con la lista OT. Quali sono le opportunità interessanti per l'azienda?

L'obiettivo qui è determinare il potenziale di mercato per i propri prodotti in termini di bisogni che non sono pienamente soddisfatti.

Le opportunità possono essere di tre tipi:

io. Additivo

ii. Complementare e

iii. Sfondamento

Un'opportunità additiva sfrutta maggiormente le risorse aziendali già esistenti. Non cambia il carattere del business. Il produttore di carta che estende il suo marketing dalla stampante commerciale al campo di riproduzione dell'ufficio è uno di questi esempi. Le opportunità additive non dovrebbero essere autorizzate a togliere le risorse dalle opportunità complementari o rivoluzionarie.

L'opportunità gratuita cambierà la struttura del business. Offre qualcosa di nuovo che, se combinato con il business attuale, produce un nuovo totale più grande della somma delle sue parti. L'opportunità rivoluzionaria modifica le caratteristiche economiche fondamentali e la capacità delle imprese.

La storia di Xerox Corporation è una storia rivoluzionaria. Il processo è stato sviluppato per la riproduzione in ufficio (ad esempio la copia di foto) e offerto a molte grandi e buone aziende, che hanno rifiutato dicendo che era troppo rischioso e troppo costoso da sviluppare. La Haloid Corporation (come allora veniva chiamata Xerox) era un'organizzazione molto piccola che identificava l'opportunità e il resto è storia.

Allo stesso modo l'organizzazione deve dettagliare le minacce affrontate. Una società che non vede alcun problema è destinata a problemi reali.

Una minaccia è una sfida posta da una tendenza o uno sviluppo sfavorevole che porterebbe, in assenza di azioni difensive, al deterioramento delle vendite o del profitto.

Per esempio; per il produttore di poliestere e fibra Indo Rama, le minacce che potrebbe affrontare sono:

(i) Prosciugamento diffuso da parte dei produttori di poliestere in Corea, Taiwan e Indonesia.

(ii) Deprimere i margini.

(iii) Pagamenti di interessi elevati e

(iv) Tasse elevate, che inibiscono la crescita della domanda.

Il prossimo è l'SW (cioè) analisi ambientale interna. Questa analisi viene eseguita in modo che le opportunità che sono state identificate debbano essere valutate se possono essere utilizzate dall'azienda sulla base di S W. Tutte le opportunità identificate non corrisponderebbero a tutte le organizzazioni. Infosys identifica la sua forza come sistemi e processi. Qualsiasi attività ripetitiva è dequalificata e automatizzata e quindi meno rischi, errori ed errori.

Un'organizzazione industriale affronta anche la debolezza. La debolezza potrebbe essere che i dipartimenti dell'organizzazione non sono in grado di lavorare come una squadra. Le debolezze non possono essere completamente eliminate, ma devono essere identificate e ridotte al minimo.

2. Analisi della concorrenza :

L'ambiente di mercato attuale è caratterizzato da:

io. Livelli più alti e una crescente intensità della competizione.

ii. Le organizzazioni cercano un vantaggio competitivo.

iii. Il ritmo dell'innovazione sta accelerando.

iv. Le alleanze strategiche diventano sempre più frequenti e

v. Le fonti geografiche di concorrenza stanno diventando più ampie.

L'ambiente del mercato industriale e il modo in cui i diversi fattori influenzano le imprese che fanno marketing industriale è mostrato in Fig. 5.4.

Le implicazioni di questi cambiamenti sono che l'organizzazione industriale deve avere una maggiore comprensione di chi è in competizione con le proprie capacità.

L'analisi competitiva può essere definita come un insieme di attività che esamina la posizione comparativa delle imprese concorrenti all'interno di un dato settore strategico.

L'analisi della concorrenza cerca di:

io. Fornisci una comprensione del tuo vantaggio / svantaggio competitivo rispetto alla posizione del tuo concorrente.

ii. Aiuta a generare approfondimenti sulle strategie della concorrenza - passate, presenti e potenziali e

iii. Fornire una base informata per lo sviluppo di strategie future per sostenere / stabilire vantaggi rispetto ai concorrenti dell'organizzazione.

