Processo di controllo: note sul processo di controllo

Ecco le tue note sul controllo del processo!

1. Impostazione degli standard (target):

Uno standard indica un obiettivo o il criterio rispetto al quale viene misurata la performance effettiva. Gli standard diventano la base per i confronti e il manager insiste sul rispetto degli standard.

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Gli standard devono essere raggiungibili, gli standard alti o molto alti che non possono essere raggiunti non sono di alcuna utilità. Gli standard devono essere stabiliti tenendo conto delle risorse dell'organizzazione e, per quanto possibile, gli standard devono essere definiti in termini numerici o misurabili.

Per esempio,

io. Vendita standard - Rs 20 lakh all'anno

ii. Profitto standard -Rs 4 lakh

iii. Riduzione del costo del 5%.

A volte non è possibile esprimere gli standard in termini numerici. Ad esempio, l'impostazione di standard di qualità o standard per il lavoro manageriale, ecc. Gli standard devono specificare il limite di tempo entro il quale devono essere raggiunti e, per quanto possibile, gli standard devono essere stabiliti per un breve periodo. Se vengono stabiliti standard a lungo termine, questi devono essere suddivisi in brevi periodi.

Ad esempio, la vendita standard pa è 12, 00.000, quindi al mese 1, 00.000 target può essere preso per il confronto. Con obiettivi o standard a breve termine gli errori possono essere rilevati in anticipo e possono essere intraprese azioni tempestive. Gli standard devono essere aggiornati di volta in volta tenendo conto dei cambiamenti degli ambienti aziendali.

Alcuni esempi di standard utilizzati in aree funzionali:

(1) Funzione di produzione:

(a) Produzione target di 10.000 unità al mese.

(b) Il costo standard per unità è Rs 10 / -.

(d) Riduzione della produzione difettosa dal 10% al 5% entro la fine di un anno.

(2) Funzione di marketing

(a) Vendita target 1, 00.000 unità al mese.

(b) Aumento della quota di mercato del 10% in un trimestre.

(d) Aumento delle spese per il servizio post-vendita del 10%.

2. Misurazione della prestazione:

Dopo aver impostato gli standard, le prestazioni dei dipendenti vengono misurate valutando il lavoro effettivo svolto dai dipendenti. Quando la performance può essere misurata numericamente, è molto conveniente misurare la performance. Durante la misurazione delle prestazioni, viene tenuto presente l'aspetto quantitativo e qualitativo delle prestazioni.

A volte i dipendenti raggiungono gli standard quantitativi ignorando gli standard qualitativi. Questo è il motivo per cui si misurano anche gli standard di qualità delle prestazioni. Alcuni parametri di qualità sono fissati per misurare lo standard di qualità quando aumenta il numero di rifiuti o il ritorno delle vendite. Indica un basso standard di qualità.

Generalmente la performance dei manager viene misurata osservando il livello di efficienza generale dell'organizzazione. Le prestazioni del reparto di ricerca e sviluppo sono misurate dal cambiamento tecnologico e dall'aggiornamento del reparto di produzione.

La performance del dipartimento finanziario viene misurata controllando i coefficienti di solvibilità e liquidità ecc. La performance deve essere misurata periodicamente in un breve periodo di tempo.

3. Confrontare le prestazioni rispetto allo standard:

Dopo aver misurato le prestazioni, il gestore confronta le prestazioni effettive con le prestazioni pianificate e lo standard. Se c'è una corrispondenza in entrambi, la funzione di controllo termina solo lì. Ma se c'è discrepanza o deviazione, il manager cerca di scoprire l'entità della deviazione. Se la deviazione è minore, dovrebbe essere ignorata. Ma se la deviazione è maggiore, devono essere intraprese azioni tempestive.

4. Analizzare le deviazioni:

Tutte le deviazioni non devono essere portate all'attenzione del top management. È necessario stabilire una serie di deviazioni e solo i casi al di fuori di questo intervallo dovrebbero essere portati a conoscenza della gestione di livello superiore. Devono dividere le deviazioni in due categorie di deviazioni che devono essere seguite con urgenza in una categoria e decisioni minori o insignificanti in altre categorie. Queste due categorie devono essere controllate seguendo i seguenti modi:

(i) Controllo dei punti critici:

Significa mantenere l'attenzione su alcune aree chiave (KRA) e se c'è qualche deviazione in queste aree chiave, e quindi deve essere seguita con urgenza. Le aree chiave sono quelle che hanno impatto sull'intera organizzazione. Ad esempio, se vi è un aumento del costo di produzione di Rs 5, per unità e vi è un aumento del costo postale di Rs 20, è necessario concentrarsi maggiormente sulle ragioni per l'aumento dei costi di produzione poiché influenzerà il profitto e il futuro entrate di organizzazione, mentre i costi postali sono sostenuti raramente e i gestori non hanno alcun controllo sul costo postale.

