Guida per il marketing per lo sviluppo di strategie di marketing basate sul cliente

Guida per i marketer per lo sviluppo di strategie di marketing basate sul cliente!

È necessario sviluppare strategie più che basate sul cliente. La strategia dovrebbe anche concentrarsi sull'attacco e la difesa contro i concorrenti. Una società può seguire una qualsiasi delle seguenti strategie di costruzione, detenzione, raccolta o disinvestimento a seconda delle condizioni concorrenziali prevalenti nel mercato e dei propri obiettivi.

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Strategie di marketing basate sul cliente

Costruisci l'obiettivo:

L'obiettivo di costruire comporta l'aumento della quota di mercato dell'azienda. Tale strategia ha senso quando il mercato è in crescita e l'azienda ha un vantaggio competitivo su cui può capitalizzare.

Quando costruire:

Un obiettivo di costruzione è adatto nei mercati in crescita. Tutte le aziende possono aumentare la loro quota di mercato simultaneamente perché ci sono un gran numero di clienti che non hanno ancora portato il prodotto. Ma se un mercato è maturo, e quindi non cresce, l'aumento della quota di mercato di una società può avvenire solo a spese della quota di mercato di un'altra società.

Nei mercati in crescita, un'azienda può ridurre i prezzi per riempire la capacità e i concorrenti potrebbero non agire rapidamente anche se i loro clienti esistenti li abbandonano, ritenendo che ci saranno nuovi clienti disposti a comprare a prezzi più alti.

Nei mercati maturi, se una società taglia il prezzo per riempire la capacità, i concorrenti reagiscono rapidamente, perché temono che i loro clienti li abbandonerebbero e potrebbero non avere nuovi clienti a cui ricorrere. Pertanto, tutte le aziende possono aumentare l'utilizzo delle proprie strutture contemporaneamente in un mercato in crescita, ma in un mercato maturo una società può aumentare l'utilizzo della propria struttura solo a spese dei suoi concorrenti.

In un mercato in crescita, i nuovi utenti acquistano il prodotto e non hanno ancora alcuna affiliazione con un marchio. Pertanto, ha senso investire per attirarli. Le aziende possono creare marchi che i clienti possono trovare interessanti perché un gran numero di clienti non è ancora collegato a nessun marchio.

Mentre un mercato in crescita si sposta verso la sua fase di maturità, sarebbero emersi segmenti chiari e ogni segmento avrebbe sviluppato un'affiliazione con alcune marche ciascuna. Se un'azienda vuole costruire un mercato maturo e quindi lanciare un marchio, i suoi clienti sarebbero clienti di marchi esistenti. Il nuovo marchio deve essere decisamente superiore ai marchi di cui i clienti cercano di attirare e deve spendere enormemente per la promozione per rompere la loro affiliazione ai loro marchi.

Una società può costruire in un mercato maturo quando ci sono debolezze competitive che può sfruttare. Ad esempio, le società incumbent potrebbero non fornire un buon servizio post-vendita. Una società può acquisire quote di mercato attirando i clienti dei concorrenti fornendo un buon servizio post-vendita. Pertanto, un'azienda può creare un vantaggio differenziale sfruttando i punti deboli della concorrenza.

Una società può costruire se ha punti di forza aziendali che può sfruttare. Ad esempio, una società potrebbe aver creato un'intensa infrastruttura di distribuzione che può utilizzare per raggiungere nuovi clienti o potrebbe aver creato un impianto di produzione che gli consenta di produrre a basso costo.

Può tagliare i prezzi per attirare i clienti dei concorrenti. Ma quando assume un leader di mercato, dovrebbe disporre di adeguate risorse aziendali, perché il leader del mercato si rivaluterà con forza e brutalità, tagliando ulteriormente i prezzi acquistando un concorrente e quindi potendo ridurre i costi grazie alla realizzazione di maggiori economie di scala, o comprare un concorrente e sfruttare la sua infrastruttura di distribuzione.

Il concetto di curva di esperienza dice che ogni volta che la produzione cumulativa di un'azienda raddoppia, il suo costo di produzione diminuisce di una certa percentuale, a seconda del settore in cui opera l'azienda. Costruendo vendite più velocemente della concorrenza, un'azienda può raggiungere la posizione di leader dei costi.

