Che buone tavole fanno?

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Atto di governo societario in base all'atteggiamento e alle aspettative dei direttori e ai rapporti di lavoro positivi tra gli amministratori e tra la direzione e il consiglio di amministrazione.

Le riunioni del consiglio sono programmate in modo rigoroso, presentazioni ben preparate che lasciano poco tempo per domande o reazioni. Sono considerati cattivi dai migliori. Le discussioni dovrebbero essere incentrate su programmi, progressi e obiettivi a lungo termine. Lascia che il consiglio si incontri senza essere rigido e con attenzione.

La mancanza di discussione informale e sincera significa che i registi non hanno la possibilità di testare le loro reazioni. Se i dirigenti sentono che l'amministratore delegato è a disagio con il dialogo aperto, non lo fanno.

Una piccola coalizione di potenti direttori domina le discussioni e le decisioni del consiglio di amministrazione. A volte il CEO adotta tattiche di piccole informazioni frammentarie. Le decisioni sono state prese in modo frammentario, le informazioni sono trapelate, il messaggio è stato inviato dagli intermediari.

I direttori non appoggerebbero azioni aggressive a meno che non comprendessero l'urgenza e la logica strategica. Il termine di gestione presentava informazioni progettate per creare un quadro chiaro dell'ambiente esterno e degli effetti sull'azienda. Questi sforzi hanno spianato la strada a Weissman e al consiglio di amministrazione per raggiungere una comprensione comune di varie opzioni strategiche.

Consiglio di amministrazione vedere che lo status quo può essere più rischioso del cambiamento di ricomposizione, data una quantificazione di queste forze competitive e realtà economiche. Dati proiezioni di utili tabulari per le varie attività commerciali e una sintesi di tali proiezioni di crescita. Ma le presentazioni devono fare in modo che i direttori inizino a pensare.

Il CEO dovrebbe porre domande specifiche e il dialogo aperto. I direttori indipendenti dovrebbero esprimere alcune lezioni apprese poiché si è occupato di alcune situazioni simili nella propria attività. I registi devono dare le loro reazioni oneste. Discusso l'acquisizione con la pensione completa, concentrandosi sulla filosofia e le premesse dietro di esso, nonché i numeri. Ha sottolineato i rischi e le opzioni strategiche.

Good Boards Aggiungi valore:

Più che i tradizionali ruoli dei direttori di sovrintendere alla gestione e assicurare la responsabilità fiduciaria, i buoni consigli aiutano. Si aspettano di aggiungere valore contribuendo al giudizio e alla saggezza del CEO, fungendo da risorsa per l'amministratore delegato e allo stesso tempo garantendo che la società abbia il CEO giusto e una solida direzione strategica in ogni momento.

I CEO vogliono l'aiuto:

Una board più attiva è inevitabile, vogliono assicurarsi che il coinvolgimento del board sia costruttivo e focalizzato. Il CEO ha bisogno di supporto e aiuto nel processo decisionale. Un buon consiglio impedirà al CEO di fare cose stupide. La scheda funziona e sblocca il pieno potenziale della scheda per contribuire.

Direttori per bilanciare le tirate contraddittorie alla lavagna:

io. Essere coinvolti senza micro-gestione,

ii. Impegnativo ma anche solidale,

iii. Paziente ma non compiacente,

iv. Condividere le informazioni senza sentirsi vulnerabili,

v. Chiedere consiglio senza apparire debole,

VI. Richiedi input senza apparire per rinunciare al controllo sulle decisioni operative.

L'amministratore delegato è in teoria, è sempre stato responsabile nei confronti del consiglio di amministrazione e il consiglio è responsabile nei confronti degli azionisti. Un consiglio forte e ben funzionante da servire come cassa di risonanza, una fonte di consiglio e un controllo su questo o il suo giudizio su come andare avanti.

Il valore aggiunto della scheda sta diventando un requisito. Il consiglio di amministrazione è ben informato per fare commenti costruttivi, in cui il dibattito si sta svolgendo nel consiglio di amministrazione e non solo la direzione che fa una presentazione. Il dialogo è un indicatore rivelatore dell'efficacia del consiglio. Per ottenere una migliore governance, adottare pratiche che miglioreranno il carattere del dialogo.

I membri del consiglio di amministrazione parlano?

Le seguenti domande aiutano il consiglio a valutare la qualità del dialogo dentro e fuori la sala del consiglio.

Per aggiungere valore, il consiglio di amministrazione deve intraprendere un dialogo incoraggiante e produttivo che elabori prospettive diverse e nuove e consenta un apprendimento condiviso:

1. Tutti i direttori si sentono liberi di esprimere la propria opinione su punti chiave senza dover cenere i loro veri sentimenti?

2. Tutte le discussioni consiliari sono caratterizzate da onestà intellettuale, sia nelle riunioni del consiglio di amministrazione che in quelle dei comitati e al di fuori dei consigli di amministrazione?

3. Il CEO si sente a suo agio nel discutere di cattive notizie, cattive notizie anticipate e incertezze?

4. Il dialogo ha luogo tra gli amministratori e tra i direttori e l'amministratore delegato?

5. L'ambiente del consiglio direttivo è conduttivo per il pensiero critico, domande incisive e apprendimento reciproco?