Sistema di controllo di gestione (3 passaggi)

Il sistema di controllo di gestione ha i seguenti passaggi (noti anche come processi o fasi) che si verificano in una sequenza:

(i) Formulazione della strategia.

(ii) Controllo di gestione.

(iii) Controllo attività o controllo operativo.

I suddetti tre processi non possono essere completamente separati l'uno dall'altro; uno influenza l'altro. Tuttavia, allo stesso tempo, sono trattati come distinti tra loro allo scopo di progettare un adeguato sistema di pianificazione e controllo. È necessario che le organizzazioni siano consapevoli delle somiglianze e delle differenze tra loro prima di sviluppare un sistema di pianificazione e controllo. In effetti, la pianificazione strategica stabilisce le linee guida per il controllo di gestione e il controllo di gestione definisce le linee guida per il controllo delle attività.

Inoltre, non si dovrebbe pensare che ciascuno dei tre processi sopra elencati - controllo della gestione della formulazione della strategia e controllo delle attività - includa attività di pianificazione o attività di controllo. Ogni processo ha una combinazione di entrambi: pianificazione e controllo.

I tre processi sono i seguenti:

1. Formulazione della strategia:

La parola "strategia" indica qualcosa come un'attività, un obiettivo, obiettivi che sono di grande importanza per un'impresa e che hanno un impatto vitale sul raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione. La strategia descrive in che modo un'organizzazione corrisponde alle proprie capacità con le opportunità sul mercato per raggiungere i propri obiettivi generali.

La strategia determina la politica e le priorità aziendali per molte attività organizzative come ricerca e sviluppo, marketing, finanziamento, espansione degli impianti. Una strategia formulata dal top management dovrebbe garantire l'integrazione di tutte le attività e di tutti gli aspetti delle funzioni organizzative per raggiungere obiettivi a lungo termine.

Secondo Shank e Govindrajan, la strategia è il processo attraverso il quale i manager, utilizzando un orizzonte temporale di tre-cinque anni, valutano le opportunità ambientali esterne nonché i punti di forza e le risorse interne per decidere sugli obiettivi e una serie di piani d'azione per raggiungere questi obiettivi. Pertanto, la strategia di una business unit dipende da due aspetti correlati: (1) la sua missione o obiettivi e (2) il modo in cui l'unità di business sceglie di competere nel proprio settore per raggiungere i propri obiettivi: il vantaggio competitivo della business unit.

Missione:

Rivolgendosi prima alla missione molte società di consulenza e ricercatori universitari hanno proposto le seguenti tre missioni che una business unit può adottare:

1. Costruisci:

Questa missione implica un obiettivo di aumento della quota di mercato, anche a scapito degli utili e del flusso di cassa a breve termine. Si prevede che un'unità di business che seguirà questa missione sarà un utilizzatore netto di denaro contante in quanto il prelievo di contanti dalle sue operazioni correnti di solito non sarebbe sufficiente a soddisfare le sue esigenze di investimento di capitale. Le unità di business con una bassa quota di mercato in settori ad alta crescita di solito perseguono una missione di costruzione.

2. Tenere:

Questa missione strategica è orientata alla protezione della quota di mercato e della posizione competitiva della business unit. I flussi finanziari in uscita per una business unit che seguono questa missione sarebbero in genere più o meno uguali ai flussi di cassa in entrata. Le aziende con un'elevata quota di mercato nelle industrie ad alta crescita perseguono in genere una missione di mantenimento.

3. Vendemmia:

Questa missione implica l'obiettivo di massimizzare gli utili e il flusso di cassa a breve termine anche a scapito della quota di mercato. Una business unit in seguito a tale missione sarebbe un fornitore netto di denaro. Le imprese con un'elevata quota di mercato nelle industrie a bassa crescita di solito perseguono una missione di raccolta.

Vantaggio competitivo:

In termini di vantaggio competitivo, Porter ha proposto i seguenti due modi generici in cui le aziende possono sviluppare un vantaggio competitivo sostenibile:

1. Basso costo:

L'obiettivo principale di questa strategia è ottenere un basso costo rispetto alla concorrenza. La leadership dei costi può essere raggiunta attraverso approcci quali economie di scala della produzione, effetti della curva di apprendimento, controllo stretto dei costi e minimizzazione dei costi in settori quali ricerca e sviluppo, servizio, forza vendita o pubblicità.

