7 fasi della sequenza di break-through universale per un'organizzazione

Le fasi della sequenza di break-through universale per un'organizzazione sono le seguenti:

È indispensabile sviluppare l'abitudine di apportare miglioramenti annuali in termini di qualità e riduzione annuale dei costi di qualità, senza perdere terreno rispetto ai concorrenti che già ne hanno. Ciò di cui c'è bisogno è uno sforzo continuo per ottenere una svolta.

La svolta è una creazione organizzata di cambiamenti benefici.

Gli ingredienti principali di questo programma sono:

io. Accetta la responsabilità di apportare miglioramenti.

ii. Comprendere la sequenza universale degli eventi per apportare i miglioramenti.

iii. Acquisire familiarità con i concetti chiave e le tecniche con cui viene svolta la svolta universale.

iv Applicare la sequenza universale a problemi aziendali reali.

La sequenza rivoluzionaria universale è una road map per il successo e segue le seguenti fasi in un ordine particolare:

io. Prova del bisogno,

ii. Identificazione del progetto,

iii. Organizzazione per il miglioramento,

iv. Il viaggio diagnostico,

v. Azione correttiva,

vi Innovazione nella resistenza culturale al cambiamento e

vii. Tenendo i guadagni - controllo al nuovo livello.

Queste fasi sono descritte brevemente nei paragrafi seguenti.

(i) Prova della necessità:

I quadri intermedi saranno quelli che dimostreranno al top management che il miglioramento della qualità è necessario per la sopravvivenza. La prova di questo bisogno è facilmente fornita dalla quantificazione dei rifiuti cronici nella lingua del denaro sprecato. Una stima approssimativa dei costi di qualità può indicare l'area che necessita di miglioramenti e può aumentare la consapevolezza delle opportunità di riduzione dei costi.

(ii) Identificazione del progetto:

La consapevolezza generale delle opportunità deve essere convertita in progetti specifici per l'azione. Un progetto concordato fornisce un modo per raggiungere una svolta. Aiuta a garantire i budget, le strutture, il permesso necessari per condurre esperimenti, gli strumenti e le tecniche necessarie e il personale adeguato. I progetti prioritari possono essere decisi utilizzando il "principio di Pareto". I progetti prioritari saranno quelli che ottengono un punteggio elevato sui loro guadagni monetari sull'impegno investito, sulla quantità di potenziale miglioramento nella capacità di vendita di qualità e di prodotto, sulla loro urgenza, sulla facilità di tecnologia coinvolta e sul livello di accettazione da parte della direzione e della forza lavoro.

(iii) Organizzazione per il miglioramento:

Le responsabilità sono stabilite per tre livelli di attività:

(a) Guidare o guidare il programma generale di miglioramento.

(b) Sterzare o guidare individualmente ciascun progetto.

È necessario creare un ampio comitato o un gruppo di top manager per guidare il programma generale di miglioramento e impegnare fondi, personale e strutture.

Sono necessari più sottocomitati o task force per guidare i singoli progetti. La scelta dei membri del sottocomitato dovrebbe dipendere dall'abilità e dalla capacità di dare un contributo utile.

Dopo il completamento dell'organizzazione per il miglioramento, il percorso diagnostico è pronto per iniziare. Questo è il viaggio dai sintomi alla causa e dalla causa al rimedio.

(iv) Il viaggio diagnostico:

Il viaggio dal sintomo alla causa è uno stadio essenziale della sequenza decisiva.

Le capacità diagnostiche sono la capacità di progettare esperimenti o schemi di campionamento dei dati, raccogliere i dati appropriati senza errori, interpretare i risultati e testare teorie o proposizioni in offerta scientificamente.

I due tipi di difetti sono:

io. Operatore - difetti controllabili e

ii. Gestione difetti controllabili.

I difetti controllabili dalla direzione sono compresi tra l'80 e il 94% del totale. Si dice che gli operatori siano in uno stato di "autocontrollo" e che dispongano di tutti i mezzi necessari per controllare qualsiasi difetto risultante quando:

(i) Sanno cosa si aspetta da loro.

(ii) Sanno qual è la loro prestazione effettiva e

(Iii) Hanno i mezzi per regolare.

La diagnosi degli errori gestibili da parte della direzione richiede uno studio delle attuali pratiche di gestione e della tecnologia attuale.

Una diagnosi di successo può avvenire effettuando quanto segue:

(i) Un'analisi dei sintomi (per misurare ed esaminare i difetti).

(Ii) Una formulazione sistematica delle teorie per le cause dei sintomi (attraverso brain storming)

(iii) Test accurato delle teorie mediante l'analisi dei dati precedenti, studiando le operazioni e i processi correnti e conducendo esperimenti off-line.

Gli errori sono classificati come:

(a) Errori involontari - errori involontari, non prevedibili, che si verificano casualmente, che l'operatore non è in grado di fare.

(b) Errori di tecnica - errori che derivano dalla mancanza di conoscenza di una nuova tecnica essenziale. Sono non intenzionali, specifici e coerenti.

