Top 5 moderni metodi di valutazione delle prestazioni

Questo articolo getta luce sui cinque migliori metodi moderni di valutazione delle prestazioni. I metodi moderni sono: 1. Autovalutazione 2. Contabilità delle risorse umane 3. Bar 4. Valutazione da parte di MBO 5. Valutazione a 360 gradi.

Metodo moderno # 1. Auto-valutazione:

L'auto-valutazione non è pensata per essere un esercizio di riempimento di forme ritualistiche. È un passo iniziale significativo per lo sviluppo delle prestazioni. Molto dovrebbe accadere in auto-valutazione che non può essere riflessa nelle forme riempite dalla valutazione. In effetti, una buona valutazione di sé non deve comportare una buona forma di riempimento, sebbene risulti in una maggiore autoconsapevolezza attraverso un processo di revisione e riflessione da parte della valutazione.

L'auto-valutazione ha un ruolo importante da svolgere nello sviluppo dei dipendenti. Come sappiamo che lo sviluppo è auto-diretto. L'individuo non è in grado di apprendere e sviluppare se stesso a meno che non faccia sforzi coscienti per identificare possibili direzioni di crescita e monitorare continuamente la crescita. Affinché qualsiasi dipendente possa sviluppare le sue capacità per svolgere una particolare funzione associata al suo ruolo, deve conoscere l'importanza di tale funzione e la sua crescita futura nell'organizzazione.

Quindi dovrebbe conoscere le sue prestazioni, le sue capacità e le debolezze. Eseguendo la funzione e ricevendo il feedback degli altri sulle sue capacità è possibile rintracciarli. Questo feedback può essere usato per identificare le capacità che si hanno e le capacità che mancano. Quindi si può fare piani per sviluppare quelle capacità, che gli mancano con l'assistenza dei suoi supervisori e di altri membri dell'organizzazione.

Quindi, un individuo è sempre un punto focale e determinante del suo sviluppo e miglioramento delle prestazioni. L'organizzazione fornisce un ambiente di supporto e altre strutture necessarie per il suo sviluppo.

L'auto-valutazione dovrebbe essere un processo continuo. Il dipendente deve prendere le misure necessarie per valutare costantemente le sue prestazioni, identificare i suoi punti di forza e di debolezza e tenere un registro degli sforzi compiuti, nonché delle sue esperienze di successo e fallimento durante l'esecuzione di diverse funzioni. Fie dovrebbe anche analizzare le cause del suo successo e dei suoi fallimenti.

Un individuo dovrebbe dedicare un po 'di tempo una volta ogni tanto a rivedere tutti i suoi sforzi, per assimilare e identificare le consistenze nel suo successo e preparare il piano di sviluppo. Il periodo di valutazione della prestazione offre a tale individuo un'opportunità formale di rivedere le sue prestazioni e la sua crescita durante tutto l'anno.

Se i dipendenti comprendono l'obiettivo che si prevede di raggiungere e gli standard in base ai quali devono essere valutati, sono in larga misura nella posizione migliore per valutare la propria performance. Inoltre, poiché lo sviluppo dei dipendenti significa autosviluppo, i dipendenti che valutano le proprie prestazioni possono diventare altamente motivati.

Quanto segue può essere considerato come lo scopo dell'auto valutazione: -

1. Fornire un'opportunità al dipendente di ricapitolare.

a) Le varie attività che ha intrapreso in relazione a diverse funzioni associate al suo ruolo.

b) I suoi successi e fallimenti

c) Le capacità dimostrate e le capacità mancate nello svolgimento di queste attività e le varie dimensioni gestionali e comportamentali

2. Identificare le proprie esigenze di sviluppo e pianificare il suo sviluppo nell'organizzazione identificando il supporto che richiede dal suo funzionario responsabile e da altri membri dell'organizzazione.

3. Comunicare al suo funzionario referente i suoi contributi, risultati e riflessioni per permettergli di vedere la sua performance valutare nella giusta prospettiva e valutare in modo più obiettivo. Questa è una preparazione necessaria per la discussione sulla revisione delle prestazioni e piani di miglioramento delle prestazioni.