Una società può ridurre i prezzi e quindi essere in grado di vendere grandi volumi attirando clienti dei suoi concorrenti. Una società del genere supera le altre società sulla curva dell'esperienza, e quindi il suo costo ora è molto inferiore. Pertanto, ora può permettersi di vendere al suo prezzo originale basso e continuare a costruire quote di mercato.

Focus strategico:

Un'azienda può costruire per espansione del mercato, conquistare quote di mercato da concorrenti, fusioni o acquisizioni e formare alleanze strategiche.

1. Espansione del mercato:

Una società espande il mercato per il suo prodotto creando nuovi utenti o nuovi usi o aumentando la frequenza di acquisto. Può trovare nuovi utenti spostandosi verso mercati esteri o indirizzando segmenti più grandi. Può promuovere nuovi usi per il suo prodotto - l'adesivo Mseal può essere usato dai bambini per creare oggetti come gioielli e portachiavi come parte dei loro progetti a scuola. Potrebbe esortare i propri clienti ad aumentare la frequenza di utilizzo comunicando loro il vantaggio maggiore dell'utilizzo di più prodotti. Ad esempio, un produttore di shampoo può convincere i consumatori a utilizzare più a caso o incoraggiare un uso più frequente del prodotto.

2. Quota di mercato vincente:

Ciò indica l'acquisizione di quote di mercato a scapito della concorrenza. In questo caso si applicano i principi della guerra offensiva ⁵ . Questi devono considerare i punti di forza della posizione del leader, trovare una debolezza nella forza del leader e attaccare a quel punto.

(i) Attacco frontale:

Ciò implica che l'aggressore si imbatta nella testa in carica. L'aggressore attacca il mercato principale dell'incumbent lanciando un prodotto con un mix di marketing simile o superiore. L'incumbent ottiene la maggior parte delle sue entrate e profitti da questo segmento di mercato. Se l'incumbent è un leader di mercato, l'aggressore dovrebbe avere un vantaggio competitivo chiaro e sostenibile.

Se il suo vantaggio competitivo è basso costo, e utilizza il prezzo basso per guadagnare quote di mercato del leader del mercato, quest'ultimo corrisponderà al suo prezzo basso perché ha profonde tasche. Il prezzo basso può essere un vantaggio competitivo sostenibile solo se l'aggressore ha sviluppato alcune tecnologie proprietarie con le quali è stato in grado di ridurre i costi di produzione e distribuzione.

Un distinto vantaggio differenziale fornisce la base per un valore cliente superiore che consente ai clienti incumbent di essere allettati, ma l'aggressore dovrebbe essere in grado di eguagliare l'incumbent in altre attività. È più probabile che un aggressore abbia successo se c'è qualche restrizione sulla capacità dell'operatore storico di vendicarsi.

Tali restrizioni includono la protezione del brevetto, l'orgoglio, i tempi tecnici di realizzazione e i costi di ritorsione. Quando il vantaggio differenziale di un aggressore o la leadership di costo è supportato dalla protezione brevettuale, l'incumbent troverà difficile reagire immediatamente e avrà perso quote di mercato nel momento in cui ha trovato un modo per aggirare i brevetti dell'aggressore.

Se l'incumbent è il leader del mercato, è orgoglioso di quello che è, e tale orgoglio ostacola le ritorsioni - se è orgoglioso della sua qualità, lascerà che un tagliatore di prezzo mangi nella sua quota di mercato, ma non comprometterà la sua qualità essere in grado di valutare il suo prodotto più basso. Il leader del mercato si rifiuta di imitare l'aggressore perché farlo significherebbe riconoscere che l'aggressore lo ha superato in astuzia, una tale ammissione fa male male.

Laddove il prodotto dell'aggressore è basato su un'innovazione tecnologica, l'incumbent potrebbe impiegare del tempo per mettere in atto la nuova tecnologia, momento in cui l'aggressore avrebbe fatto significativi passi avanti nella sua quota di mercato.