Un esempio di negligenza nell'analisi della concorrenza è dettagliato.

Nel 1959, Xerox introdusse la prima copiatrice di carta comune al mondo. Nel 1972 Xerox possedeva il mercato mondiale delle fotocopiatrici a carta comune.

In questo momento Ricoh. Camion e Minolta hanno introdotto le prime copiatrici di carta comune più piccole, più economiche. La Xerox non ha prestato attenzione a questi nuovi concorrenti e, di conseguenza, ha perso un'enorme fetta del suo mercato.

3. Analisi del cliente:

La pianificazione strategica è guidata in ultima analisi dalla percezione del marketing dello stratega su come e perché i clienti si comportano come loro e su come possono rispondere ai vari elementi del marketing mix. Nella maggior parte dei mercati, gli acquirenti si differenziano enormemente in termini di dinamica di acquisto.

Nei mercati industriali, le differenze sono esposte negli obiettivi, nei criteri impiegati da coloro che sono coinvolti nel processo di acquisto, nella formalità delle politiche di acquisto e nei vincoli esistenti sotto forma di date di consegna e livelli di prestazione previsti.

Nell'analisi del cliente, il progettista deve esaminare i seguenti dettagli del cliente:

io. I ruoli di acquisto all'interno dell'unità decisionale,

ii. Tipo di comportamento d'acquisto,

iii. Il processo decisionale,

iv. Tipo di acquisto (centralizzato vs. decentrato) e

v. Fattori che influenzano il comportamento d'acquisto (Fig. 5.5).

3. Fase 3: indicazioni strategiche e formulazione strategica:

Questa fase consiste di tre passaggi. Loro sono;

1. Obiettivi e obiettivi.

2. Segmentazione del mercato, targeting e posizionamento e

3. La formulazione della strategia

1. Obiettivi e obiettivi:

La sceneggiatura di Lewis Carroll in "Alice nel paese delle meraviglie" è emersa con una frase del tipo "se non sai dove stai andando, qualsiasi strada farà".

È troppo semplice ma non utile in senso pratico. Lo stratega che dice solo che "il nostro obiettivo è quello di fare più profitti possibile" sta semplicemente affermando una profezia che si autoavvera. Per essere utile, un obiettivo deve essere quello di avere un certo grado di formalità.

Avendo sviluppato una dichiarazione di intenti, lo stratega deve stabilire degli obiettivi aziendali, che sono in genere influenzati da diversi problemi, tra cui:

io. La natura del business (prodotti, mercati e tecnologia);

ii. Fattori esterni (valori sociali, gruppi di pressione, governo e legislazione)

iii. Cultura organizzativa e

iv. Individui e gruppi all'interno dell'organizzazione.

Dopo aver identificato gli obiettivi, lo stratega deve garantire che i quattro criteri più significativi siano soddisfatti, ovvero:

(i) Gli obiettivi sono disposti gerarchicamente,

(ii) Gli obiettivi sono espressi quantitativamente,

(iii) Gli obiettivi sono realistici e

(iv) Gli obiettivi hanno coerenza interna.

Una volta che ciò è stato fatto, diventa quindi possibile iniziare il processo di sviluppo delle strategie che devono essere utilizzate per raggiungere gli obiettivi concordati.

2. Segmentazione del mercato, targeting e posizionamento:

Una strategia ben sviluppata di segmentazione del mercato, targeting e posizionamento contribuisce a un'efficace pianificazione del marketing. Un singolo prodotto o approccio di marketing non può attrarre i bisogni e le esigenze di un gruppo di potenziali clienti. Quindi, lo stratega deve categorizzare gli acquirenti sulla base delle variabili micro e macro.

Dopo aver segmentato il mercato, lo stratega dovrebbe quindi essere in grado di identificare quei segmenti che, dal punto di vista dell'organizzazione, rappresentano gli obiettivi più interessanti.