4. Avviare un processo di revisione e riflessione annuale a livello di organizzazione per rafforzare lo sviluppo auto-avviato per l'efficacia manageriale.

L'auto-valutazione dovrebbe iniziare appena prima che la revisione delle prestazioni abbia luogo. Il dipendente deve riprendere la sua area delle prestazioni chiave (KPA) e gli obiettivi per il periodo e riflettere sui suoi successi e fallimenti. Il dipendente dovrebbe tenere con sé gli appunti che ha mantenuto su qualsiasi evento, incidenti critici e riflessioni che ha avuto durante il periodo e usarli per ricapitolare i suoi contributi e le esperienze di successo e fallimento. Può analizzare le sue prestazioni, utilizzando le linee guida suggerite in "Analisi delle prestazioni".

La valutazione dovrebbe seguire questo processo anche per le dimensioni comportamentali e gestionali. Dovrebbe anche fare i suoi suggerimenti sui bisogni evolutivi identificati. Un modulo di autocertificazione completo dovrebbe quindi passare al responsabile per la sua valutazione e alla pianificazione delle discussioni sulla valutazione delle prestazioni e di consulenza.

I periti normalmente non hanno abbastanza tempo per osservare da vicino ciascuno dei loro subordinati. Molto spesso tendono a formare impressioni sui loro subordinati sulla base di uno o due dei loro fallimenti che trovano sorprendenti. A volte una o due esperienze di successo possono lasciare segni molto positivi.

È necessario che il perito riveda ogni aspetto delle prestazioni e delle qualità comportamentali e gestionali mostrate dal valutatore se deve comprendere la valutazione e contribuire al suo sviluppo. L'unico modo in cui la valutazione può raccogliere informazioni è parlare con la persona interessata.

Alcuni periti sono preoccupati perché i loro subordinati mettono in luce solo i loro risultati e punti di forza, ma non i loro fallimenti e debolezze. Questa è una percezione sbagliata. Se sì, non c'è nulla di cui preoccuparsi poiché ogni giudizio ha il diritto di evidenziare le sue realizzazioni. Va ricordato che quando una valutazione indica solo i suoi punti di forza e le sue realizzazioni, sta sollevando le aspettative del suo capo da lui per il periodo successivo. È possibile impostare obiettivi più impegnativi nel prossimo periodo.

Quindi l'autovalutazione può essere una componente molto utile di un sistema di valutazione della performance orientata allo sviluppo, se considerata seriamente dall'apprezzamento e dal valutatore e utilizzata in modo appropriato per generare una maggiore comprensione della valutazione.

Esistono organizzazioni in cui l'autovalutazione non trova spazio nel sistema di valutazione delle prestazioni. Spesso viene fornito un piccolo spazio per valutare i suoi risultati o compiti assegnati e risultati raggiunti. Questa non è auto-valutazione. In tali organizzazioni possiamo seguire il concetto che le auto-valutazioni possono anche essere fatte indipendentemente dai sistemi di valutazione delle prestazioni.

Ogni manager dovrebbe sviluppare una disciplina per rivedere la propria performance di manager almeno una volta all'anno. Tali revisioni dovrebbero essere sistematiche e veritiere.

Tale auto valutazione può concentrarsi sulle seguenti domande:

1. Che cosa ho realizzato nell'ultimo anno?

2. Come valuto i miei risultati o contributi rispetto all'anno scorso?

3. Che cosa ha contribuito alla mia performance?

4. Quali fattori mi hanno aiutato e quali fattori mi hanno impedito di fare meglio?

5. Quali sono le mie competenze e attitudini che mi hanno aiutato a esibirti?

6. In che modo i miei atteggiamenti influenzano la mia crescita e lo sviluppo di un manager competente?

7. Quali opportunità ho perso durante l'ultimo anno e come posso proporle di usarle quest'anno se dovessi affrontare situazioni simili?

8. Come posso sviluppare il mio potenziale?

9. Che tipo di supporto ho bisogno dai miei senior e dall'organizzazione?

10. Qual è il mio piano d'azione per il prossimo anno per diventare un manager più efficace?

11. Cosa devo comunicare al mio superiore per aiutarli a capirmi meglio e anche per aiutarli a potenziare me per ottenere prestazioni migliori?

