Obiettivi dei prezzi: orientato al reddito, orientato alle operazioni e al patrocinio

Obiettivi dei prezzi: orientato al reddito, orientato alle operazioni e orientato al patrocinio!

1. Obiettivi orientati al reddito:

Le aziende del settore privato sono organizzazioni che cercano profitto. Entro certi limiti, cercano di massimizzare l'eccedenza di entrate rispetto alle spese. I manager responsabili di organizzazioni di servizi pubblici e senza scopo di lucro, al contrario, sono più propensi a preoccuparsi di pareggiare i conti o mantenere il deficit operativo entro limiti accettabili. Ma sebbene la loro non sia una missione senza scopo di lucro (e alti prezzi potrebbero persino essere in contrasto con la missione organizzativa), non possono permettersi di ignorare le implicazioni del reddito o la strategia dei prezzi.

In alcuni casi, uno o più elementi nella linea di prodotti possono essere massimizzare il patrocinio (laddove la capacità non è un vincolo), subordinatamente al raggiungimento di un determinato livello minimo di ricavi a un profitto tale da sovvenzionare trasversalmente altri prodotti. Tali sussidi incrociati dovrebbero essere una scelta deliberata, non un risultato non pianificato di pratiche sciatte. Determinare il lato dei costi dell'equazione dei prezzi può essere difficile. Diamo un'occhiata a tre diversi tipi di costi: fisso, semi-variabile e variabile.

Prezzi fissi:

I costi fissi sono quelli che continuerebbero (almeno nel breve periodo) a essere sostenuti anche se non sono stati forniti servizi. Questo "overhead istituzionale" può includere elementi come la rendita fondiaria, il deprezzamento, le utenze, le tasse, l'assicurazione, gli stipendi amministrativi e gli stipendi dei dipendenti a contratto che non possono essere licenziati con breve preavviso, i costi di sicurezza del capitale e qualsiasi riparazione e manutenzione sono resi necessari dal passare del tempo anziché dall'usura.

Semi-variabili:

I costi semi-variabili sono quelli relativi al numero di clienti serviti o al volume di servizi prodotti dall'organizzazione. Sono inclusi i costi operativi come le utilità incrementali, la pulizia nei siti di erogazione dei servizi e le retribuzioni da un prodotto a un altro, in base al tipo di servizio fornito, al numero di persone coinvolte e all'entità delle strutture aggiuntive richieste.

In genere, i costi semi-variabili aumentano in modo graduale. Ad esempio non è possibile aggiungere solo un posto extra su un volo completo; ospitare e passeggero extra significa mettere su un aereo più grande o aggiungere un aereo di scorta. L'aggiunta di attrezzature più grandi o più grandi comporterebbe costi aggiuntivi di manodopera, con conseguente aumento del consumo di carburante e probabilmente un aumento delle spese di manutenzione.

Costi variabili:

I costi variabili sono quelli associati a una vendita aggiuntiva, ad esempio un nuovo prestito presso una banca, un singolo posto in un treno o un teatro, una stanza in un hotel o un altro lavoro di riparazione. In molti servizi, tali costi tendono ad essere estremamente bassi, probabilmente essendo vicini allo zero nel tipico treno o teatro (a meno che non ci sia una tassa su ogni biglietto, o gli utenti ricevano souvenir gratuiti, o gli utenti sono particolarmente inclini a rifiuti o atti vandalici).

Per contro, i costi incrementali associati alla vendita di alimenti e bevande possono costituire una percentuale significativa del prezzo di vendita finale. Allo stesso modo, la riparazione di un prodotto complesso come un'automobile può comportare l'uso di parti di ricambio, olio e energia elettrica. Il fatto che un'organizzazione abbia venduto un servizio ad un prezzo superiore al suo costo variabile, il margine di contribuzione può essere solo una modesta percentuale del prezzo di vendita finale.

La determinazione e l'allocazione dei costi è un compito difficile che rientra nella contabilità dei costi (e potrebbe richiedere al direttore marketing di lavorare a stretto contatto con il responsabile dell'impresa). È particolarmente problematico nelle operazioni di servizio a causa delle difficoltà nel decidere come assegnare i costi generali.

