Customer Life Time Value e la sua massimizzazione

Il valore vita-vita del cliente (CLV) è il valore attuale netto del flusso di profitti futuri attesi dagli acquisti a vita del cliente. Cioè, ciò che l'impresa guadagnerà da ogni cliente nel corso della sua vita, presa ad un tasso adeguato. Ciò significa tempo di vita del cliente, il valore dipende da come un'azienda può massimizzare la redditività del cliente a lungo termine.

Quindi la domanda è; qual è la redditività del cliente? Ciò che rende redditizio il cliente? Pertanto, un "cliente redditizio" è una persona, una famiglia o un'azienda che nel corso del tempo produce un flusso di entrate che supera una quantità accettabile del flusso di costi dell'azienda per attrarre, vendere e fornire assistenza a tale cliente. Qui, l'accento è posto sul flusso di vita delle entrate e dei costi, non sull'utile da una particolare transazione.

Tale redditività del cliente viene valutata individualmente, per segmento di mercato o per canale. Sebbene le aziende siano riuscite a misurare la soddisfazione del cliente, la maggior parte di esse non è riuscita a misurare la redditività dei singoli clienti.

Tuttavia, infine, il marketing è l'arte di attrarre, mantenere e aumentare ulteriormente i clienti redditizi. Una regola di marketing ben consolidata è 20-80, il che dice che il 20% dei clienti raggiunge l'80% dei profitti della società.

Tuttavia, il Sig. William A. Sreden nel suo titolo "Proprietà del mercato; L'arte e la scienza del divenire "NY Amcon", ha modificato questa regola per leggere come 20-80-30, al fine di riflettere l'idea che il 20% dei clienti generano l'80% degli utili dell'azienda, metà dei quali persi inferiore al 30 percento dei clienti non redditizi.

Ciò implica che un'azienda può migliorare i suoi profitti "licenziando" i suoi clienti peggiori o non redditizi. Inoltre, è interessante sapere che questi cosiddetti 20 percento non producono sempre l'80 percento dei profitti dell'azienda, perché non esiste una regola rigida e veloce per i maggiori clienti della società che ottengono il profitto più.

È così perché i clienti più grandi richiedono un servizio considerevole e ricevono le più alte concessioni possibili sotto forma di sconti e riduzioni.

Al contrario, i clienti più piccoli pagano l'intero prezzo e ricevono il minimo di servizi e meno concessioni. Tuttavia, una cosa è certa che trattare con i clienti più piccoli riduce la redditività.

Tra i due clienti di medie dimensioni si ottiene un buon servizio e si paga quasi il prezzo pieno e sono molto spesso i più redditizi. Questo è il motivo per cui molte grandi aziende si stanno concentrando sui segmenti di mercato dei clienti di medie dimensioni rispetto ai clienti di grandi dimensioni. Tuttavia, non possono permettersi di trascurare né le grandi dimensioni né le piccole dimensioni poiché le società interessate sono il profitto totale complessivo e la redditività individuale.

Analisi della redditività del cliente:

L'analisi della redditività del cliente (CPA) viene calcolata in secondo luogo con gli strumenti di contabilità, ovvero Activity Based Costing (ABC). Sotto questo, la società stima tutte le entrate provenienti dai clienti, meno tutti i costi.

I costi dovrebbero includere non solo i costi di produzione e distribuzione dei prodotti e dei servizi, ma anche i costi come le telefonate del cliente, il viaggio per visitare il cliente, l'intrattenimento e i regali, tutte le risorse dell'azienda che sono andate a servizio del cliente .

Quando questo viene fatto per ogni cliente, è possibile classificare i clienti in diversi livelli di profitto; I "clienti platino" più redditizi; "Clienti d'oro" redditizi; "clienti di ferro" bassa redditività ma desiderabile e "clienti principali" non redditizi e indesiderabili.

Qui, il compito dell'azienda è quello di passare da "clienti di ferro" a clienti di livello "gold-tier" e "gold tier in" o "platinum tier" o renderli redditizi aumentando i loro prezzi o abbassando il costo del loro servizio.

Generalmente, i marketer devono segmentare i clienti in quelli che vale la pena perseguire rispetto a quei clienti potenzialmente meno redditizi che dovrebbero ricevere meno attenzione, se non del tutto, se ve ne sono.