2. Differenziazione:

L'obiettivo principale di questa strategia è di differenziare l'offerta di prodotti della business unit, creando qualcosa che viene percepito dai clienti come unico.

Approcci alla differenziazione del prodotto: includono la fedeltà alla marca, rete di concessionari di assistenza clienti di qualità superiore, design del prodotto e caratteristiche del prodotto e / o tecnologia del prodotto.

Secondo Anthony e Govindrajan:

"Le strategie sono grandi piani, piani importanti. Affermano in modo generale la direzione in cui l'alta dirigenza vuole che l'organizzazione si diriga ".

Dicono inoltre che "la formulazione della strategia è il processo per decidere gli obiettivi dell'organizzazione e le strategie per raggiungere questi obiettivi".

Simons ha utilizzato il termine strategia di due tipi: strategia aziendale e strategia aziendale.

"La strategia aziendale definisce il modo in cui un'azienda tenta di massimizzare il valore delle risorse che controlla. Le decisioni di strategia aziendale si concentrano su dove verranno investite le risorse aziendali.

La strategia aziendale, al contrario, riguarda come competere in mercati di prodotti definiti. "

La strategia a livello aziendale si traduce in decisioni che coinvolgono le imprese per aggiungere, mantenere, sottolineare, de-enfatizzare e le imprese da cedere. Questa strategia riguarda l'essere nel giusto mix di aziende. La strategia aziendale si occupa di come creare e mantenere un vantaggio competitivo in ciascuna delle industrie in cui un'azienda ha scelto di partecipare. La concorrenza tra le imprese diversificate non è vista a livello aziendale. In effetti, una business unit in una società generalmente compete con una business unit in un'altra azienda. La formulazione della strategia aziendale tiene conto di due fattori (i) la missione della business unit e (ii) il suo vantaggio competitivo.

Secondo Horngreen, Foster e Datar, nel formulare la sua strategia, un'organizzazione deve comprendere a fondo il settore in cui opera. L'analisi del settore si concentra su cinque forze: (a) concorrenti, (b) potenziali entranti nel mercato (c) prodotti equivalenti (d) potere contrattuale dei clienti, e (e) potere contrattuale dei fornitori di input.

L'effetto collettivo di queste forze modella il potenziale di profitto di un'organizzazione. In generale, il potenziale di profitto diminuisce con una maggiore concorrenza, potenziali concorrenti più forti, prodotti che sono clienti e fornitori simili e più severi. Per avere successo, un'azienda deve sia formulare una strategia efficace sia attuarla vigorosamente.

Il contabile di gestione ha un ruolo importante da svolgere nell'attuazione della strategia. Questo ruolo si concretizza nella progettazione di report per aiutare i manager a monitorare i progressi nell'implementazione della strategia. La balanced score-card è un approccio utilizzato da molte organizzazioni per gestire l'implementazione delle loro strategie.

I termini "strategia" e "politica" sono spesso usati in modo intercambiabile così come i termini obiettivi e obiettivi. La strategia e le politiche, nonché gli obiettivi e gli obiettivi sono vincoli che dovrebbero essere considerati nella progettazione e nelle operazioni dei sistemi di controllo di gestione.

Maciariello evidenzia la complessa relazione tra strategia e politica nel modo seguente:

Le strategie riguardano il rispetto delle minacce e delle opportunità presentate dall'ambiente esterno all'organizzazione. Le politiche, d'altra parte, sono un'elaborazione della strategia in modo da applicare efficacemente le risorse interne e conseguire in tal modo gli obiettivi e gli obiettivi. In altre parole, i vincoli imposti dalla direzione alle operazioni dell'impresa nei confronti dell'ambiente esterno rappresentano la sua strategia, mentre i principali vincoli interni, quelli che pone sulle operazioni interne dell'impresa, sono indicati come " politiche. "Ancora una volta, va notato che gli obiettivi e gli obiettivi sono anche vincoli interni autoimposti.