Metodo moderno n. 2. Contabilità delle risorse umane :

La contabilità delle risorse umane è un modo sofisticato per misurare l'efficacia delle attività di gestione del personale e l'uso delle persone in un'organizzazione. È il processo di contabilità delle persone come risorsa organizzativa. Cerca di attribuire un valore alle risorse umane organizzative come beni e non come spese.

L'HR, processo di contabilità mostra l'investimento che l'organizzazione fa nelle sue persone e come il valore di queste persone cambia nel tempo. Il costo di acquisizione dei dipendenti viene confrontato con il costo di sostituzione di volta in volta. Il valore dei dipendenti è aumentato dagli investimenti fatti dall'azienda per migliorare la qualità delle sue risorse umane come la formazione, lo sviluppo e le competenze acquisite dai dipendenti per un periodo di tempo attraverso esperienze, ecc.

Quando le persone qualificate e competenti escono da un'organizzazione, il valore delle risorse umane diminuisce. In questo metodo, le prestazioni dei dipendenti vengono valutate in termini di costi e contributi dei dipendenti. I costi delle risorse umane comprendono le spese sostenute dall'azienda per assumere, formare, compensare e sviluppare persone.

I contributi delle risorse umane sono il valore monetario della produttività del lavoro. Il costo delle risorse umane può essere assunto come standard. Le prestazioni dei dipendenti possono essere misurate in termini di contributo dei dipendenti all'organizzazione. Le prestazioni dei dipendenti possono essere considerate positive quando il contributo è superiore al costo e le prestazioni possono essere considerate negative se il costo è maggiore del contributo.

Le prestazioni positive possono essere misurate in termini di percentuale di eccesso del contributo dei dipendenti rispetto al costo del dipendente. Analogamente, la performance negativa può essere calcolata in termini di percentuale del deficit nel contributo dei dipendenti rispetto al costo del dipendente. Queste percentuali possono essere classificate come "livello zero" come mostrato nella Tabella 2.2.

Metodo moderno n. 3. Bar (scala di valutazione comportamentale):

Inoltre, chiamato come scala delle aspettative comportamentali. Questo metodo rappresenta l'ultima innovazione nella valutazione delle prestazioni. È la combinazione della scala di valutazione e delle tecniche di incidente critico della valutazione delle prestazioni dei dipendenti. Gli incidenti critici servono come dichiarazioni di ancoraggio su una scala e il modulo di valutazione contiene solitamente da sei a otto dimensioni prestazionali specificamente definite.

Come costruire le barre? Lo sviluppo di BARS segue un formato generale, che combina le tecniche utilizzate nel metodo dell'incidente critico e le scale di valutazione ponderate della lista di controllo. L'enfasi è individuata nel mettere insieme il pensiero delle persone che useranno le scale come valutatori e valutazioni.

Passaggio 1: raccogliere gli incidenti critici:

Le persone con conoscenza del lavoro da sondare, come titolari di posti di lavoro e supervisori, descrivono esempi specifici di comportamento efficace e inefficace correlato alla prestazione lavorativa.

Passaggio 2: identificare le dimensioni delle prestazioni:

Le persone che hanno il compito di sviluppare lo strumento raggruppano gli incidenti in un piccolo insieme di dimensioni chiave per le prestazioni. Generalmente tra le dimensioni dal vivo a dieci rappresentano la maggior parte delle prestazioni. Per esempio competenza tecnica, relazione con i clienti, gestione dei documenti e incontro con le scadenze quotidiane.

Mentre si sviluppano livelli variabili di prestazioni per ogni dimensione (ancore), dovrebbero essere utilizzati esempi specifici di comportamento, che potrebbero essere successivamente ridimensionati in termini di prestazioni buone, medie o inferiori alla media.

Passaggio 3: riclassificazione degli incidenti:

Un altro gruppo di persone specializzate che hanno una profonda conoscenza del lavoro sottoposto sono incaricati di ritradurre o riclassificare gli incidenti critici generati in precedenza. Viene data la definizione di dimensione del lavoro e viene chiesto di assegnare ogni incidente critico alla dimensione che descrive meglio. Qui quegli incidenti, che sono inferiori al 75%, vengono scartati perché troppo soggettivi.