Nel decidere dove concentrare gli sforzi di marketing, lo stratega di marketing deve considerare tre elementi:

(i) La dimensione e il potenziale di crescita di ciascun segmento,

(ii) L'attrattiva strutturale di diversi segmenti e

(iii) Gli obiettivi e le risorse dell'organizzazione.

Una volta presa una decisione sull'ampiezza della copertura del mercato, lo stratega deve quindi considerare il modo migliore per posizionare l'organizzazione, la gamma di prodotti e il marchio all'interno di ciascun segmento target. Un numero di linee guida per il posizionamento del target.

Una strategia ben concepita e correttamente implementata di segmentazione, targeting e posizionamento può contribuire a un programma di marketing veramente efficace.

3. La formulazione della strategia:

Anche se ci preoccupiamo di formulare una strategia di marketing, è necessario riconoscere che queste strategie dipendono dai piani delle unità di business, che a loro volta dipendono dalle strategie aziendali. A livello aziendale, le decisioni prese riguardano principalmente i piani strategici aziendali e il modo migliore per sviluppare il profilo a lungo termine dell'azienda.

Ciò, a sua volta, implica una serie di decisioni sui livelli di allocazione delle risorse alle singole unità aziendali in base alle strategie della business unit. Infine, i piani di marketing devono essere sviluppati a livello di prodotto come indicato in Fig. 5.6.

È ora evidente che le strategie aziendali devono essere sviluppate per prime.

La gestione aziendale ha quattro dimensioni principali della pianificazione:

(i) Definizione della missione aziendale;

(ii) creazione della SBU della società (unità operative strategiche);

(iii) Valutazione del portafoglio di attività esistente e

(iv) Identificazione di nuove aree per l'azienda da inserire.

La missione aziendale è già stata affrontata nella fase del processo di pianificazione strategica. Una volta fatto questo, lo stratega è in grado di andare avanti e identificare la Business Unit strategica (SBU) dell'organizzazione.

Molte grandi aziende hanno diverse aziende che possono essere definite in termini di clienti, prodotti, mercato e tecnologia. Per esempio:

IBP Co .Ltd. è la più antica compagnia petrolifera del settore petrolifero. IBP è armato con tre gruppi di business: petrolio, prodotti chimici e ingegneria. Di queste unità commerciali il petrolio è l'attività principale.

ITC è un'importante major del tabacco che ha le seguenti unità di business:

io. Alimenti agro (oli commestibili, bollati atta ...)

io. ITC Info-tech

ii. Vendita al dettaglio di prodotti ITC (Wills Sport)

iii. ITC Bhadrachalam (carta e cartoni) e

iv. Biglietti di auguri ITC (attraverso le espressioni) e ultimamente ITC ha aggiunto un'altra business unit strategica entrando nei mercati della scatola di fiammiferi crore Rs.800.

Ognuna di queste aziende richiede la propria strategia.

Una SBU ha tre caratteristiche:

(i) Si tratta di una singola azienda o raccolta di attività correlate che possono essere pianificate separatamente dal resto dell'azienda,

(ii) Ha una propria serie di concorrenti e

(iii) Ha un manager che è responsabile per la pianificazione strategica e le performance di profitto.

Ad esempio, Rajeev Gopal è l'amministratore delegato, Matches Strategic Business Unit di ITC e Sanjiv Keshava è l'amministratore delegato di ITC's Lifestyle Retailing Business Division (LRBD).

Lo scopo di identificare la business unit strategica dell'azienda è sviluppare strategie separate e assegnare finanziamenti adeguati. Ciascuna di queste attività è definita portafogli. Per analizzare la posizione attuale e il potenziale di crescita di queste unità, sono disponibili due dei modelli di valutazione del portafoglio aziendale più noti. Loro sono:

1. Modello di gruppo di Boston Consulting.

2. Modello elettrico generale.

1. Matrice di crescita e condivisione del gruppo di Boston Consulting:

Il modello di BCG prevede che le SBU siano tracciate su una matrice in base al tasso di crescita del mercato e alla loro quota di mercato rispetto a quella dei maggiori concorrenti. Questo è illustrato in Fig. 5.7.