Le strategie sono necessarie se un'organizzazione deve utilizzare il proprio capitale e le risorse umane in modo efficace ed efficiente.

La strategia è il risultato dell'allocazione delle risorse a quelle aree che sembrano più promettenti. La strategia restringe o limita il gran numero di alternative disponibili sul mercato a pochi scegliendo aree che sembrano offrire le maggiori opportunità di applicare le risorse limitate dell'azienda.

Infine, la strategia consente all'organizzazione di dirigere in modo efficace e utilizzare in modo efficiente le proprie risorse umane e di capitale in quei mercati che appaiono più promettenti limitando il numero di alternative di business e di prodotto a quelle che offrono più opportunità.

Simon's 4 Ps of Strategy:

Robert Simon "ha analizzato la strategia da quattro diversi punti di vista per formulare e implementare la strategia in modo efficace.

Questi quattro diversi angoli sono:

(i) Strategia come prospettiva

(ii) Strategia come posizione

(iii) Strategia come piano

(iv) Strategia come modelli di azioni.

(i) Creazione di una missione: strategia come prospettiva:

La missione è il punto di partenza per l'analisi della formulazione e dell'attuazione della strategia aziendale. La missione si riferisce allo scopo generale, o ragione, che esiste un business. Al livello più elementare, la missione di un'azienda è registrata nella sua carta legale o nell'atto costitutivo. Tuttavia, i senior manager solitamente redigono le proprie versioni della missione aziendale per comunicare le proprie opinioni personali su ideali e valori fondamentali ai dipendenti di tutta l'organizzazione.

Le buone missioni forniscono sia ispirazione che senso di direzione per il futuro. Le missioni sono spesso trascritte in documenti ufficiali noti come dichiarazioni di missione che sono diffuse ampiamente in tutta l'azienda. Una dichiarazione di missione comunica i valori fondamentali del business. Alcune aziende possono adottare nomi diversi per le loro dichiarazioni di missione, come credo o dichiarazione di intenti, ma hanno tutti lo stesso obiettivo: comunicare lo scopo più grande dell'organizzazione e ispirare l'orgoglio dei partecipanti.

La missione di un'impresa offre una prospettiva generale a tutte le sue attività. Radicato nella storia di un'azienda, nella sua cultura e nei valori dei suoi dirigenti, una dichiarazione di missione fornisce le linee guida che consentono a tutti i dipendenti di capire come l'impresa risponde alle opportunità che la circondano.

(ii) Scegliere come competere - Strategia come posizione:

Con la missione dell'azienda che fornisce una prospettiva globale - una base per la formulazione della strategia - il prossimo passo è concentrarsi su due domande chiave sulla posizione di un'azienda nel suo mercato competitivo: (1) Come creiamo valore per i nostri clienti? e (2) come differenziare i nostri prodotti e servizi da quelli dei nostri concorrenti?

I manager di aziende concorrenti potrebbero rispondere a queste domande in modi molto diversi. Alcune aziende possono scegliere di creare valore offrendo i loro beni e servizi a basso costo, sperando di attirare clienti sensibili al prezzo; altre aziende possono competere differenziando i loro prodotti e servizi in un modo che aggiunge vantaggi esclusivi per i clienti o personalizzando le offerte di prodotti per rispondere alle esigenze specializzate di specifici segmenti di clienti.

(iii) Impostazione degli obiettivi di rendimento - Strategia come piano:

Dopo aver determinato la missione e la posizione strategica desiderata per il business (analizzando le dinamiche competitive e le risorse e le capacità), la preparazione dei piani e degli obiettivi rappresenta i mezzi formali con cui i dirigenti (a) comunicano la strategia di un'impresa all'organizzazione e (b) coordinano le risorse interne per garantire che la strategia possa essere raggiunta. Quando viene chiesto ai manager, "Qual è la tua strategia?", Fanno spesso riferimento ai loro piani strategici: i documenti su cui è scritta la strategia.

Uno degli scopi principali della preparazione dei piani è comunicare la strategia prevista. Con l'accordo tra i top manager su come competere sul mercato, è essenziale che comunichino questa direzione all'organizzazione in generale. I piani e gli obiettivi possono essere utilizzati per comunicare strategie e coordinare l'azione. Il collegamento può essere visualizzato come mostrato nell'Allegato 13.1.