Passaggio 4 Assegnazione dei valori di scala agli incidenti:

Ogni incidente viene quindi valutato su una scala da uno a sette o da uno a nove per quanto riguarda il modo in cui rappresenta le prestazioni nella dimensione appropriata. Una valutazione di uno rappresenta una performance inefficace; il valore di scala superiore indica prestazioni molto efficaci. Il secondo gruppo di partecipanti assegna solitamente i valori di scala.

I mezzi e le deviazioni standard vengono quindi calcolati per i valori di scala assegnati a ciascun incidente. Gli incidenti che presentano deviazioni standard di 1, 50 o meno (su una scala di sette punti) vengono mantenuti.

Passaggio 5: produzione dello strumento finale:

Circa sei o sette incidenti per ciascuna dimensione di prestazione che hanno tutti soddisfatto sia i criteri di ritrasferimento che di deviazione standard saranno usati come ancore comportamentali. Lo strumento BARS finale è costituito da una serie di scale verticali dagli incidenti finali. Ogni incidente è posizionato sulla scala in base al suo valore medio.

Poiché il processo sopra descritto richiede in genere una notevole partecipazione dei dipendenti, la sua accettazione da parte sia dei supervisori che dei loro subordinati potrebbe essere maggiore. I fautori di BARS sostengono anche che un tale sistema differisce tra i comportamenti; prestazioni e risultati e di conseguenza è in grado di fornire una base per stabilire gli obiettivi di sviluppo per il dipendente. Perché è lavoro specifico e le identità osservabili e il comportamento misurabile; è un metodo più affidabile e valido per la valutazione delle prestazioni.

I ricercatori hanno studiato questo sistema e hanno scoperto che, nonostante il ricorso intuitivo, il sistema non si è rivelato superiore agli altri metodi per superare gli errori di valutazione. Uno dei principali svantaggi è che il comportamento utilizzato è orientato all'attività piuttosto che al risultato.

Ciò crea un potenziale problema per i supervisori che eseguono la valutazione, che possono essere costretti a trattare con i dipendenti che svolgono l'attività ma non raggiungono gli obiettivi desiderati. Inoltre, è molto dispendioso e costoso creare BAR. Questo metodo non ha chiari vantaggi rispetto ai metodi tradizionali e più semplici di valutazione delle prestazioni.

Metodo moderno # 4. Valutazione di MBO:

La gestione per obiettivi è un sistema dinamico che cerca di integrare l'esigenza dell'azienda di chiarire e raggiungere i propri obiettivi di profitto e crescita con la necessità del manager di contribuire e svilupparsi. È uno stile impegnativo e gratificante per gestire un'azienda.

Management by Objectives (MBO) è un processo per concordare gli obiettivi all'interno di un'organizzazione in modo che la direzione e gli impiegati comprendano gli obiettivi e comprendano ciò che sono.

Il termine Management By Objectives fu reso popolare da Peter Drucker nel 1954 nel suo libro "The Practice of Management".

Come una revisione di base di MBO, George S Odiorne, direttore del Bureau of Industrial Relations presso l'Università del Michigan, fornisce la seguente definizione:

Il sistema di gestione per obiettivi può essere descritto come un processo in cui i manager superiori e subordinati di un'organizzazione individuano congiuntamente i propri obiettivi comuni, definiscono le principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati attesi da lui e utilizzano queste misure come guide per gestire l'unità e valutare il contributo di ciascuno dei suoi membri.

Dal momento che i migliori manager hanno sempre praticato la gestione per obiettivi, l'opinione del cinico che si tratti semplicemente di vino vecchio in bottiglie nuove è forse valida. Tuttavia, è opportuno e utile riaffermare i principi di base e dimostrare che esiste un approccio pratico che aiuterà tutti i gestori a migliorare le loro prestazioni.

Le aziende stanno incontrando crescenti pressioni sulla concorrenza e l'aumento dei costi e il compito della direzione sta diventando più complesso con l'accelerazione dei cambiamenti nei mercati, nella tecnologia e nell'ambiente sociale. Eppure, molte aziende si accontentano di seguire la tradizione basata sul successo passato.