Un incumbent può anche essere riluttante a vendicarsi perché farlo potrebbe essere proibitivo - acquistando una nuova tecnologia o creando una nuova infrastruttura di distribuzione. Un incumbent potrebbe non rispondere alle riduzioni di prezzo di un aggressore a causa dei timori di danneggiare l'immagine del marchio e la riduzione dei margini di profitto.

Infine, lo sfidante ha bisogno di risorse adeguate per resistere alla battaglia che si verificherà nel caso in cui il leader reagisca. La sostenibilità è necessaria per allungare la capacità del leader di rispondere. Lo sfidante dovrebbe capire che il trincerato giocatore combatterà duramente e a lungo. Lo sfidante dovrebbe avere la volontà e le risorse per coinvolgere il leader del mercato in una lunga battaglia per la supremazia del mercato.

(ii) Attacco fiancheggiato:

Nell'attacco laterale, un aggressore attacca mercati non presidiati o debolmente sorvegliati. L'aggressore attacca aree geografiche o segmenti di mercato in cui la presenza dell'operatore storico è debole. L'incumbent non considera il segmento redditizio e consente l'incursione iniziale. Ad esempio, le case automobilistiche giapponesi hanno lanciato un attacco di accompagnamento nel mercato automobilistico statunitense.

Hanno attaccato il segmento delle auto piccole, da cui si sono espansi in altri segmenti. Le case automobilistiche americane non si vendicarono vigorosamente perché le berline e le auto di lusso, e non le auto di piccole dimensioni, erano i loro mercati principali.

È probabile che i giocatori in carica ignorino gli attacchi di accompagnamento perché tali attacchi non minacciano i loro mercati principali. Le gravi mosse di ritorsione associate agli attacchi frontali sono generalmente assenti in attacchi a fianco e l'aggressore è in grado di guadagnare una certa quota di mercato.

Ma se l'incumbent lascia che l'aggressore si trinceri nel segmento di fianco, l'aggressore può usare il segmento di fianco come una testa di spiaggia da cui entrare nei principali mercati dell'operatore storico, così come le case automobilistiche giapponesi, quando hanno lanciato berline e auto di lusso in concorrenza diretta ai produttori di auto americani.

(iii) Attacco di accerchiamento:

L'aggressore lancia prodotti in tutti i segmenti e in tutti i punti di prezzo. Ha un prodotto per ogni esigenza immaginabile dei clienti. L'aggressore deve avere tasche profonde per lanciare e sostenere un tale attacco, e dovrebbe aver preparato per molto tempo, prima di lanciare l'attacco. Normalmente un tale aggressore è una grande azienda che entra in una nuova categoria e ha ambizioni di diventare il protagonista.

L'incumbent deve riorganizzarsi e reindirizzare le sue risorse per incontrare l'aggressore in ogni segmento che l'aggressore ha invaso. Un incumbent può anche decidere di razionare le sue risorse e proteggere i suoi segmenti più redditizi, lasciando che quelli meno redditizi cadano preda degli attacchi dell'aggressore.

Samsung ha lanciato telefoni cellulari che offrono tecnologie CDMA e GSM a tutti i prezzi, con l'obiettivo di diventare il più grande player nel mercato indiano. Ha attaccato il leader del mercato Nokia direttamente e in modo aggressivo in tutti i segmenti esistenti.

(iv) Attacco di bypass:

Questo attacco comporta l'aggiramento della posizione dell'incumbent. L'aggressore cambia le regole del gioco, di solito attraverso il salto di velocità tecnologico. L'aggressore può tornare a creare un prodotto più semplice a prezzi molto bassi o può incorporare una nuova tecnologia nel suo prodotto che valorizzi il valore del prodotto con un ampio margine. La diversificazione è anche un tipo di attacco di bypass: l'aggressore può bypassare un incumbent avventurandosi in nuovi mercati con nuovi prodotti.

(v) Attacco di Guerriglia:

L'aggressore pin punge l'incumbent invece di servirlo. L'aggressore è un piccolo giocatore e rende la vita scomoda per gli incumbent più forti da sconti di prezzo imprevedibili, promozioni di vendita o pubblicità pesante in alcuni segmenti e regioni.