Gli obiettivi menzionati nei piani di profitto e nei piani operativi sono i fini o i risultati che un'organizzazione e la sua gestione vogliono raggiungere nell'attuazione della strategia aziendale. Tuttavia, gli obiettivi diventano perseguibili e più importanti quando vengono menzionati insieme con i rispettivi tempi e indicatori o obiettivi quantitativi. Senza questi, i manager non possono monitorare i progressi e valutare il loro successo nel raggiungimento degli obiettivi. Ad esempio, nel caso di un supermercato o di un rivenditore, gli obiettivi, i tempi e gli obiettivi quantitativi vengono visualizzati in Exhibit. 13.2.

(iv) Feedback and Adjustment -Strategy as Patterns in Action:

Generalmente, il collegamento tra missione, strategia, obiettivi, misure e azioni si trova come mostrato nell'Allegato 13.1. Tuttavia, non tutte le strategie di successo sono pianificate. Molti emergono spontaneamente. Le strategie possono derivare da manager di livello medio inferiore o inferiore, dalla sperimentazione e dalla replica locali. Vengono sperimentati nuovi approcci e molti approcci falliscono.

Tuttavia, alcune iniziative o approcci funzionano con successo e forniscono nuove idee ai manager su come riposizionare il business. Esperimenti, prove ed errori e, a volte, anche solo una semplice fortuna portano a nuove tattiche e modi di competere. Se queste innovazioni vengono replicate, i manager possono imparare nel tempo come cambiare e / o migliorare la propria strategia. Quindi, la formulazione della strategia può funzionare al contrario da ciò che è mostrato nell'Allegato 13.1, cioè,

azione → tattica → apprendimento → strategie.

L'importanza della strategia o dell'apprendimento improvvisi o emergenti è vera tanto nella vita in generale quanto nel mondo degli affari. Pertanto, la strategia può essere formulata o pianificata sistematicamente, oppure può anche originarsi in modi imprevisti e imprevedibili. Può essere avviato da manager e operatori di medio livello o persone sul campo che prendono decisioni quotidiane volte a massimizzare il valore della scarsa capacità di produzione.

Pertanto, se le nuove strategie devono emergere in modi inaspettati, i manager dovrebbero essere costantemente consapevoli del cambiamento dei modelli di azione nelle loro attività. Inoltre, i top manager dovrebbero essere pronti ad apprendere e ad essere attenti ai cambiamenti dei modelli nel business in modo che siano in grado di abbracciare la nuova strategia quando diventa evidente dalle azioni dei dipendenti di livello inferiore che questo nuovo approccio potrebbe offrire un percorso redditizio per il futuro.

Per cogliere i vantaggi della strategia emergente, i manager devono promuovere l'apprendimento organizzativo, ovvero la capacità di un'organizzazione di monitorare i cambiamenti nel proprio ambiente e adeguare i propri processi, prodotti e servizi per capitalizzare tali cambiamenti. Devono utilizzare i loro sistemi di misurazione e controllo delle prestazioni per incoraggiare i dipendenti a innovare costantemente e cercare i segnali di cambiamento nel business.

I manager devono incoraggiare i dipendenti a sperimentare, a trovare nuove opportunità e a testare nuove idee. E, forse la cosa più importante, devono garantire che i sistemi di misurazione e controllo delle prestazioni creino canali di comunicazione efficaci per spostare queste informazioni su una linea che va dai dipendenti ai senior manager della sede centrale. Il feedback diventa fondamentale per l'apprendimento, consente ai manager di perfezionare e, a volte, cambiare radicalmente le loro strategie di business.

2. Controllo di gestione:

Il controllo di gestione si riferisce alla valutazione da parte dei dirigenti di livello superiore delle prestazioni dei manager di medio livello. Il controllo di gestione fa parte delle attività generali di pianificazione e controllo utilizzate da un'organizzazione. Il controllo di gestione è un'attività tra la formulazione della strategia e il controllo delle attività. Il controllo di gestione è un processo mediante il quale la direzione tenta di dirigere gli sforzi di un'organizzazione per raggiungere gli obiettivi e gli obiettivi pianificati.