Ad esempio, un ospedale può assegnare un sovraccarico alla sua unità di emergenza sulla base della percentuale dello spazio totale occupato che occupa, della percentuale di ore di lavoro dipendente o del libro paga che rappresenta o della percentuale delle ore di contatto totali del paziente coinvolte. Ciascuno di questi metodi produrrebbe probabilmente un'allocazione a costo fisso totalmente diversa; uno potrebbe far apparire il pronto soccorso un terribile esaurimento finanziario, un altro lo farebbe sembrare un'operazione di pareggio, e un terzo lo renderebbe molto redditizio.

Analisi di pareggio:

Poiché i manager devono sapere a quale volume di vendite un servizio sarà autosufficiente, i costi fissi e semi-variabili attribuiti a tale servizio devono essere correlati al contributo per unità di vendita. Dividendo i costi fissi e semi-variabili di dire, una performance teatrale del contributo unitario ci dirà quanti biglietti dobbiamo vendere a quel prezzo per pareggiare, cioè per recuperare i costi della messa in scena dello spettacolo.

Il volume delle vendite richiesto può quindi essere correlato alla sensibilità del prezzo (i clienti saranno disposti a pagare così tanto?), Le dimensioni del mercato (il mercato è abbastanza grande da supportare questo livello di mecenatismo?) E l'estensione della concorrenza (quanto è forte l'appello i nostri concorrenti offrono ai potenziali clienti?).

Il valore dell'analisi di pareggio è che mette in relazione le caratteristiche di domanda del mercato con le caratteristiche di costo dell'organizzazione. È uno strumento particolarmente utile per decidere se aggiungere o meno una linea di prodotti dell'organizzazione e, in tal caso, quale prezzo addebitare.

I bassi costi per unità di servizio offrono un vantaggio di marketing invidiabile per qualsiasi organizzazione, dandogli la possibilità di competere sul prezzo a livelli che i concorrenti a più alto costo non possono permettersi di eguagliare o di applicare tariffe di mercato e guadagnare profitti maggiori rispetto alle imprese concorrenti che hanno punti di pareggio.

2. Obiettivi orientati alle operazioni:

Alcune organizzazioni cercano di far corrispondere domanda e offerta in modo da garantire un uso ottimale della loro capacità produttiva in un dato momento. Gli hotel, ad esempio, cercano di riempire le loro stanze, poiché una stanza vuota è un bene improduttivo. Allo stesso modo, asset professionali. Allo stesso modo, le officine di riparazione cercano di mantenere occupati i loro impianti, macchinari e lavoratori. Tuttavia, quando la domanda supera la capacità, queste organizzazioni possono cercare di aumentare i profitti e la domanda di razionamento aumentando i prezzi.

La domanda alberghiera corrispondente al numero di camere disponibili può essere raggiunta con un prezzo elevato nei periodi di punta e un prezzo basso per aumentare la domanda nei periodi di riposo, i negozi di riparazioni possono offrire offerte speciali a tariffe ridotte quando il business è lento.

Il problema con la corrispondenza tra domanda e offerta attraverso il prezzo è che le imprese possono essere accusate di truffare i prezzi quando i tempi sono buoni. Alcune aziende sono riluttanti ad ottenere una reputazione per lo sconto sui prezzi per timore che ciò sia equiparato a un calo della qualità.

3. Obiettivi orientati al patrocinio:

Non tutte le organizzazioni di servizi subiscono un vincolo di capacità a breve termine. I nuovi servizi, in particolare, spesso hanno problemi ad attrarre clienti. Gli sconti sui prezzi introduttivi possono essere utilizzati per stimolare la sperimentazione, talvolta in concomitanza con attività promozionali come concorsi e omaggi.

Le imprese che desiderano massimizzare il loro appeal tra specifiche tipologie di clienti devono adottare strategie di pricing che riconoscano una diversa capacità di pagamento tra i vari segmenti di mercato (nonché variazioni nelle preferenze tra i clienti per livelli di servizio alternativi).

In pratica, le strategie di determinazione dei prezzi non possono essere sviluppate con l'unico obiettivo di soddisfare una sola classe di obiettivi. Realisticamente, ciascuna delle tre prospettive indicate in precedenza deve essere inclusa, sebbene l'importanza comparativa di profitti, operazioni e preferenze dei clienti possa variare da una situazione all'altra.