Teoria di Maslow della motivazione umana verso il lavoro

Un modo per definire la motivazione è parlare in termini di un particolare stato dell'individuo - uno stato di squilibrio o squilibrio - come definizione di una persona motivata. La persona è motivata a correggere uno squilibrio di questo tipo che cerca un modo per ottenere sollievo. Quindi si potrebbe parlare di un ciclo motivazionale come di un processo che ha tre parti distinte.

1. Bisogno o motivo: uno stato di squilibrio fisiologico o psicologico

2. Risposta del comportamento motivato: un'azione diretta ad alleviare lo squilibrio

3. Obiettivo: ciò che deve essere ottenuto per ridurre lo squilibrio - l'oggetto del comportamento motivato

Gli psicologi interessati alla motivazione hanno trascorso molto tempo a discutere di diversi tipi di bisogni. Maslow (1943) ha proposto una teoria interessante sui bisogni umani e il loro effetto sul comportamento umano.

Egli suggerisce che i bisogni umani possono essere classificati in cinque diversi gruppi o classi:

1. Esigenze fisiologiche:

Questi sono i bisogni fondamentali dell'organismo come cibo, acqua, ossigeno e sonno. Includono anche i bisogni un po 'meno fondamentali come il sesso o l'attività.

2. Esigenze di sicurezza:

Qui Maslow sta parlando del bisogno di una persona per un'esistenza generalmente ordinata in un ambiente stabile che è relativamente privo di minacce alla sicurezza dell'esistenza della persona.

3. L'amore ha bisogno di:

Questi sono il bisogno di relazioni affettuose con altri individui e la necessità di avere un posto riconosciuto come membro di un gruppo: la necessità di essere accettati dai propri pari.

4. Bisogni di stima:

La necessità di un'autovalutazione stabile e basata su basi solide. Il bisogno di rispetto di sé, autostima e stima degli altri.

5. Esigenze di autorealizzazione

Il bisogno di auto-realizzazione. La necessità di raggiungere la piena capacità di fare. L'aspetto importante della Teoria di Maslow, tuttavia, non è tanto il suo sistema di classificazione quanto il fatto che ritenga che questi cinque abbiano bisogno di classi per formare una struttura di "gerarchia dei bisogni". Cioè, procede dai bisogni di base (gruppi 1 e 2) a un gruppo di bisogni sociali superiori (gruppi 3, 4 e 5).

Il concetto di gerarchia è fondamentale per Maslow, poiché le sue premesse fondamentali sono:

1. Il comportamento di qualsiasi persona è dominato e determinato dai gruppi di bisogni più basilari che non sono soddisfatti.

2. L'individuo soddisferà sistematicamente i suoi bisogni, iniziando dal più elementare e risalendo la gerarchia.

3. Si dice che più gruppi di bisogni di base siano pre-potenti in quanto avranno la precedenza su tutti quelli più in alto nella gerarchia.

Ricerca sul modello di Maslow:

Anche se Maslow propose per la prima volta la sua gerarchia nel 1943, solo negli ultimi anni gli psicologi industriali tentarono di determinare la sua adeguatezza come modello per studiare la motivazione nello studio. Il principale contributo alla ricerca sul modello di Maslow in un ambiente industriale è stato portato da Porter all'Università della California. Lui ei suoi collaboratori hanno pubblicato una serie di studi di ricerca che sono di importanza sufficiente che verrà presentato un breve riassunto di ciascuno di essi.

Studio 1:

Nel suo primo studio, Porter (1961) ha somministrato un sondaggio a 64 dirigenti di livello inferiore (capisquadra) e 75 dirigenti di medio livello di tre diverse società. Il questionario conteneva 15 item progettati per fornire informazioni su cinque diverse classi di bisogno motivazionale derivate da Maslow.