Quando un piccolo giocatore deve assumere grandi compagnie incumbent, gli attacchi di guerriglia potrebbero essere la sua unica opzione fattibile. Gli attacchi della guerriglia consentono al piccolo giocatore di ottenere piccoli guadagni in quote di mercato senza attirare gravi azioni di rappresaglia da parte degli incumbent, cosa che sarebbe avvenuta se avesse lanciato un attacco frontale completo.

Poiché gli attacchi di guerriglia sono imprevedibili, gli incumbent non possono sviluppare risposte strategiche a loro, e quindi sono difficili da difendere. Ma se un aggressore continua gli attacchi della guerriglia in molti mercati e per lungo tempo, ed è in grado di guadagnare una significativa quota di mercato dall'incumbent, quest'ultimo può vendicarsi con tagli di prezzo di attacco frontale o di corrispondenza nei segmenti interessati.

3. Fusioni o acquisizioni:

Un aggressore si fonde o acquisisce concorrenti. È in grado di evitare costose guerre di marketing ed è anche in grado di ottenere sinergie in funzioni come acquisti, produzione, finanza, marketing e ricerca e sviluppo. È anche in grado di ottenere le dimensioni necessarie per operare come attore globale. Le fusioni e le acquisizioni comportano un immediato aumento della quota di mercato quando gli operatori operano nello stesso mercato. Le fusioni comportano un alto livello di rischio perché le persone con culture, lingue e pratiche commerciali diverse devono collaborare, non è mai facile.

4. Formare un'alleanza strategica:

Un'azienda può costruire attraverso alleanze strategiche. I giocatori che entrano nell'alleanza vogliono creare un vantaggio competitivo sostenibile per se stessi, spesso su scala globale. Le aziende possono formare alleanze strategiche attraverso joint venture, accordi di licenza, accordi di acquisto e fornitura o programmi congiunti di sviluppo di prodotti e processi.

Le aziende in alleanza sono in grado di entrare in nuovi mercati, accedere a nuovi canali di distribuzione, sviluppare nuovi prodotti e colmare le lacune nel loro portafoglio di prodotti. Tramite alleanze strategiche, i partner possono condividere i costi e i costi di sviluppo del prodotto. Le alleanze strategiche sono flessibili, cioè è più facile per un giocatore uscire da un'alleanza strategica rispetto a fusioni e acquisizioni.

Un'alleanza strategica può funzionare solo se i giocatori sono disposti e in grado di contribuire a una causa comune e se i loro contributi si completano a vicenda. L'alleanza strategica comporta dei rischi, nel senso che i partner sviluppano una comprensione intima delle reciproche competenze, punti di forza e debolezze - un giocatore senza scrupoli può usare tali informazioni per danneggiare il suo vecchio partner una volta sciolta l'alleanza strategica.

I partner dovrebbero essere particolarmente diffidenti nei confronti delle infiltrazioni di competenze, ovvero la loro competenza viene utilizzata da un partner per promuovere i propri interessi individuali. Le aziende in alleanza dovrebbero creare un quadro legale che consenta di utilizzare le competenze dei partner solo per promuovere gli obiettivi collettivi dell'alleanza. Una compagnia dovrebbe anche assicurarsi che solo poche delle sue funzioni siano coinvolte nell'alleanza e che formi un'alleanza strategica solo con le aziende che entrano in un'alleanza a lungo raggio.

Mantieni l'obiettivo:

La società difende la sua posizione attuale contro una concorrenza imminente. Applica principi di guerra difensiva, blocca forti mosse competitive.

Quando tenere:

L'obiettivo di Hold è strategico per un leader di mercato in un mercato maturo o in declino: è nella posizione di cash cow. Il leader del mercato genera flussi di cassa positivi mantenendo la leadership del mercato, che può essere utilizzata per costruire altri prodotti.

È in grado di mantenere la leadership di mercato, perché è in una posizione di contrattazione forte con i membri del canale di distribuzione e ha una forte immagine del marchio. Gode ​​di effetti di curva di esperienza che riducono i costi, quindi può vendere a un prezzo inferiore.