(v) Azione correttiva:

Il percorso correttivo per la gestione degli errori controllabili ha le seguenti fasi:

a) Scelta delle alternative:

La scelta tra molti rimedi alternativi può essere fatta quantificando per ogni alternativa l'impatto sui costi per l'azienda. Un'ottimizzazione dei costi aziendali e dei costi del cliente sono i criteri per scegliere il miglior rimedio alternativo. Dovrebbe essere preso in considerazione l'impatto di diversi fattori di costo come l'utilizzo di materiali, la produttività, il consumo di energia e la spesa per la ricerca di mercato.

(b) Manutenzione preventiva:

I manager di solito cercano di correggere ciò che è andato storto, cercano di rendere il lavoro difettoso buono, che è un'attività dispendiosa e dirompente. Al posto della lotta antincendio, i manager dovrebbero ricorrere ad attività a valore aggiunto come la manutenzione preventiva di macchine, strumenti, strumenti, computer e apparecchiature di processo automatizzate.

(c) Comunicazioni:

Adeguata, aperta comunicazione e feedback tra i vari dipartimenti sono cruciali. Procedure, istruzioni, politiche aziendali e obiettivi dovrebbero essere adeguatamente e chiaramente documentati. La comunicazione e il feedback incompleti possono causare errori.

(d) Assegnazione di responsabilità:

Sono necessarie responsabilità chiare per decisioni e azioni orientate alla qualità e devono essere identificate le persone disponibili a prendere decisioni e intraprendere azioni.

(e) Ispezione e test:

L'ispezione è un male necessario, che fino al momento in cui possiamo farne a meno, è in un disparato bisogno di miglioramento. Resta il fatto che l'ispezione di massa ei relativi costi associati non possono essere ridotti a meno che il tasso di difetti cronici non venga ridotto controllando la qualità dei processi di produzione utilizzando gli strumenti SPC e altre tecniche diagnostiche.

(f) Separazione dei problemi:

Il principio di Pareto viene applicato ai problemi diagnosticati per separare i pochi problemi vitali dai più banali. I pochi vitali sono la minoranza dei problemi che rappresentano la maggior parte dei difetti e dovrebbero essere affrontati per primi. I banali numerosi problemi che rappresentano una quantità relativamente bassa di difetti e costi dovrebbero essere affrontati individualmente o collettivamente a seconda dei tipi di problemi.

(vi) Resistenza al cambiamento:

L'applicazione benefica di rimedi per trattare con scarsa qualità può essere inibita da un ostacolo - "resistenza al cambiamento". Ciò può assumere la forma di ritardare le tattiche o il totale rifiuto del rimedio da parte dei dirigenti, dei supervisori, dei sindacati e anche dei lavoratori.

La resistenza al cambiamento tecnologico è dovuta a fattori sociali e culturali. Lo schema culturale della compagnia - un sistema serrato di credenze, abitudini, pratiche tradizionali ecc. Può inibire l'implementazione di qualsiasi cambiamento, che è visto come una minaccia.

Alcune azioni da intraprendere per affrontare la resistenza culturale sono:

(a) Fornire partecipazione:

La partecipazione di tutti gli interessati, sia nella pianificazione che nell'esecuzione delle modifiche, sarà utile per superare la resistenza culturale. Ogni partecipante dovrebbe essere trattato con dignità, in modo che un clima sociale favorevole, se sviluppato, possa rendere più accettabile la modifica.

(b) Fornire abbastanza tempo:

Si dovrebbe consentire un tempo adeguato affinché la modifica sia accettata, poiché ci vuole tempo per valutare e adattare i meriti o le minacce di un cambiamento.

(vii) Tenere i guadagni:

Ciò richiede che le forze operative si impegnino nel controllo, che consiste nella valutazione delle prestazioni attuali, nel confronto di questa prestazione con quella desiderata e in un'azione correttiva quando il confronto mostra una grande differenza che indica una situazione fuori controllo.

La direzione può assistere le operazioni per ottenere uno stato di autocontrollo fornendo quanto segue:

(a) Un processo in grado di contenere i guadagni,

(b) Nuovi standard stabiliti,

(d) Sistema di controllo stabilito.

Quando è stata raggiunta una svolta in nuovi livelli di prestazioni e i conseguenti guadagni sono stati mantenuti e stabiliti come il nuovo standard, la sequenza universale di interruzione di eventi è pronta per ricominciare.

Reingegnerizzazione significa cambiare radicalmente il modo di pensare di un'organizzazione e di conseguenza fare le cose. Si tratta di cambiare i processi, le strutture organizzative, lo stile e il comportamento del management, i sistemi di remunerazione e di remunerazione, nonché i rapporti con azionisti, clienti, fornitori e altri partner esterni. Reengineering è sinonimo di innovazione. Sta ripensando al modo in cui le cose sono sempre state fatte. È diverso dal miglioramento continuo e va oltre il miglioramento continuo, che è considerato graduale e incrementale e sta semplicemente facendo meglio ciò che è già stato fatto.

Secondo Masaaki Imai, il miglioramento può essere definito come Kaizen e l'innovazione-innovazione richiede miglioramenti radicali come risultato di grandi investimenti in tecnologia e / o attrezzature.

In realtà più esperti di qualità totale ora insistono sul fatto che il miglioramento continuo include l'innovazione, la reingegnerizzazione o il respiro. Pertanto, il termine miglioramento continuo si riferisce sia a miglioramenti incrementali che a breath-through.