I 15 articoli e le loro categorie di necessità erano:

I. Esigenze di sicurezza:

1. La sensazione di sicurezza nella mia posizione di gestione

II. Bisogni sociali:

2. L'opportunità nella mia posizione di gestione di dare aiuto ad altre persone

3. L'opportunità di sviluppare amicizie strette nella mia posizione dirigenziale

III. Esigenze esigenze:

4. La sensazione di autostima che una persona ottiene dall'essere nella mia posizione manageriale

5. Il prestigio della mia posizione manageriale all'interno dell'azienda (ovvero, il rispetto ricevuto da altri all'interno dell'azienda)

6. Il prestigio della mia posizione dirigenziale al di fuori dell'azienda (cioè il rispetto ricevuto da altri non in azienda)

IV. Necessità di autonomia:

7. L'autorità connessa con la mia posizione di gestione

8. L'opportunità di pensare e agire autonomamente nella mia posizione manageriale

9. L'opportunità nella mia posizione di gestione per la partecipazione alla definizione degli obiettivi

10. L'opportunità nella mia posizione di gestione per la partecipazione alla determinazione di metodi e procedure

V. Esigenze di autorealizzazione

11. L'opportunità per la crescita personale e lo sviluppo nella mia posizione di gestione

12. La sensazione di autorealizzazione che una persona ottiene dall'essere nella mia posizione manageriale (cioè, la sensazione di essere in grado di utilizzare le proprie capacità uniche e realizzare le proprie potenzialità)

13. La sensazione di realizzazione utile nella mia posizione di gestione Articoli specifici per due o più categorie di necessità

14. La paga paga la mia posizione di gestione

15. La sensazione di essere-in-sapere nella mia posizione di gestione

Si noti che Porter ha aggiunto un'ulteriore categoria di esigenze di autonomia e inoltre non ha incluso alcuna domanda relativa ai bisogni fisiologici.

A ciascun rispondente è stato chiesto di indicare per ciascun articolo:

un. Quanta parte della caratteristica è ora connessa con la tua posizione dirigenziale?

b. Quante delle caratteristiche ritieni debbano essere collegate alla tua posizione dirigenziale?

c. Quanto è importante questa posizione per te?

Quindi, un articolo tipico sembrava questo nel questionario

Porter ha quindi definito l'adempimento come la differenza tra quanto ci dovrebbe essere e quanto ora è connesso con la posizione di gestione [parte (b) meno la parte (a)]. Poi ha esaminato entrambi i risultati di soddisfazione e importanza come mostrato nella Tabella 11.1.

Le conclusioni di Porter furono le seguenti (1961, pp. 9-10):

1. La posizione verticale delle posizioni manageriali sembra essere una variabile importante nel determinare la misura in cui sono soddisfatti i bisogni psicologici.

2. Le più grandi differenze nella frequenza delle carenze nell'adempimento dei bisogni tra posizioni di gestione di livello medio e inferiore si verificano nelle aree di bisogno di stima, sicurezza e autonomia. Queste esigenze sono significativamente più spesso soddisfatte a livello medio che inferiore

3. I bisogni psicologici di ordine superiore sono relativamente i bisogni meno soddisfatti sia nella gestione di base che in quella di base.

4. L'autorealizzazione e la sicurezza sono viste come aree più importanti di soddisfazione dei bisogni rispetto alle aree di socialità, stima e autonomia da parte delle persone in entrambe le posizioni di gestione di livello inferiore e medio.

5. Il bisogno più elevato di autorealizzazione è l'area di bisogno più critica di quei termini studiati, sia di deficit percepito in adempimento sia di importanza percepita per l'individuo, sia nella gestione di base che di quella centrale. Questa esigenza non è percepita come significativamente più soddisfatta a livello di middle management rispetto a quella di livello inferiore.

Studio 2:

Il secondo studio della serie (Porter 1962) è stato un sondaggio molto più completo in quanto il questionario (meno i punti 14 e 15) è stato distribuito a un campione nazionale di 6000 dirigenti e dirigenti. Rendimenti utilizzabili sono stati ottenuti dal 1916 di questi. La Tabella 11.2 mostra un riepilogo dei risultati. Si noti che tutti i valori nella Tabella 11.2 sono positivi.

In altre parole, in tutti i casi gli intervistati sembrano ritenere che dovrebbero esserci più opportunità per soddisfare questi bisogni di quanto non esistessero realmente. Il livello verticale di posizione all'interno del management aveva una forte relazione con il grado di soddisfazione percepita delle tre esigenze di ordine elevato. Inoltre, i bisogni di auto-realizzazione e autonomia erano considerati coerentemente come i bisogni meno soddisfatti a tutti i livelli di gestione.