In un mercato in declino, se una società è in grado di mantenere la leadership di mercato, diventa un monopolista virtuale quando i concorrenti più deboli si ritirano. L'obiettivo Hold ha anche un senso strategico quando i costi di aumento delle vendite e della quota di mercato superano i benefici: ci sono concorrenti aggressivi che reagiscono fortemente se attaccati. In tali situazioni, è logico che le società si accontentino della loro quota di mercato e non intraprendano azioni che possano invitare forti azioni di ritorsione da parte dei concorrenti.

Focus strategico:

Una società mantiene la propria quota di mercato monitorando la concorrenza o confrontandosi con la concorrenza.

io. Monitoraggio della concorrenza:

Quando un'industria è in una stabilità competitiva, tutti i giocatori sono concorrenti validi. Tutti i giocatori si accontentano della loro quota di mercato e non sono disposti a destabilizzare la struttura del settore. Una società deve monitorare i propri concorrenti per verificare che non vi siano cambiamenti significativi nel comportamento dei concorrenti, ma oltre a ciò non è necessario fare nulla di stravagante.

ii. Confrontando la concorrenza:

La rivalità è più pronunciata tra i giocatori esistenti poiché il prodotto è nella fase di maturità o di declino. Potrebbe essere necessario un intervento strategico per difendere le vendite e la quota di mercato da sfide aggressive.

(i) Difesa di posizione:

La difesa della posizione comporta la costruzione di fortificazioni attorno al territorio esistente, che si traduce in fortificazioni attorno ai prodotti esistenti. L'azienda ha un buon prodotto che ha un prezzo competitivo e promosso in modo efficace.

Ciò funzionerà se i prodotti presentano un vantaggio differenziale che non è facilmente copiato, ad esempio attraverso la protezione brevettuale. Marchio e reputazione possono fornire una difesa forte. Ma questa strategia può essere pericolosa. Le esigenze dei clienti o le tecnologie sottostanti del prodotto potrebbero essere cambiate, ma la compagnia potrebbe rifiutarsi di cambiare pista temendo che danneggi il suo attuale posizionamento e reputazione.

(ii) Difesa fiancheggiata:

La società intraprende azioni per difendere un segmento di mercato fino a quel momento non protetto, perché ritiene che l'aggressore si consoliderà nel segmento di accompagnamento e, dopo aver acquisito un'esperienza adeguata su come operare nel mercato, cercherà di entrare nei segmenti più redditizi del mercato.

Pertanto, un incumbent non dovrebbe lasciare i segmenti ininterrotti, anche se non sono molto redditizi. Le incursioni competitive sono meno quando un incumbent ha presenza in tutti i segmenti. Ma se questo sforzo è a metà cuore, non sarà di aiuto. La mancata difesa di un segmento di mercato emergente potrebbe essere pericolosa in seguito, poiché i concorrenti si trincererebbero nel segmento non protetto.

(iii) Difesa preventiva:

La difesa preventiva comporta l'adozione di misure proattive per proteggersi dall'attacco imminente di un concorrente.

Attacco prima:

Ciò implica innovazione continua e sviluppo di nuovi prodotti. Il difensore difende proattivamente il suo territorio adottando tali misure. Questo potrebbe dissuadere un potenziale aggressore.

Contromossa difesa:

In testa a contrattacchi, un incumbent corrisponde o supera quello che l'aggressore ha fatto tagli il prezzo più bruscamente o pubblicizza più intensamente. L'incumbent è disposto a sostenere i costi elevati di tali contrattacchi perché sono l'unico mezzo rimasto per contrastare un aggressore persistente. L'incumbent può anche attaccare la mucca da mungere dell'aggressore, e quindi soffocare la linea di rifornimento di risorse dell'aggressore. Un contrattacco può anche essere basato sull'innovazione: crea un prodotto che rende obsoleto il prodotto dell'aggressore.

Accerchia l'attaccante:

Il difensore lancia i marchi per competere direttamente con i marchi degli attaccanti.

Difesa mobile:

Quando il principale mercato di un'azienda è minacciato, una difesa mobile ha un senso strategico. Le due opzioni in una difesa mobile sono la diversificazione e l'ampliamento del mercato. La diversificazione comporta tentativi di servire un mercato diverso con un prodotto diverso.

