Sistema di distribuzione ibrida: evitare il caos e massimizzare l'efficienza utilizzando il sistema di distribuzione ibrido

Sistema di distribuzione ibrida: evitare il caos e massimizzare l'efficienza utilizzando il sistema di distribuzione ibrido!

Una società deve gestire un sistema di distribuzione ibrido per evitare il caos e massimizzare l'efficienza. Responsabilità, relazioni e compensazioni tra i vari membri del canale devono essere chiarite.

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Una società riceve il suo sistema di distribuzione in eredità. L'azienda inizia il suo viaggio servendo un particolare tipo di cliente. La società potrebbe inizialmente avere come target grandi aziende, quindi istituisce un team di addetti alle vendite per servire e gestire questi grandi account.

Ma presto ha scoperto che le piccole imprese erano interessate al suo prodotto. Ha utilizzato la sua forza vendita esistente per servire anche questi piccoli account, ma presto ha scoperto che non era economico servire questi piccoli account con la loro forza vendita esistente.

Quindi la compagnia nomina un gruppo di venditori di telemarketing per servire questi piccoli account. Ma i venditori rimasero responsabili dei conti minori che giacevano nel loro territorio. Ai telemarketing veniva anche chiesto di occuparsi delle questioni di routine dei grandi conti per liberare un po 'di tempo prezioso dei venditori.

Con l'espansione dei mercati del prodotto, la società ha deciso di nominare distributori indipendenti per lo stoccaggio e la vendita dei suoi prodotti. Un gruppo separato di professionisti del marketing cura questa parte di questo business. Ben presto ci fu una grande confusione.

Nessuno sapeva a chi doveva vendere e chi era il cliente di qualcun altro. Gli stessi clienti venivano sollecitati da membri diversi di canali diversi con diversi tipi di offerte. Più di una persona ha chiesto il risarcimento per una vendita. I clienti non sapevano a chi rivolgersi per domande o problemi specifici.

Non è che l'azienda avrebbe potuto evitare questo caos continuando a vendere solo impiegando la forza vendita diretta. Sarebbe proibitivo, in termini di costi, servire i piccoli conti utilizzando la forza vendita diretta.

Allo stesso modo, se la società avesse iniziato con distributori indipendenti che servivano piccoli conti, avrebbe dovuto nominare dei venditori per servire grandi conti se si presentassero tali opportunità. Non ci si può fidare dei distributori indipendenti per fornire i servizi che i grandi conti si aspettano.

Pertanto, poiché l'insieme di clienti di un'azienda diventa più diversificato, il mantenimento di un singolo canale di distribuzione diventerà inefficace o antieconomico. L'aggiunta di nuovi canali è indispensabile quando i requisiti dei clienti diventano diversi. Ma il processo può essere realizzato in un modo più ponderato e deliberato piuttosto che essere una reazione istintiva alla crescente diversità tra i clienti.

Tre problemi sono importanti in questo compito. Quale canale dovrebbe servire quali clienti? Quale canale svolge i compiti delle funzioni di vendita e per quali clienti? Quale canale viene compensato per quali clienti e per quali attività? Queste sono domande complicate e non ci saranno risposte dirette.

Ma è importante porre queste domande ogni volta che l'azienda decide di aggiungere un altro canale perché ogni volta che viene aggiunto un canale, le relazioni esistenti, le responsabilità e le strutture di compensazione tra i vari membri del canale vengono alterate. E l'azienda deve discutere e fissare le nuove relazioni, responsabilità e strutture retributive nel modo più preciso possibile.

Le reazioni dei clienti a queste nuove relazioni e responsabilità sono molto importanti. Se un cliente è disturbato dal nuovo accordo, è probabile che cambierà la sua attività.

Ad esempio, supponiamo che i telemarketing siano aggiunti come un nuovo canale rispetto alla forza vendita diretta che la società aveva precedentemente distribuito. In precedenza la forza vendita svolgeva tutti i compiti della funzione vendite per i conti esistenti, molti dei quali erano grandi, sebbene la società avesse iniziato a concentrarsi sull'acquisizione di piccoli conti. La forza vendita ha ricevuto tutta la commissione proveniente da questi account.

Le nuove responsabilità possono essere eseguite come segue. I venditori di telemarketing eseguono tutti i compiti della funzione di vendita per i piccoli account, ma se ritengono che la visita di un venditore possa aiutarli a concludere un affare redditizio, possono chiedere al venditore di servire i grandi account di quel territorio per sollecitare l'account una visita.

I venditori svolgerebbero la maggior parte dei compiti della funzione di vendita per i grandi clienti, ma i telemarketing sarebbero tenuti a gestire le questioni di routine con loro sotto la guida dei rispettivi venditori.

La struttura retributiva deve essere progettata in modo tale che un venditore sia felice di sigillare un piccolo conto su richiesta di un venditore di telemarketing perché verrà ricompensato per il compito di fare una visita. Allo stesso modo il telemarketer non si preoccuperà di condividere una parte della sua commissione perché capisce che se non fosse per l'aiuto del venditore, l'account più piccolo non sarebbe stato convertito.

Allo stesso modo l'addetto alle vendite si accontenta di separarsi da una parte della sua commissione dai grandi conti in quanto ha più tempo per perseguire nuovi account e ai venditori di telemarketing non importa qualche extra reddito per effettuare alcune chiamate extra.

I grandi clienti sono contenti che ci siano anche alcune persone nella società del venditore oltre al loro venditore che può risolvere piccole difficoltà e che non devono essere completamente dipendenti da lui o aspettare che la sua visita risolva i loro problemi. I piccoli account sono felici perché le loro obiezioni e richieste sono state curate personalmente da un rappresentante della società del venditore.

Le nuove responsabilità, le relazioni e le strutture retributive potrebbero non sembrare così chiare, specialmente se molti canali stanno cercando di servire un ampio gruppo di clienti diversi, ma non necessariamente devono essere tanto disordinati quanto la maggior parte dei canali ibridi. L'idea essenziale è sollevare queste domande difficili e rispondere nel modo più semplice possibile.

Possono ancora esserci confusioni e conflitti e devono essere costantemente affrontati e risolti. Una società di solito si mette nei problemi spingendo le domande scomode delle responsabilità, delle relazioni e della struttura retributiva sotto il tappeto, e sperando che i membri di vari canali risolvano automaticamente questi problemi tra di loro nel corso del tempo.

Possono, ma ciò non sarà nel migliore interesse dell'azienda e dei suoi clienti. Quando si tratta di gestire un sistema di distribuzione ibrido, non è utile.