Ravi Dhar e Rashi Glazer nel loro articolo "Hedging Customers" in Hasvard Business Review, maggio 2003, fanno un'interessante analogia tra le persone che costituiscono il portafoglio clienti dell'azienda per un'azienda e le azioni che costituiscono un portafoglio di investimenti.

Proprio come con quest'ultimo, è importante calcolare il beta, o il valore di rischio-premio, per ciascun cliente e diversificare di conseguenza il portafoglio clienti. Dal loro punto di vista, le imprese dovrebbero assemblare portafogli di soggetti negativamente correlati in modo che il contributo finanziario di uno compensi i deficit di un altro per massimizzare il valore di vita del rischio rettificato del portafoglio.

Le aziende devono non solo essere in grado di creare un alto valore assoluto, ma anche parenti di alto valore per i concorrenti a un costo sufficientemente basso. In effetti, il vantaggio competitivo è la capacità di un'azienda di esibirsi in uno o più modi in cui la competizione non può o meno corrispondere.

Ecco perché il signor Michael Porter ha esortato le aziende a costruire un vantaggio competitivo sostenibile. Tuttavia, solo alcuni vantaggi competitivi sono sub-macchinabili. Nel migliore dei casi, potrebbero essere in grado di fare leva.

Un "vantaggio leva-capacità" è quello che un'azienda può utilizzare come trampolino di lancio per nuovi vantaggi proprio come Microsoft, famosa in tutto il mondo, ha sfruttato il proprio sistema operativo in Microsoft Office e poi in applicazioni non funzionanti.

In generale, un'azienda che spera di resistere deve essere nel business di inventare continuamente nuovi vantaggi. Qualsiasi vantaggio competitivo deve essere visto dai clienti come un "vantaggio del cliente".

Ad esempio, se una società definisce più velocemente rispetto ai suoi concorrenti, questo non sarà un vantaggio per il cliente se i clienti non valutano la velocità. Le aziende devono concentrarsi sulla costruzione di vantaggi per i clienti. Quindi forniranno un alto valore e soddisfazione del cliente, che porta ad alti acquisti ripetuti e infine a una redditività aziendale elevata.

Misurazione del valore di vita del cliente:

Si è già notato che il valore di vita del cliente (CLV) rappresenta il valore attuale netto del flusso di profitti futuri attesi negli acquisti di vita del cliente. Questo può essere un esempio di stima del CLV.

Fai in modo che un'azienda analizzi il suo nuovo costo di acquisizione dei clienti:

io. Costo delle chiamate di vendita medie inclusi salari, commissioni, benefici e spese Rs. 300.00

ii. Numero medio di chiamate di vendita per convertire un cliente medio in cliente Rs. 4.00.

iii. Costo di attirare un nuovo cliente Rs. 1.200. Cioè, Rs. 300 x 4 = Rs. 1.200. Questa sembra essere una sottostima perché il calcolo ha cambiato il costo della pubblicità e della produzione, oltre al fatto che solo una minima parte di tutti i prospect preservati finiscono per essere convertiti in clienti.

Supponiamo ora che l'azienda stimino il valore medio del cliente come segue:

io. Entrate annuali del cliente: Rs. 500

ii. Numero medio di anni fedeli: 20

iii. Margine di profitto della società: 0, 10

iv. Valore del tempo di vita del cliente: Rs. 1.000

Cioè: (Rs 500 x Yrs. 20 x 0.10) Rs. 1.000. Questa società in questione sta spendendo di più per attirare nuovi clienti di quanti ne valga la pena. A meno che l'azienda non sia in grado di sottoscrivere clienti con un numero minore di chiamate, spenda meno per chiamata, stimoli una maggiore spesa annua per i nuovi clienti, trattiene il cliente più a lungo o venda prodotti a più alto profitto, è destinato alla bancarotta.

Oltre alla stima media del cliente, una società ha bisogno di un modo di stimare il CLV per ogni singolo cliente per decidere quanto investire in ciascun cliente, naturalmente.

I calcoli CLV forniscono un quadro quantitativo formale per pianificare gli investimenti dei clienti e aiutare gli operatori di marketing ad adottare una prospettiva a lungo termine.

Tuttavia, una sfida nell'applicare i concetti CLV è di arrivare a stime affidabili di costi e ricavi. Gli addetti al marketing che utilizzano i concetti CLV devono anche fare attenzione a non dimenticare l'importanza delle attività di marketing a breve termine e di marca che contribuiscono ad aumentare la fedeltà dei clienti.