L'azienda dovrà verificare se ha le competenze per servire efficacemente il nuovo mercato. L'ampliamento del mercato comporta l'ampliamento della definizione del business. Ad esempio, quando le compagnie cinematografiche hanno affrontato il declino del pubblico cinematografico, hanno ridefinito la propria attività come fornitori di intrattenimento piuttosto che come produttori di film e si sono trasferiti in TV, riviste, giochi d'azzardo, parchi a tema ecc.

Ritiro strategico:

L'incumbent fa il punto sui punti di forza e di debolezza delle sue attività. Decide di mantenere le proprie attività solide e disintegra le proprie attività deboli, concentrandosi sul proprio core business. Pertanto, il ritiro strategico consente a un'azienda di concentrarsi sulle proprie competenze chiave. Il ritiro strategico ha senso quando le strategie di diversificazione di un'azienda hanno portato a una diffusione troppo ampia delle imprese, lontano da ciò che fa eccezionalmente bene.

Obiettivo di nicchia:

L'azienda cerca di servire un piccolo segmento o anche un segmento all'interno di un segmento. Accontentandosi di una piccola quota di mercato, è in grado di evitare la concorrenza con le aziende che servono i principali segmenti. Ma se la nicchia ha successo, i grandi concorrenti potrebbero cercare di servirlo anche loro.

Quando andare in nicchia:

Una società può essere di nicchia solo se ha un budget limitato e se i concorrenti più importanti stanno dominando i segmenti principali. L'azienda trova piccoli segmenti, i cui clienti non sono ben serviti dagli operatori storici e costruisce competenze speciali per servirli. Crea un vantaggio competitivo e gestisce operazioni redditizie per questi segmenti.

Accade spesso che i principali attori di un settore siano focalizzati sul servire clienti di segmenti più grandi, e quindi le loro strategie e operazioni sono allineate per soddisfare le loro esigenze. Le necessità di segmenti più piccoli vengono ignorate dai principali attori e, pertanto, la nicchia diventa un obiettivo strategico intelligente in tali mercati.

Focus strategico:

Uno strumento strategico per i nichers è la segmentazione del mercato. Dovrebbero cercare segmenti sottoserviti che potrebbero offrire opportunità proficue. La scelta del segmento dipenderà dall'attrattività della nicchia e dalla capacità dell'azienda di servirla. La spesa mirata alla R & S offre alle piccole imprese la possibilità di utilizzare efficacemente risorse limitate.

I clienti di una nicchia hanno esigenze particolari - le loro esigenze sono sostanzialmente diverse da quelle della maggior parte dei clienti sul mercato, e quindi una nicchia dovrebbe sviluppare una comprensione sofisticata dei loro bisogni. Progetta quindi un meccanismo unico di funzionamento e consegna per soddisfare tali esigenze. Dal momento che un nicher sta servendo solo un piccolo segmento, potrebbe essere tentato di servire un segmento più grande.

Un nicher non dovrebbe cadere preda di tali tentazioni perché dovranno diluire le loro offerte per essere attraenti per un segmento più ampio, che lo renderà automaticamente poco attraente per la sua nicchia. Un nicher è piccolo nelle sue operazioni di progettazione, e non a caso, ed è lì perché valorizza gli alti profitti generati da una nicchia. Un altro dovrebbe decidere di rimanere piccolo, sempre.

Obiettivo della raccolta:

Una società con obiettivi di raccolta cerca di massimizzare il proprio profitto e non è eccessivamente preoccupata se le sue azioni comportano una perdita di quota di mercato. È più focalizzato sulla riduzione dei costi rispetto all'acquisizione di quote di mercato. Vuole generare fondi per le sue imprese in crescita, e quindi si concentra sulla generazione di grandi flussi di cassa.

Quando raccogliere

I prodotti moderatamente di successo nei mercati maturi o in declino sono gli obiettivi principali per le strategie di raccolta, poiché perdono denaro o guadagnano molto poco e impiegano tempo e risorse di gestione preziosi. Le strategie di raccolta possono rendere tali prodotti altamente redditizi a breve termine. La raccolta ha anche senso se una società ha un numero considerevole di clienti fedeli che continua a servire.