(ii) Gestione per eccezione:

Significa che un manager che cerca di controllare tutto può finire per non controllare nulla. Le deviazioni che vanno oltre l'intervallo specifico dovrebbero essere gestite solo da manager e minime o piccole deviazioni possono essere ignorate.

Il manager non dovrebbe sprecare tempo ed energie nel trovare soluzioni per piccole deviazioni, piuttosto dovrebbe concentrarsi sulla rimozione di deviazioni di alto grado.

Ad esempio, se il costo di produzione aumenta di Rs 2, può essere ignorato, ma se aumenta di più di Rs 2, i manager devono cercare di scoprire le ragioni di tale aumento dopo aver individuato le ragioni delle deviazioni che richiedono attenzione immediata.

Queste deviazioni e ragioni devono essere portate a conoscenza della gestione di alto livello per la valutazione critica mentre l'aumento inferiore a Rs 2, può essere gestito a livello di supervisione o può essere ignorato anche per qualche tempo.

Le cause delle deviazioni possono essere molte: ad esempio, guasti alle macchine, personale inefficiente, carenza di risorse, eccesso o sottovalutazione degli standard. È molto essenziale scoprire la causa esatta e accurata della deviazione.

Vantaggi / Meriti di gestione per eccezione (MBE)

(i) Risparmia tempo e sforzi dei manager

(ii) focalizza l'attenzione dei dirigenti su questioni significative.

(iii) Nessuno spreco di tempo ed energia dei manager per risolvere problemi di routine. Questi sono risolti dai subordinati.

(iv) Distingue tra problemi critici e semplici.

5. Prendendo misure correttive:

Confrontando le prestazioni effettive con le prestazioni pianificate, il gestore verrà a conoscenza delle deviazioni tra il piano e le prestazioni effettive. Quindi il passo successivo è conoscere le ragioni di tali deviazioni e cercare di rimuovere le deviazioni in futuro. Il manager prende le misure per riportare tutto in pista, cioè secondo il piano.

L'adozione di misure correttive può comportare:

(a) Lascia che la situazione rimanga uguale se le deviazioni sono minori.

(b) Ridisegnare o ricollocare i piani o le strategie se questi sono sopravvalutati o non corrispondenti all'ambiente aziendale attuale.

Generalmente i gestori adottano misure per migliorare le prestazioni, ad esempio inviando i dipendenti per la formazione se la deviazione è dovuta a prestazioni inefficienti, riparando la macchina se il ritardo nelle prestazioni è dovuto a guasti dei macchinari, rendendo i supervisori più reattivi. Se il ritardo è dovuto alla disattenzione e alla pigrizia del dipendente, a volte i manager devono impostare di nuovo gli standard e gli obiettivi se gli standard non sono realistici e raggiungibili.

Questa revisione degli standard è chiamata revisione al ribasso perché gli standard sono ridotti per renderli realistici e realizzabili. A volte le prestazioni sono superiori agli standard impostati; in tal caso viene eseguita una revisione al rialzo del piano e i piani sono impostati ad un tasso elevato in modo che corrispondano con la performance effettiva.

Il manager deve prendere la misura correttiva solo trovando la causa alla radice della deviazione e provare a rimuovere quella causa.

Feedback nel controllo:

La funzione di controllo non termina adottando azioni correttive poiché è un processo continuo. Dopo aver suggerito la misura correttiva, viene preparato un rapporto di feedback. Il feedback si riferisce alla lista di ragioni per le deviazioni dei piani o per l'inefficienza nel funzionamento generale dell'organizzazione; insieme con le ragioni le misure correttive sono anche specificate nel rapporto di feedback e gli atti di feedback come base per stabilire lo standard per il prossimo anno e il processo di controllo riparte dal primo passaggio.