10 fattori che influenzano la reingegnerizzazione dei processi aziendali

Fattori che influenzano la Business Reengineering dei processi sono: (i) Ridimensionamento (ii) Risorse umane (iii) Leadership (vi) Obiettivi quantitativi (v) Resistenza al cambiamento (vi) Tempo di implementazione (vii) Pensiero "out-of-the-box" ( viii) Cultura organizzativa (ix) Concetto di capitale umano (x) Cambiamenti comportamentali!

(i) Ridimensionamento:

Conosciuto anche come dimensionamento corretto o razionalizzazione del potere dell'uomo, ridimensionamento in considerazione come la via più breve per tagliare i costi. I dipendenti di molte organizzazioni lavorano sotto la minaccia di perdere il proprio posto di lavoro in qualsiasi momento a causa della politica di gestione del ridimensionamento. A causa di questa sensazione di insicurezza, la loro produttività ne risente.

L'impatto del ridimensionamento delle prestazioni finanziarie di un'impresa è temporaneo perché non può continuare a ridurre la sua forza lavoro per sempre. Inoltre, l'immagine dell'impresa nel mercato può soffrire e quando c'è bisogno di aumentare il potere dell'uomo, le persone competenti possono esitare a unirsi a tali imprese.

Quando un'organizzazione sta attraversando un brutto periodo, invece di ridimensionare, il top management dovrebbe prendere in considerazione la reingegnerizzazione. Alcuni processi chiave possono essere identificati e riprogettati per ridurre i costi. L'implementazione del processo reingegnerizzato può essere abbastanza economica, eliminando così la necessità di ridimensionamento. Di solito la reingegnerizzazione dovrebbe precedere la riduzione delle dimensioni.

(ii) Risorse umane:

Le risorse umane sono il più prezioso di tutte le risorse di un'organizzazione. In un'organizzazione basata sui processi, i dipendenti di tutti i livelli svolgono un ruolo importante. Fungono da intrapreneurs in grado di offrire preziosi suggerimenti per il miglioramento dei processi. Dovrebbero essere forniti loro l'opportunità di svolgere efficacemente i loro ruoli.

I dipendenti devono essere formati per sviluppare capacità di applicare le loro abilità come membri di team di reingegnerizzazione, acquisire più esperienza e passare al prossimo incarico con competenze ed esperienza migliori. Nelle organizzazioni orientate ai processi, la direzione dovrebbe considerare la formazione dei dipendenti come un investimento che supera di gran lunga il costo sostenuto per la loro formazione.

(iii) Leadership:

Il leader del team di reingegnerizzazione dovrebbe appartenere al top management, preferibilmente con un background tecnico. Il leader dovrebbe avere caratteristiche di personalità necessarie per il lavoro assegnato. Inoltre, il leader dovrebbe essere in grado di gestire la resistenza manifesta o occulta dei dipendenti a qualsiasi livello dell'organizzazione.

(vi) Obiettivi quantitativi:

Per i processi di reingegnerizzazione con successo, uno o più obiettivi principali dovrebbero essere espressi quantitativamente in modo che i dipendenti possano essere motivati.

(v) Resistenza al cambiamento:

Gli esseri umani sono resistenti al cambiamento dalla natura stessa. Quando il cambiamento è maggiore o radicale, i dipendenti a livello medio e inferiore della gestione resistono al cambiamento. Mentre Kaizen comporta cambiamenti minori nelle pratiche di lavoro, la reingegnerizzazione dei processi aziendali riguarda i cambiamenti radicali nelle attuali pratiche commerciali e quindi la resistenza alla reingegnerizzazione dei processi aziendali è più importante. Dal momento che i manager sono incerti sulle loro prestazioni quando i processi sono riprogettati, hanno paura di perdere potere, autorità e persino lavoro come risultato dell'implementazione del processo reingegnerizzato.

Gli impiegati resistono al cambiamento indirettamente partecipando senza entusiasmo e impegno nell'implementazione del processo reingegnerizzato. Quindi, per implementare la reingegnerizzazione dei processi aziendali, il top management deve esserne totalmente impegnato e dovrebbero essere in grado di affrontare la resistenza dei dipendenti di diversi reparti a diversi livelli gerarchici.

(vi) Tempo di implementazione:

Il successo di BPRE dipende molto dal tempo impiegato per implementarlo e dai benefici che ne derivano entro quel periodo di tempo. Secondo Hammer e Stanton, non dovrebbero passare più di 12 mesi dal momento in cui si inizia a pensare a un processo da reingegnerizzare fino a quando non si ottengono sostanziali benefici dal cambiamento. In questo breve periodo di un anno, il team di reingegnerizzazione deve essere in grado di comprendere chiaramente il processo esistente da riprogettare, esaminare i suoi sub processi / attività ed evolvere modi e mezzi per eseguirli in modo radicalmente migliorato, progettare e valutare il prototipo di il nuovo processo e implementare con successo il processo.

(vii) Pensiero "out of the box":

In BPRE, l'enfasi sul pensiero "fuori dalla scatola" o sul pensiero laterale o sul pensiero divergente per generare idee creative o innovative. Alle persone è richiesto di deviare dai loro paradigmi tradizionali e offrire idee creative o innovative per riprogettare un processo aziendale. Incoraggiamento e ricompensa da parte del top management sostengono la motivazione dei dipendenti anche se poche delle loro idee potrebbero non avere successo e trovare un posto nel processo di reingegnerizzazione.

(viii) Cultura organizzativa:

BPRE determina importanti cambiamenti nella cultura organizzativa. C'è un cambiamento di paradigma nel modo in cui le organizzazioni sono gestite - dal modo tradizionale di esercitare il comando e il controllo per enfatizzare i processi aziendali e il lavoro di squadra. La visione e la missione dell'azienda non sono più limitate al solo management, ma sono condivise da manager di livello medio e inferiore.

La decisione strategica di BPRE dovrebbe percolare verso il basso per raggiungere i livelli più bassi della gerarchia e anche per raggiungere ogni dipendente dell'organizzazione. La partecipazione dei dipendenti è fondamentale per il successo di BPRE. Il top management dovrebbe creare una cultura che consenta a ogni dipendente di avere chiarezza di ruolo nei processi di reingegnerizzazione affinché possano svolgere efficacemente il proprio ruolo.

(ix) Concetto di capitale umano:

In un'azienda orientata ai processi, il concetto di attività non è limitato a beni capitali come macchinari e attrezzature e denaro, ma comprende anche risorse umane. Le persone rappresentano il bene più prezioso in un'azienda che pratica BPRE insieme al capitale di conoscenza (cioè conoscenza dei processi aziendali chiave, database di qualità e quantità ecc.). Queste risorse aggiungono valore al business in termini di maggiore soddisfazione del cliente, maggiore quota di mercato, alta redditività, ecc.

(x) Cambiamento comportamentale:

BPRE non riguarda solo i cambiamenti tecnologici, ma anche i cambiamenti comportamentali dei dipendenti. La gestione del cambiamento comportamentale è più difficile della gestione del cambiamento tecnologico. È responsabilità dei dirigenti leader di BPRE convincere i dipendenti della necessità di un cambiamento per la sopravvivenza degli affari in un mondo aziendale competitivo.