Secondo Anthony e Govindrajan:

"Controllo di gestione è il processo attraverso il quale i manager influenzano gli altri membri dell'organizzazione per implementare le strategie dell'organizzazione".

Il controllo di gestione garantisce che i risultati effettivi corrispondano o addirittura migliorino su obiettivi, budget o standard pianificati.

Il controllo include i seguenti passaggi:

1. Determinazione di obiettivi, piani e standard.

2. Misurazione delle prestazioni effettive.

3. Confronto delle prestazioni effettive con i piani e gli standard.

4. Identificare le differenze rispetto ai piani e agli standard (specialmente quelle differenze che sono significative e indesiderabili).

5. Effettuare azioni correttive per portare risultati conformi ai piani o più vicini ai piani e agli standard.

Il controllo di gestione è un processo che i manager devono utilizzare per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Lo usano nella loro interazione tra loro e con i subordinati. È un processo orientato alle persone. I manager di linea sono i punti focali nel controllo di gestione. Fanno i piani per raggiungere gli obiettivi, e sono le persone che devono influenzare gli altri e le cui prestazioni sono misurate.

Il personale raccoglie, riassume e presenta informazioni utili nel processo e fa calcoli che traducono i giudizi di gestione nel formato del sistema. Tale personale può essere di grandi dimensioni. In effetti, il reparto di controllo è spesso il più grande dipartimento del personale di un'azienda, ma le decisioni significative sono prese dai responsabili di linea. Gli obiettivi, le strategie e le politiche sono presi come indicato nel processo di controllo di gestione. Il controllo di gestione mira a implementare strategie e si occupa delle azioni di manager e dipendenti nei loro sforzi per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

I requisiti di pianificazione e controllo delle unità aziendali che perseguono strategie diverse sono piuttosto diversi. Shank e Govindrajan affermano che per un'efficace implementazione, ci dovrebbe essere congruenza tra la missione scelta e il tipo di controllo utilizzato.

Shank e Govindrajan sviluppano l'adattamento della missione di controllo usando la seguente linea di ragionamento:

"La missione della business unit influenza le incertezze che affronta il suo direttore generale e i compromessi a breve termine contro quelli a lungo termine che lui o lei fa.

I sistemi di controllo di gestione possono essere sistematicamente variati per aiutare a motivare il gestore a far fronte in modo efficace all'incertezza e ad effettuare opportuni compromessi a breve termine rispetto a quelli a lungo termine.

Pertanto, le diverse missioni richiedono spesso sistemi di controllo di gestione sistematicamente differenti. "

Il controllo di gestione è generalmente basato su budget e standard. Tuttavia, se le circostanze utilizzate per pianificare sono cambiate, il controllo di gestione dovrebbe considerare le azioni rispetto alle nuove condizioni. Inoltre, il controllo di gestione dovrebbe consentire ai gestori, se trova modi migliori di fare, di deviare dai piani se ciò contribuirebbe al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa.

Il controllo di gestione è sistematico ma non meccanico. Mira a influenzare il comportamento umano, a promuovere la comprensione e le interazioni tra i dipendenti ea incoraggiare i manager ad agire in modo tale da raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione mentre soddisfano i loro obiettivi personali. Cioè, la congruenza dell'obiettivo dovrebbe essere raggiunta il più possibile.

3. Compito o controllo operativo:

Il controllo delle attività è noto anche come controllo delle azioni, controllo operativo, controllo degli input e controllo pre-transazione. Controllo operativo o controllo operativo significa la valutazione dei dipendenti a livello operativo da parte dei manager di medio livello. Il controllo delle attività si concentra sul controllo delle opere eseguite dagli individui in un'organizzazione. Mira a controlli dettagliati di tutte le procedure utilizzate dai singoli durante lo svolgimento delle attività, in particolare a livello inferiore di gestione. Il controllo delle attività include il processo di correzione o prevenzione della variazione delle attività programmate (stabilite) da obiettivi, procedure o standard definiti in anticipo. In altre parole, il controllo delle attività enfatizza la corrispondenza tra le attività effettive e i risultati con gli standard.