I cani sono quelle aziende che hanno una debole quota di mercato in un mercato a bassa crescita. I punti interrogativi sono aziende che operano in mercati ad alta crescita ma con una bassa quota di mercato relativa. Le stelle sono quei prodotti che sono passati alla posizione di leadership in un mercato in forte crescita. Le vacche in contanti sono quelle stelle il cui tasso di crescita del mercato inizia a scendere.

In sostanza, quattro strategie possono essere perseguite a seconda del quadrante in cui le unità aziendali rientrano:

1. Costruisci:

I guadagni a breve termine sono abbandonati per i rendimenti a lungo termine con l'obiettivo di aumentare la quota di mercato della SBU.

2 Hold:

Utilizzato per le vacche da mungere, con l'obiettivo di mantenere la quota di mercato attuale.

3. Vendemmia:

Aumentare il più possibile i flussi di cassa a breve termine, anche a scapito del futuro a lungo termine della SBU. Adatto per vacche da cassa deboli.

4. Divestare:

Per liberare l'organizzazione delle SBU che agiscono come drenaggio dei profitti. Utilizzato per punti interrogativi e cani.

2. Modello elettrico generale:

Questo modello viene utilizzato per combinare un numero di fattori in un valore composito per determinare i punti di forza e di debolezza di ciascuna SBU e per valutare i fattori ambientali che rappresentano rischi e opportunità. La matrice aziendale è divisa in nove celle come mostrato in Fig. 5.8.

Ciascuna di queste nove celle rappresenta un'attrattiva di mercato elevata, media e bassa e punti di forza forti, mediocri e deboli. L'attrattività del settore può essere definita in termini di dimensioni e potenziale di crescita del mercato, struttura competitiva, redditività del settore e impatto ambientale. La forza organizzativa è la quota di mercato e il tasso di crescita, la posizione tecnologica, l'immagine, la competitività dei prezzi, la qualità del prodotto, ecc.

I vantaggi dell'utilizzo della matrice dello schermo GE sono:

(i) Per consentire alle SBU di essere classificate e

(ii) costringere il management a considerare una vasta gamma di variabili strategicamente rilevanti.

Queste due analisi di portafoglio aiutano lo stratega a comprendere le varie strategie aziendali disponibili per le diverse SBU e l'allocazione delle risorse per ciascuna delle SBU. Dopo la strategia aziendale e di business unit (o SBU), il piano di marketing (che include la strategia di marketing) dovrebbe essere sviluppato a livello funzionale.

4. Scelte strategiche dello stage 4:

Questa fase ha quattro passaggi:

1. Strategie di prodotto e di nuovi prodotti.

2. Politiche e strategie tariffarie.

3. Il piano promozionale e

4. Il piano di distribuzione.

1. Strategie di prodotto e di nuovi prodotti:

Nello sviluppo di una strategia di prodotto, è necessario riconoscere i tre elementi correlati del prodotto:

(i) Le caratteristiche fisiche del prodotto incluse le sue prestazioni, stile e qualità.

(ii) I vantaggi o 'pacchetto di soddisfazioni' che consegna all'acquirente e

(iii) I servizi di supporto marketing come consegna, installazione e assistenza post-vendita.

Un'efficace politica di prodotto si basa sulla comprensione di due concetti principali: il ciclo di vita del prodotto e l'analisi del portafoglio.

Nello sviluppo di una strategia di prodotto, è necessario prendere in considerazione le prestazioni passate, i fattori ambientali, gli obiettivi organizzativi, le risorse disponibili e le capacità aziendali.

Per un'organizzazione che intende migliorare la propria posizione sul mercato, lo sviluppo di nuovi prodotti dovrebbe essere costantemente e seriamente intrapreso. Nella maggior parte delle industrie, ci sono due modi in cui vengono aggiunti nuovi prodotti.