Nei mercati in crescita, un'azienda deve fare enormi investimenti in operazioni e marketing per costruire, e una società può decidere che i profitti di tali investimenti non sono adeguati. In tali mercati, un'azienda può raccogliere aziende che stanno consumando molte risorse ma non stanno guadagnando rapidamente quote di mercato - decide che queste aziende non hanno il potenziale per diventare leader di mercato.

Una società potrebbe aver identificato i suoi futuri sostenitori del pane. Ha bisogno di investire su di loro, per il quale raccoglie alcuni dei suoi prodotti esistenti che non stanno andando bene. Una società dovrebbe sempre ricordare che se raccoglie un prodotto per un lungo periodo, non è probabile che sopravviva.

Focus strategico:

La raccolta comporta l'eliminazione della R & S e delle spese di marketing. Solo le spese molto essenziali sono sostenute. L'azienda cerca di ridurre i costi di produzione. Razionalizza il suo portafoglio di prodotti. Elimina i marchi che non stanno andando bene e si concentra su alcuni marchi che stanno andando bene. Riduce le spese di promozione e si ritira anche da canali di distribuzione meno redditizi. E aumenta il prezzo ogni volta che può.

La continua raccolta rende un business molto debole e alla fine inevitabile. Pertanto, un'azienda deve decidere quando interrompere la raccolta e la vendita dell'azienda. Non è mai una buona idea continuare a raccogliere per così tanto tempo che nessun acquirente trova qualcosa di utile lasciato nel business.

Obiettivi divini:

Un'azienda dismette una SBU o un prodotto e, quindi, è in grado di impedire il flusso di denaro verso SBU e prodotti con prestazioni insufficienti. Il disinvestimento è una decisione che viene spesso considerata l'ultima opzione di un'azienda. Tuttavia, la decisione di cedere deve essere effettuata con attenzione, pur non solo valutando l'attività specifica, ma anche analizzando il suo impatto su altre attività della società e sul suo portafoglio.

Quando cedere:

Una società cede attività non redditizie, non crede che possa trasformarle. Vuole deviare le sue risorse finanziarie e manageriali a imprese più promettenti. Trasporta anche le imprese i cui costi di turnaround possono superare i benefici. Può cedere i suoi prodotti di fase di crescita moderatamente di successo, a volte dopo che la raccolta ha completato il suo corso, perché non è disposta a impegnare il tipo di risorse che saranno necessarie per renderli leader di mercato.

Prima di prendere la decisione di cedere un prodotto, un'azienda dovrebbe deliberare se influirà negativamente sulla vendita di un prodotto redditizio. Accade spesso che un cliente industriale acquisti due prodotti insieme e li compra o non li compra.

Alcuni clienti industriali desiderano acquistare tutti i prodotti di cui hanno bisogno per soddisfare un requisito specifico di un singolo fornitore e, pertanto, una società deve conservare i propri prodotti non redditizi se desidera continuare a fare affari con tale acquirente.

Focus strategico:

Un prodotto in perdita è un drenaggio dei profitti e dei flussi di cassa, e quindi una società dovrebbe cederlo rapidamente per minimizzare le perdite. Dovrebbe cercare di trovare un acquirente, ma se non lo trova entro un ragionevole periodo di tempo, dovrebbe ritirare il prodotto.

Un'azienda può continuare a raccogliere una delle sue attività e sfogare tutta la sua vitalità. Tale attività non sarà interessante per gli acquirenti e non otterrà un buon prezzo. Una società dovrebbe agire velocemente una volta che decide che deve sbarazzarsi di un business e venderlo quando è ancora in una forma vitale. Dovrebbe cercare un acquirente nel cui portafoglio l'azienda si adattasse bene. Un tale acquirente sarà sempre disposto a pagare di più poiché cercherà di salvare e far crescere l'azienda piuttosto che usarla per guadagnare dei soldi vendendo a qualche altra parte. Una società dovrebbe evitare la situazione quando la sua cessione è vista come una vendita disperata. Otterrà meno soldi e molto discredito.