Studio 3:

Nel terzo studio, Porter (1963a) ha esaminato gli stessi dati ottenuti dallo Studio 2, osservando che questa volta ha bisogno di importanza piuttosto che di necessità di realizzazione. Ha scoperto che i manager di livello superiore ponevano maggiore enfasi sui bisogni di autonomia rispetto ai manager di livello inferiore. Non c'erano differenze significative dovute al livello manageriale per gli altri bisogni. (Vedi Tabella 11.3.)

Studio 4:

Tutti gli studi sopra esaminati o hanno bisogno di realizzazione o hanno bisogno di importanza in funzione della posizione verticale di una persona in un'organizzazione. Nel suo quarto studio, Porter (1963b) ha esaminato questi due costrutti motivazionali in funzione delle differenze orizzontali tra le posizioni manageriali, cioè la posizione rispetto al personale. Ha diviso i suoi manager in tre gruppi: manager di linea, manager di linea e staff e manager del personale.

I suoi risultati hanno mostrato quanto segue:

1. I dirigenti di linea percepivano un maggiore bisogno di soddisfazione rispetto ai dirigenti del personale.

2. Le più grandi differenze di soddisfazione dei bisogni si sono verificate nel bisogno di stima e di auto-realizzazione.

3. I dirigenti di linea e di staff non differivano sull'importanza che attribuivano a ciascun tipo di bisogno, tranne per le esigenze di autonomia, che i dirigenti dello staff ritenevano più importanti.

4. Le differenze dovute alla struttura organizzativa orizzontale sono inferiori a quelle dovute alla struttura organizzativa verticale.

Studio 5:

Nel prossimo studio, Porter (1963c) esaminato ha bisogno di realizzazione e ha bisogno di importanza in quanto influenzato dalle dimensioni dell'organizzazione a cui un manager apparteneva. Qui ha trovato che ai livelli inferiori della gestione i manager delle aziende più piccole erano più soddisfatti (avevano una maggiore percezione della necessità di adempiere) rispetto ai grandi manager aziendali.

Tuttavia, è stato riscontrato che solo il contrario è vero a livelli più alti di gestione! Qui Porter ha scoperto che i manager delle grandi aziende erano più soddisfatti dei piccoli manager aziendali. Si è riscontrato che le dimensioni della società non influiscono sull'importanza del bisogno percepito.

Questi risultati sono estremamente interessanti e importanti. Come afferma Porter (1963c, p 387):

Ci sono buone ragioni per presumere che il livello organizzativo possa avere un effetto di interazione sulla dimensione in relazione agli atteggiamenti di lavoro. Ad esempio, un lavoratore in fondo a una grande organizzazione ha una sovrastruttura molto più grande dei livelli di organizzazione e di un numero di persone molto superiore a lui rispetto a un lavoratore simile in una piccola azienda. In effetti, il lavoratore nella grande azienda ha più capi sopra di lui e ha un'influenza meno assoluta sul suo ambiente di lavoro rispetto a chi lavora nella piccola azienda.

Tuttavia, all'estremo opposto della gerarchia, l'immagine dovrebbe essere invertita. Un top manager di una grande azienda controlla o "gestisce" più persone che un top manager in un'organizzazione più piccola, e quindi ha (o dovrebbe avere) un'influenza più assoluta nella situazione lavorativa.

Nella misura in cui questa analisi dell'interazione delle dimensioni dell'organizzazione e del livello di posizione all'interno della gerarchia organizzativa è corretta, porterebbe alla seguente ipotesi: più alto è il livello organizzativo, più relativamente favorevole sarà l'atteggiamento lavorativo degli individui in grandi organizzazioni rispetto a quelle di individui in piccole organizzazioni.

Riassunto della teoria di Maslow:

Il lavoro di Porter nell'applicare la struttura del bisogno di Maslowian come un quadro di riferimento per migliorare la nostra comprensione della gestione nell'industria non può essere sottovalutato. Segna uno degli sviluppi più significativi in ​​molti anni. Spero che Porter o altri estenderanno la ricerca a tipi di organizzazioni diverse dalle imprese commerciali. Ad esempio, si potrebbe ipotizzare che diversi tipi di organizzazioni come militari, educativi, religiosi ecc. Possano produrre risultati del tutto diversi rispetto a quelli ottenuti con gli imprenditori.