La crescita esplosiva delle conoscenze ha portato a una maggiore specializzazione, con la conseguenza che sono stati prodotti un numero inferiore di direttori generali e tipi di imprenditori. Inoltre, l'intervallo di tempo e la gamma di obiettivi fissati dalle aziende sono spesso pericolosamente limitati. La gestione per obiettivi deve creare un clima di opinione in cui questi e altri problemi siano riconosciuti oltre a fornire il quadro delle tecniche per risolverli.

L'MBO richiede che il management stabilisca obiettivi specifici misurabili con ciascun dipendente e discuta periodicamente i progressi di quest'ultimo verso questi obiettivi. Questa tecnica enfatizza gli obiettivi stabiliti reciproci (concordati sia dal superiore che dal dipendente) che sono tangibili, verificabili e misurabili. MBO concentra l'attenzione su ciò che deve essere realizzato (obiettivi) piuttosto che su come deve essere realizzato.

È quindi una sorta di programma di definizione degli obiettivi e di valutazione che prevede sei passaggi:

1. Imposta l'obiettivo organizzativo,

2. Stabilisci obiettivi dipartimentali,

3. Discutere degli obiettivi dipartimentali,

4. Definire i risultati attesi,

5. Revisioni delle prestazioni, e

6. Fornire un feedback.

Tuttavia, stabilire obiettivi chiari non è un compito facile. L'MBO richiede molto tempo per stabilire obiettivi verificabili a tutti i livelli di un'organizzazione. Nella corsa con il tempo alcuni aspetti qualitativi possono essere ignorati (come l'atteggiamento dei dipendenti, la soddisfazione sul lavoro, ecc.). Spesso il superiore può fissare obiettivi di alto livello mentre il subordinato può desiderare di avere un livello confortevole. A volte gli obiettivi a breve termine possono avere la precedenza sull'obiettivo a lungo termine.

L'unica via d'uscita è che i manager dovrebbero spiegare a tutti i livelli, coordinare e guidare il programma in modo persuasivo e democratico. Gli obiettivi stabiliti congiuntamente dovrebbero essere equi e raggiungibili. Sia i superiori che i subordinati dovrebbero essere formati per fissare obiettivi realistici e familiarizzare con i risultati per i quali sono infine ritenuti responsabili.

Metodo moderno n. 5. Valutazione a 360 gradi:

L'aspetto più emergente nel campo della valutazione delle prestazioni oggi è la tecnica di 360 gradi di valutazione che è spiegato di seguito:

Si tratta di un metodo in cui le persone ricevono feedback sulle prestazioni da parte di tutti i membri dell'organizzazione, dal loro capo, colleghi e colleghi e dai loro subordinati. Quindi il feedback proviene da tutti intorno a loro, a 360 gradi. Questa forma di valutazione delle prestazioni può essere molto utile per i manager perché in genere fornisce loro una gamma molto più ampia di feedback relativi alle prestazioni rispetto a una valutazione tradizionale.

Che cos'è il feedback a 360 gradi?

Il feedback a 360 gradi è un metodo e uno strumento che offre ai dipendenti l'opportunità di ricevere feedback dal proprio supervisore e da quattro a otto colleghi, riferendosi a membri dello staff, colleghi e clienti. La maggior parte delle risposte a 360 gradi viene anche gestita da ogni individuo in autovalutazione. Il feedback a 360 gradi consente a ciascun individuo di capire in che modo gli altri vedono la sua efficacia come dipendente, collaboratore o membro dello staff, il processo più efficace fornisce feedback basato su comportamenti che l'altro dipendente può osservare.

Il feedback fornisce informazioni sulle abilità, i comportamenti desiderati nell'organizzazione per realizzare la missione, gli obiettivi della visione e vivere i valori. Il feedback è saldamente radicato nei comportamenti necessari, per superare le aspettative dei clienti.

Lo scopo del feedback è di aiutare ogni individuo a comprendere i punti di forza e di debolezza, e di contribuire alla comprensione di aspetti del suo lavoro per lo sviluppo professionale. La figura 2.4 di seguito discute i possibili valutatori nel metodo di valutazione a 360 gradi.