1. Acquisizione:

(a) L'organizzazione può acquistare altre società

(b) Può acquistare una licenza o un franchising e

(c) Può acquistare brevetti.

2. Sviluppo interno di nuovi prodotti.

Questo può essere fatto in due modi:

(a) Prodotti sviluppati dalla R & S interna.

(b) Prodotti sviluppati da agenzie esterne.

2. Politiche e strategie tariffarie:

Le decisioni sui prezzi sono tra le più difficili che i responsabili marketing devono fare.

I prezzi sono influenzati da alcuni fattori significativi come:

(i) Obiettivi aziendali

(ii) Posizione competitiva

(iii) Natura e struttura della concorrenza

(iv) Ciclo di vita del prodotto

(v) Clienti e trattative

(vi) Regolamentazioni governative e

(vii) Consorzi industriali.

A causa della sua flessibilità, il prezzo può essere utilizzato in vari modi come arma tattica, tra cui l'aumento delle vendite a breve termine e la riflessione delle differenze geografiche o di segmentazione.

3. Il piano promozionale:

Le comunicazioni di marketing rappresentano il volto più visibile dell'organizzazione. La questione di come deve essere gestito il programma di comunicazione è quindi una parte fondamentale del compito di marketing strategico. Le relazioni esistenti tra il mix di comunicazioni o promozioni e gli altri elementi del marketing mix sono illustrate di seguito in Fig. 5.9.

Nello sviluppo del piano di comunicazione, il pianificatore di marketing deve iniziare riconoscendo che i vari strumenti di comunicazione come la promozione delle vendite, la pubblicità, le pubbliche relazioni e così via non possono essere guardati e gestiti isolatamente.

4. Il piano di distribuzione:

Una parte significativa e crescente di molte organizzazioni è la spesa sostenuta per mantenere i propri prodotti in movimento attraverso i canali di distribuzione. Il piano di distribuzione si concentra sul set di decisioni relative ai processi che riguardano il flusso di forniture, intermediari e utenti finali. Il successo nell'ottenere ordini determina il volume e quindi influenza la pianificazione della distribuzione in modo significativo.

Allo stesso modo, il livello di soddisfazione del cliente (che sarà influenzato dall'efficienza della distribuzione) influirà sul posizionamento degli ordini ripetuti. Le principali aree decisionali nella gestione dei canali stanno formulando la strategia del canale, progettando la struttura del canale, selezionando e motivando i membri del canale, coordinando la strategia dei canali con il marketing mix e valutando le prestazioni dei membri del canale.

5. Fase 5: valutazione strategica:

Nella scelta tra corsi di azione o strategie alternative, è preferibile scegliere il migliore; ma come è meglio essere riconosciuti? Il meglio dal punto di vista di un gruppo di interesse come gli azionisti potrebbe non essere il migliore da un altro punto di vista.

Specificare i criteri in base ai quali le scelte devono essere fatte tra le alternative concorrenti è un passo cruciale verso il miglioramento delle prestazioni di marketing.

Le selezioni dei più importanti criteri finanziari e non finanziari sono riportate di seguito nella tabella 5.10:

Tabella 5.10: Criteri di valutazione strategica:

In base ai criteri desiderati, le strategie disponibili devono essere valutate.

6. Stato 6: attuazione e controllo strategici:

Tra le due funzioni operative, produzione e marketing, quest'ultima è l'area più difficile da pianificare e controllare poiché è la fonte delle previsioni di vendita e delle stime delle entrate che raramente possono essere previste con precisione.

Le pressioni sulle organizzazioni di marketing sono come mostrato in Fig. 5.11 e hanno implicazioni significative per la pianificazione e il controllo del marketing. Gli strateghi devono sviluppare comprensione, impegno e abilità per affrontare in modo proattivo nuove situazioni.

Fig. 5.11: L'influenza di fattori esterni